Василий ФИВЕЙСКИЙ: в городской администрации с каждым годом больше квалифицированных, эффективных, современно мыслящих руководителей и специалистов

54Рубрика | Кадровые технологии

Текст | Александр ПОЛЯНСКИЙ

Фото | Из архива УГСК

И.о. начальника Управления государственной службы и кадров (УГСК) Правительства Москвы — о главных достижениях последних трех лет в кадровой сфере и целях городской кадровой политики в среднесрочной перспективе.

— Василий Юрьевич, как изменилось качество чиновничьего корпуса города Москвы за период работы команды Собянина?

— Чиновничий аппарат стал более профессиональным и, я бы сказал, технократичным в хорошем смысле этого слова. В нем появилось намного больше профильных профессионалов, которые имеют хороший опыт в соответствующих отраслях экономики. В том числе профессионалов из бизнес-структур.

Процент руководителей, которые при­шли к нам из бизнеса, достаточно высок — он существенно выше, чем был раньше; довольно много таких руководителей и в высшем эшелоне городской администрации.

Кроме того, у нас сейчас намного больше чиновников, имеющих хорошее образование, в том числе полученное в престижных западных университетах. Не могу сказать, что дипломы лучших мировых вузов — массовое явление, но счет уже идет на десятки.

Переход из бизнеса на работу в администрацию города — позитивное явление. Раньше к услугам тех, кто работал в бизнесе, прибегали гораздо реже.

Нельзя сказать, что те чиновники, которые работали раньше, не были профессиональны, но…

— Само понимание профессионализма стало иным?

— Да. Требуется другой набор компетенций. Реализовать это новое качество можно, прежде всего сочетая лучшие практики государственного управления и подходы, накопленные в бизнесе.

В том числе важно «привлекать на госслужбу» современные кадровые технологии, хорошо зарекомендовавшие себя в крупных корпорациях.

— Речь идет о технологиях оценки персонала?

— В частности.

Направлению оценки персонала в кадровой службе города около двух с половиной лет. Соответствующую работу организует отдел кадровых технологий нашего управления.

Экспертную функцию выполняет Центр кадровой диагностики персонала (Центр оценки), созданный на базе нашего подведомственного вуза — Московского городского университета управления Правительства Москвы (МГУУ Пра­ви­тель­ства Москвы).

Мы внедрили в работу этого направления методы и технологии оценки, полученные за более чем десятилетний период реализации подобных проектов в бизнесе. Мною лично и моими коллегами из Центра оценки было оценено в общей сложности около 4000 руководителей до прихода на работу в Правительство Москвы.

Большой комплекс оценочного инструментария — кейсы, упражнения, тесты и деловые игры, разработанный нами в бизнесе, мы начали адаптировать к специфике государственной гражданской службы еще в период моей работы в кадрах Аппарата Правительства Российской Федерации. И, придя в Управление государственной службы и кадров Пра­ви­тель­ства Москвы (УГСК) три года назад, мы сразу стали реализовывать наем на госслужбу, формирование резерва и другие кадровые проекты и процессы с применением профессиональных оценочных методик.

За это время накапливалась серьезная статистика, несколько тысяч сотрудников государственного аппарата прошли через наш Центр оценки, в том числе руководители самого высокого ранга. И на сегодня, по сути, нами уже выработана полностью новая методика, хорошо адаптированная под специфику госслужбы.

Набранная статистика помимо повышения качества оценки дает нам возможность сравнения результатов специалистов и руководителей по всем ключевым компетенциям в городской администрации и, например, в крупном бизнесе. Такой сравнительный анализ мы периодически проводим, создаем специальные базы данных.

И могу констатировать, что на сегодня большинство ведущих сотрудников (руководители департаментов и их заместители, начальники управлений и отделов) органов власти Москвы по основным управленческим и профессиональным компетенциям находится на уровне руководителей аналогичных структурных подразделений таких компаний, как «Газпром», ЛУКОЙЛ, «Норильский никель» и других…

— Но проигрывают им в доходе…

— У нас довольно приличная система мотивации, если считать не только заработную плату, но и соцпакет, а также бонусно-премиальную часть. Хотя она, конечно, еще не может сравниться с системами мотивации крупнейших международных и отечественных корпораций.

