Лев СОКОЛОВ: клиентоориентированность — это вопрос национальной безопасности

56Рубрика | Образование

Текст | Анастасия Саломеева

Проректор по повышению квалификации Московского городского университета управления Правительства Москвы (МГУУ Правительства Москвы) и известный бизнес-тренер — о том, чему нужно научиться современным чиновникам, чтобы их деятельность соответствовала современным потребностям государственной гражданской службы.

— Лев Александрович, какими навыками помимо узкопрофессиональных должен обладать современный чиновник, чтобы его работа была действительно эффективной?

— Первой компетенцией я бы назвал клиентоориентированность. Государство станет клиентоориентированным тогда, когда каждый чиновник научится смотреть на любую ситуацию с позиции того человека, гражданина, жителя города, который к нему обратился.

Второй необходимый навык — умение брать на себя ответственность и проявлять инициативу.

Эти два качества я бы выделил как приоритетные. Именно их дефицит и является причиной основных проблем в сфере оказания государственных услуг. Кроме того, чиновник должен уделять внимание совершенствованию управленческих навыков и навыков коммуникации, владеть современными информационными технологиями.

— МГУУ Правительства Москвы откликается на потребности государственной гражданской службы в своих программах повышения квалификации. Как вы учите слушателей, например, клиентоориентированности?

— Блок дисциплин, связанных с клиентоориентированностью, входит во все наши программы повышения квалификации государственных гражданских служащих, в том числе и в программы для руководителей и членов кадрового резерва г. Москвы.

Клиентоориентированности мы учим в два этапа: на первом на тренингах развиваем у слушателей соответствующую личностную установку. В начале тренинга каждый слушатель должен обратиться к собственному клиентскому опыту и вспомнить случаи, когда обслуживание ему особенно понравилось. При этом совершенно неважно, где человек получил хороший сервис — в магазине, ресторане, отеле, госучреждении, у нас или в другой стране мира.

Первая тема, которая всегда возникает в отзывах наших слушателей о хорошем сервисе, — это гибкость и способность того, кто оказывает услугу, выходить за рамки стандартов. Очень часто люди говорят: «Для меня сделали то, что не обязаны были делать». Скажем, оформили документ не за 30 дней, как положено, а за неделю, или предложили к услуге дополнительные опции. Вторая тема — сервис как консалтинг. Когда человек, обслуживающий клиента, не формально выполняет свои обязанности, а интересуется его жизненной ситуацией и, учитывая все обстоятельства, предлагает несколько вариантов решения проблемы.

На втором этапе, уже в рамках специализированных программ, мы учим слушателей клиентоориентированности как технологии.

— Представителю коммерческой структуры проще сделать так, чтобы клиент остался доволен, — у него есть широкое «поле для маневра», в то же время действия чиновника строго регламентированы законами, правилами и инструкциями.

— В бизнесе степень свободы сотрудника, обслуживающего клиентов, действительно значительно выше, чем в сфере оказания государственных услуг. Однако клиентоориентированность — категория универсальная, в распоряжении и коммерческой организации, и провайдера государственных услуг всегда есть определенный набор инструментов, которые делают сервис первоклассным, а организацию клиентоориентированной.

В госсекторе, например, большие перспективы у консалтингового направления сервиса. Очень часто наши сложности с законодательством возникают из-за собственного незнания. Скажем, гражданин может иметь льготы, о которых ему ничего неизвестно, или в его жизни могут быть обстоятельства, учет которых позволит ему избежать какого-то наказания — далеко не все, скажем, знают, что штраф за несвоевременную замену паспорта не взимается, если доказан факт нахождения гражданина в этот период в заграничной командировке. И порой государственному служащему достаточно просто проконсультировать человека, обратившегося к нему за услугой, чтобы предотвратить неприятную ситуацию.

— А как преодолеть нежелание чиновников проявлять инициативу?