Пока нам не удалось полностью выровнять по доходам госслужбу и бизнес, как, например, в Сингапуре. Но со средним бизнесом, а по некоторым позициям и с крупным — уровень дохода в городской администрации вполне сопоставим.

Главные факторы привлекательности работы в столичном государственном аппарате — уровень и масштаб решаемых задач. Мы предлагаем работу в одном из крупнейших мегаполисов мира, городе уникальном — с точки зрения сочетания масштаба, структуры, перечня стоящих задач и специфики (транспортных проблем, климата и многих других).

Кстати, систематически отправляем наших специалистов и руководителей в зарубежные стажировки, но при этом отдаем себе отчет в том, что по многим аспектам нам практически не у кого учиться. Можно взять какие-то наработки за основу, но подходы придется вырабатывать самостоятельно — настолько Москва уникальный город!

В бизнесе, даже очень крупном, как правило, таких задач не бывает, и многие специалисты готовы сколько-то проиграть в зарплате, но поучаствовать в решении этих задач. Причем кто-то из них сознательно выбирает для себя карьеру госслужащего, а кто-то идет для собственного профессионального развития и для того чтобы увеличить свою стоимость на рынке труда. И затем, возможно, вернется в бизнес.

— Но городская администрация отличается от бизнеса. Это сфера служения людям, реализации интересов избирателей, а не целей предпринимателей, как в бизнесе…

— Безусловно. Например, в бизнесе существует такая компетенция, как «клиентоориентированность». Применительно к государственной службе мы ее трансформировали в ориентацию на потребности жителей города и гостей столицы. И здесь есть некоторая разница — в отличие от бизнеса государственные органы предоставляют гражданам государственные услуги бесплатно и не на «рыночных условиях». Ведь в отношении коммерческих услуг каждый из нас может выбрать того поставщика, который нам больше подходит с точки зрения качества, цены и многих других факторов. А в случае с государственными услугами ситуация иная. Поэтому и требования к чиновникам, с одной стороны, жестче, а с другой — им необходимо владеть навыками работы с клиентами на уровне хорошей клиентоориентированной бизнес-компании. А для этого они должны хорошо понимать потребности жителей, их проблемы и запросы.

Стоит отметить, что для госслужбы эта компетенция важна на любом уровне — от первых лиц до рядового специалиста. При этом, разумеется, ее нужно правильно оценивать при приеме на работу и любых кадровых перемещениях, а это порой непросто. Ведь почти каждый кандидат или действующий чиновник в ходе оценки стремится декларировать приверженность потребностям жителей — и нужно уметь распознать: в каком случае это преимущественно социально-желательное поведение или высказывания, декларации, а в каком — внутренняя установка и убеждение.

Наверное, стоит отметить еще один ключевой аспект в деятельности чиновников городской администрации — публичность. Очень важно, чтобы и действия чиновников, и основные аспекты работы органов государственной власти были публичны, прозрачны, доступны для понимания широкой публики. В полной мере это должно относиться и к процедурам оценки и отбора чиновников.

Для всех нас очень важно, чтобы чиновники приходили на должности по итогам открытых и гласных конкурсов (в тех случаях, когда этого требует закон) или по результатам хорошо проработанных процедур оценки и отбора.

В качестве примера можно привести наши новые подходы к формированию резерва на должности глав районных управ города. Строго говоря, согласно федеральному законодательству о госслужбе, для назначения на эти должности конкурс не требуется: это должности руководителя органа исполнительной власти, замещаемые на основании срочного служебного контракта. Но мы сознательно пошли на организацию открытого конкурса — именно для того, чтобы привлечь профессиональных кандидатов не только из нашей системы, а также познакомить широкую общественность с нашими подходами к подбору руководителей.

Такой конкурс мы проводили уже дважды — в декабре прошлого года и весной — летом этого года. Кандидаты проходили три этапа отбора (конкурс документов, Центр оценки и решение городских кейсов в режиме онлайн). Нашими экспертами помимо специалистов по оценке выступали префекты административных округов города Москвы, руководители бизнес-компаний, муниципальные депутаты и представители общественности. По результатам первого конкурса в резерв было отобрано 64 кандидата, более половины из них уже назначены на должности глав управ. Сейчас мы отобрали 60 кандидатов, список опубликован на нашем кадровом портале (talent.mos.ru). Кстати, в обоих конкурсах приняли участие представители бизнес-сообщества: таких кандидатов пока немного, но они есть.

— В том числе руководители управляющих компаний?

— Да, руководители управляющих компаний, первые лица ГУИСов — они хорошо знают работу городских управ. Но основной костяк резерва — так сказать, наш «внутренний резерв» — заместители глав управ и руководители структурных подразделений префектур.

Это вполне объяснимо: у действующего зама главы управы больше шансов стать эффективным главой управы, чем у человека со стороны. А у кандидатов не из системы городского управления таких шансов крайне мало. Ведь ему необходимо разобраться в специфике управления хозяйством района, изучить массу нормативных актов, регламентирующих деятельность управ, а главное — сам район. Поэтому сначала «внешнему» кандидату необходимо хотя бы год поработать на должности одного из ключевых замов главы управы — например по ЖКХ.

— Какова в целом политика формирования кадрового резерва на руководящие должности городской администрации?

— Кадровый резерв формируется на основе 79-го федерального закона и соответствующего указа мэра Москвы по единой методологии, вырабатываемой нашим управлением. В указе определены процедуры формирования, допустимый объем резерва, требования к резервистам… Сегодня кадровый резерв существует, как я уже сказал, на должности глав управ, а также формируется всеми органами власти города и в Аппарате мэра и Правительства Москвы.

Для нас очень важно, чтобы наши резервы не были формальными. Дело в том, что при отборе кандидатов на должности, замещаемые по конкурсу, у руководителя есть возможность брать кандидатов из резерва без проведения конкурса. Поэтому некоторые руководители стремятся поместить как можно больше своих сотрудников в резерв, чтобы в дальнейшем производить назначения из их круга.

Задача нашего управления — контролировать качество резерва и его востребованность: не разрешать формального подхода, допускающего к назначению только «своих» кандидатов.

— Вы занимались формированием резерва в федеральном правительстве. Тот резерв был хорошо известен — он публиковался в прессе, его состав обсуждался…

— Да эта работа и сейчас продолжается моими коллегами в Правительстве Российской Федерации. При этом, как я уже отмечал, мы тоже публикуем списки наших резервистов. И доступ к базам данных есть у всех руководителей.

— Повышение качества персонала — не только отбор, но и повышение квалификации…

— Совершенно верно. Наша основная площадка для обучения чиновников — МГУУ Правительства Москвы. Причем учат наших чиновников не только и даже не столько профессора университета, но прежде всего наши руководители (среди них и министры Правительства Москвы) и ключевые специалисты, иногда — федеральные чиновники и представители бизнеса.

Матрица образовательных программ охватывает все уровни чиновников и все основные сферы управления городом (ЖКХ, транспорт, строительство, экономика, финансы и другие). Отдельно стоит сказать о наших специальных программах для так называемых целевых групп — например для глав управ.

Эта программа построена по модульному принципу и включает такие разделы, как персональная эффективность руководителя, экономика и финансы городского хозяйства, показатели эффективности глав управ (KPI), работа со СМИ, публичные выступления, работа с населением, и другие. А для общего развития мы включили лекции по урбанистике и теории развития больших городов. Программа дополняется зарубежными стажировками — в частности, мы направляем участников в Норвегию как страну с похожими климатическими особенностями и при этом с высокой культурой ведения городского хозяйства.

— А в Сингапур?

— В Сингапур тоже. Мы перенимаем там опыт, в том числе в сфере управления персоналом госслужбы. Относительно недавно была поездка, в которой мы знакомились с программами колледжа госслужбы Сингапура, а также школы Ли Куан Ю. Такие стажировки весьма полезны, что называется, для «расширения сознания» руководителя, знакомства с передовым международным опытом.

Вообще образовательный уровень городской администрации, с моей точки зрения, достаточно высок и сейчас. Но, конечно, проблемы в образовательной системе не обошли государственный аппарат.

Мы уже неоднократно сталкивались с поддельными дипломами. Проверка дипломов входит в наш стандартный проверочный пакет. Причем в большинстве случаев обладателями поддельных дипломов были люди после вуза, даже работавшие на госслужбе, — им существенно за 30…

Для проверки диплома иногда недостаточно справиться о бывшем студенте или слушателе в самом вузе: если там действует коррупционная схема, вуз подтвердит выдачу диплома. Приходится наводить справки на Гознаке — печатался ли диплом с таким номером и направлялся ли в данный вуз. Увы, сейчас мы вынуждены проводить проверочные процедуры по каждому специалисту, нанимаемому на госслужбу.