— Безынициативность и нежелание брать на себя ответственность — очень большая проблема не только для госсектора, но и для российского бизнеса. Ее решение лежит в плоскости управления. Я уже более 20 лет занимаюсь развитием руководителей и все это время слышу жалобы менеджеров на безынициативность подчиненных. Видя, как эти люди работают, я нисколько не удивляюсь, почему так происходит: их сотрудники и шага не могут ступить без разрешения своего руководства, без кучи всевозможных согласований. Откуда же тут взяться инициативе?

Избыточность контроля и доминирование запретительных методов — негативная тенденция в управлении. Здесь уместно вспомнить высказывание Петра Аркадьевича Столыпина (как вы знаете, наш университет недавно получил право использовать его имя в своем названии): «Когда мы пишем закон для всей страны, мы должны иметь в виду разумных и сильных, а не пьяных и слабых».

К сожалению, очень часто в принятии различных регламентов, правил, инструкций и даже законов люди склонны руководствоваться обратным. Это проецируется и на управленческие технологии. Нашим руководителям пора научиться создавать такие условия, в которых сотрудники могли бы инициативно проявлять себя и брать на себя ответственность. Тогда, во-первых, контролировать надо будет меньше, а во-вторых, организационный климат в компаниях и организациях значительно улучшится.

— Насколько востребованы у государственных служащих программы по командообразованию?

— Очень актуальны. Мы все время говорим о том, что бизнес — это командная игра, но часто забываем, что государственное управление — тоже командная игра. Чиновникам необходимо понять: во-первых, команда — это нечто большее, нежели просто совокупность отдельных личностей, а во-вторых, это всегда взаимная поддержка, взаимозаменяемость и готовность сделать что-то, чтобы у другого получилось.

В то же время не стоит забывать: тренинг по командообразованию сам по себе не решит проблемы организации. Это очень распространенная и опасная иллюзия. Важно, чтобы те вещи, которые участники освоили на тренинге, потом внедрялись в повседневную практику организации.

Также у чиновников востребованы программы по развитию управленческих навыков. Сегодня одной из самых проблемных зон во всем российском руководстве — и в бизнесе, и на госслужбе — является умение расставлять приоритеты. Мы пытаемся схватиться сразу за все, не умеем отделять главное от второстепенного и фокусировать на нем основные силы. В результате люди потрясающе загружены, а работа их малоэффективна.

Кроме того, традиционным спросом пользуются наши программы по развитию других «мягких» навыков — коммуникационных, навыков презентации и пр., а также программы по освоению современных информационных технологий и электронному документообороту.

— Что, на ваш взгляд, государственному управлению стоит позаимствовать у бизнеса?

— Вернусь к тому, с чего мы начали разговор, — к клиентоориентированности. И бизнес, и государство работают на клиента, и здесь публичный сектор может многому поучиться у корпоративного. Как ведут себя клиенты, когда им не нравится сервис компании? Голосуют долларами, то есть уходят к конкурентам. А что делает гражданин, если ему не нравится клиентоориентированность государства? Тоже уходит — теряет лояльность к власти. Ведь, по сути, огромное число людей, участвующих в так называемом протестном движении, на самом деле злы не на президента, не на министров, не на глав региональных администраций, лично против них они ничего не имеют. Людей раздражает совсем другое — например то, что они платят налоги, а дорог как не было, так и нет, что они вынуждены терять колоссальное время в очередях, чтобы получить ерундовую бумажку, что на улицах не убирают снег… Клиентоориентированность — это по большому счету вопрос национальной безопасности.

Вторая вещь, которую государственный сектор должен перенять у бизнеса, — это работа на результат. Как свидетельствуют многочисленные исследования, чиновники ориентированы на процесс, а не на результат. Это общемировая направленность.

Поэтому то, что сегодня в управление Москвой и ряда других городов приходят люди из бизнеса, очень хорошая и правильная тенденция.