— Насколько принципиальна для специалиста госслужбы степень MPA — ­master of public administration?

— Сегодня в России рынок MPA только зарождается. Соответствующие программы существуют лишь в президентской академии (РАНХиГС при Президенте Российской Федерации) и Высшей школе экономики, в нашем университете мы пока еще планируем создать собственный MPA.

При этом есть множество вузов, дающих образование по направлению подготовки «Государственное и муниципальное управление». То, чему и как там учат, у нас — чиновников-практиков — вызывает большие вопросы.

На мой взгляд, подобная специальность хороша как вторая, как приложение к качественному базовому образованию. Потому что в подобном образовании важна применимость к тем задачам, которые возникают в практической деятельности. Вузы часто оторваны от практической деятельности, и знания, даваемые там, довольно абстрактны и малоприменимы.

И дело не в существующих недостатках отечественной системы высшего образования — то же самое можно сказать и в отношении обучения на Западе. Если тот или иной специалист получил британский MPA, это большой плюс с точки зрения расширения его кругозора, но применимость значительной части полученных знаний на практике будет очень низкой.

По моему мнению, практический опыт работы в городской администрации — например в Аппарате мэра и Пра­ви­тельства Москвы или нашем Де­пар­таменте финансов плюс модульные программы, которые мы даем сотрудникам госаппарата, в значительной степени заменяют профессиональное обучение чиновничьей профессии.

Чиновник, проработавший на ключевых должностях 5–8 лет, прошедший наше целевое обучение по модульным программам, включая систему стажировок, может уже преподавать на курсе MPA или на направлении подготовки «Государственное и муниципальное управление», то есть сам давать новые знания, а не получать их.

— Обучение по соответствующим программам чиновникам нужно, скорее, для их резюме?

— Не только. Помимо, конечно, приобретения знаний есть и другие причины. Обучение на таких программах — это своего рода способ попадания в профессиональное сообщество, в среду общения с коллегами из других структур. Это важно при обмене опытом, поэтому мы поощряем подобное обучение сотрудников городской администрации.

— Как внедряются в чиновничьей среде KPI?

— Переход на оценку работы чиновников на основе KPI — одна из важнейших и при этом самых сложных задач нашей службы.

С одной стороны, для чиновников оценка их работы по результату — вещь привычная. Но с другой, чаще всего этот результат измерялся некими формальными параметрами. Теперь же требуется, чтобы он носил содержательный характер и отражался набором четко проработанных критериев, в том числе хорошо измеримых («объективных»). В этом смысле система оценки KPI многих категорий госслужащих получается весьма похожей на систему KPI менеджеров бизнес-структур.

Система становится похожей на оценку результативности в бизнесе еще и в другом отношении — к результатам «привязывается» система поощрения (в том числе премирование).

Безусловно, эти нововведения требуют изменения отношения, в какой-то степени — нового менталитета чиновников. Мы внедряем систему оценки результативности постепенно. Она уже действует для глав управ и закреплена в соответствующем постановлении Правительства Москвы.

Внедряем ее и в ряде структурных подразделений нашего аппарата — пока в пилотном режиме. В том числе такая работа ведется и в нашем управлении. В УГСК KPI есть у всех — от первого лица до рядового сотрудника. С помощью специального программного продукта ведется аудит этих показателей.

В перспективе мы планируем распространить систему KPI на все подразделения городской администрации.

— А насколько централизована кад­ровая служба города?

— УГСК — головная кадровая структура, которая прежде всего отвечает за формирование кадровой политики Москвы. Кроме того, у нас централизован ряд важных кадровых функций. Это, во-первых, обучение персонала, во-вторых, разработка и внедрение кадровых технологий — от методов оценки, подходов к организации конкурсов до систем автоматизации кадровых процессов. Сегодня мы серьезно занимаемся формированием единой системы автоматизации кадровых процессов на современной ИТ-платформе с большим спектром возможностей. Ну и, конечно, отвечаем за систему привлечения и отбора руководителей, относящихся к так называемой номенклатуре мэра Москвы.

Кроме того, мы обеспечиваем высо­ко­квалифицированный рекрутинг для наших органов власти. Например, Де­пар­та­мент культуры может попросить нас помочь в поиске специалистов, которым предстоит решать различные креативные задачи. Соответственно, мы будем искать профильных профессионалов с нестандартным мышлением. Аналогичные задачи выполняем для департаментов социальной сферы, которая нуждается в реформировании. «Незашоренность» мышления, готовность внедрять инновационные подходы — важные критерии при отборе в эти подразделения.

— Как будет развиваться кадровая система города до 2020 года?

— Главное — повысится эффективность кадровой работы. То есть меньшим числом высококвалифицированных специалистов будем решать большее количество задач. А это требует не только высочайшей квалификации сотрудников, отдачи каждого из них, но и четкой организации всех кадровых процессов.

Многие подразделения городской администрации уже и сейчас сократились — например, численность сотрудников УГСК уменьшилась на треть: мы делим на трех сотрудников тот круг задач, который раньше выполняли пять. Это дает возможность иметь значительный премиальный фонд — правда, заставляет сотрудников работать с большей отдачей, к этому не все готовы… Однако помимо финансового результата важен и карьерный: чем более интенсивно специалист работает, тем быстрее он формируется как профессионал и продвигается по карьерной лестнице.

Кадровая политика города не предусматривает какого-то директивного соотношения мужчин и женщин, которого мы хотим достичь к 2015 или 2020 году: мы исходим из факторов профессионализма. Но, несомненно, будет усиливаться тенденция омоложения персонала.

Даже сейчас, если вы посмотрите на самый высший эшелон городского управления — заместителей мэра и министров Правительства Москвы, вы увидите немало руководителей до 40 лет. И их число возрастает.

— Это сознательная политика или побочный эффект повышения эффективности госаппарата?

— И то, и другое. С одной стороны, у нас нет какой-то целевой цифры среднего возраста для руководителей города — например 35,5 лет. И она бессмысленна: не секрет, что и в бизнесе, и на госслужбе есть возрастные руководители, которые сто очков вперед дадут молодым. Возраст — не самый важный критерий отбора профессионалов. С другой стороны, очевидно, что государственному аппарату необходимо омоложение, нужно большее число людей с новым менталитетом, имеющих за плечами опыт работы в различных сферах, в том числе и в бизнесе.

Но самое главное для нас — большой опыт работы в серьезных структурах, хорошее образование, эффективность, высокий уровень правосознания и современный образ мышления. Это основные критерии, по которым мы отбираем руководителей и специалистов для городской администрации. И таких чиновников в городском кадровом корпусе становится с каждым годом все больше.

 

ФИВЕЙСКИЙ Василий Юрьевич родился 11 марта 1968 года в Москве.

В 1991 году окончил факультет прикладной математики Московского авиационного института имени С. Орджоникидзе, в 1999 году — факультет психологии Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова. В 2002 году окончил аспирантуру факультета психологии МГУ. Кандидат психологических наук (2003 год).

С 2000 по 2011 гг. прошел ряд тренингов, обучающих программ и стажировок в области управления персоналом, технологий оценки персонала и общего менеджмента. В 2008 году стажировался в Школе международного бизнеса университета Thunderbird (США) по программе Global Management.

С 2000 по 2005 гг. и с 2007 по 2008 гг. работал в консалтинговой компании CBSD Thunderbird Russia, занимал должность руководителя Центра оценки персонала. В 2005–2006 годах — в Заполярном филиале ОАО «ГМК «Норильский никель» (г. Норильск) в должности советника заместителя директора по персоналу и социальной политике. Отвечал за формирование кадрового резерва, проведение проектов по оценке и обучению персонала. Принимал непосредственное участие в создании корпоративного университета «Норильский никель».

С ноября 2008 по январь 2011 года — начальник отдела организации государственной службы и подготовки управленческих кадров департамента управления делами Аппарата Правительства Российской Федерации. Отвечал за разработку и внедрение технологии формирования Федерального резерва управленческих кадров, подготовку кадров Аппарата Правительства Российской Федерации и реализацию функций учредителя вузов при Правительстве Российской Федерации. С января 2011 года по настоящее время — заместитель начальника Управления государственной службы и кадров Правительства Москвы, с весны 2013 года — и.о. начальника этого управления.

Женат, воспитывает троих детей. Увлекается спортом и путешествиями.