— Нечто похожее наблюдается и в сфере дополнительного профессионального образования, куда активно привлекаются эксперты-практики. Так, например, происходит и в вашем университете.

— Да, мы убеждены, что преподавать на программах для специалистов сферы управления и тем более на программах повышения квалификации должны действующие профессионалы и эксперты.

Некоторое время назад наши программы повышения квалификации государственных гражданских служащих были серьезно переработаны. Они стали максимально ориентированы на практику, более интенсивными и концентрированными и сокращены до 20–30 академических часов. Такие программы заставляют нас думать по-другому: когда тебе отводится всего 20 часов и перед тобой в аудитории сидят практики, ты должен выдать им только максимально полезный контент. Именно по этой причине мы активно привлекаем к преподаванию людей с опытом работы в бизнесе, органах исполнительной и законодательной власти, городских организациях, учреждениях и предприятиях.

В то же время мы прекрасно понимаем, что опыт — товар дорогой во всех отношениях. Хотя бы потому, что у действующих экспертов часто просто нет времени, чтобы на регулярной основе проводить занятия с нашими слушателями. Поэтому мы, с одной стороны, стараемся активно использовать дистанционные формы обучения — телеконференции, видеоинтервью, мастер-классы, а с другой — сами перенимаем передовые практики и тиражируем их.

Сотрудники МГУУ Правительства Москвы проходят стажировки в органах городской власти столицы. Затем мы доносим этот опыт до наших слушателей и распространяем его на другие российские города.

— Какие ноу-хау столичных властей и программы МГУУ Правительства Москвы особенно интересуют регионы?

— В Москве накоплен уникальный опыт управления мегаполисом, и регионам интересны все его грани. Но, пожалуй, среди первых по востребованности я бы назвал технологии, связанные с открытым правительством и оказанием государственных услуг, — например вопросы организации МФЦ и создания системы обратной связи городских властей и жителей.

Если говорить о наработках университета, то многие проявляют интерес к нашим отраслевым программам по шести приоритетным направлениям развития Москвы: здравоохранению, образованию, ЖКХ, транспортной инфраструктуре, повышению качества и доступности государственных услуг, управлению подведомственными учреждениями. Как вы понимаете, эти вопросы актуальны для всех городов. Кроме того, как всегда, очень востребованы курсы по развитию управленческих навыков.

— С чем связаны дальнейшие планы развития МГУУ Правительства Москвы?

— Планы у нас очень серьезные. Часть их связана с тиражированием московского опыта на регионы, о чем я уже говорил. Активное сотрудничество МГУУ Правительства Москвы с регионами началось в этом году. И за это время у нас появилось несколько успешных проектов, среди недавних — сотрудничество с Волгоградом и Салехардом.

Будущее своей экспертизы мы видим в развитии так называемого исследовательского компонента и консалтинга. Московский опыт — это, конечно, очень ценная вещь, но Россия — огромная страна, и у каждого ее региона есть свои особенности. Где-то московские технологии будут работать один в один, где-то их нужно будет немного адаптировать, а где-то предложить что-то совершенно иное.

Также в наших планах дальнейшее совершенствование образовательных программ. Образование — очень динамичная среда, и понятно, что программы, особенно практикоориентированные, не могут быть созданы раз и навсегда.

В связи с этим перед нами возникает еще одна задача — формирование преподавателя нового типа. Пока, к сожалению, в нашей стране доминирует модель рафинированного профессора, человека, знающего свой предмет лишь в теории и очень далекого от практики. Это особенно заметно в системе повышения квалификации, где одним из критериев мастерства преподавателя является его умение «держать» профессиональную аудиторию. Развитие кадрового ресурса университета в этом направлении мы тоже видим среди своих первоочередных задач.


СОКОЛОВ Лев Александрович, проректор по повышению квалификации Московского городского университета управления Правительства Москвы. Доктор экономических наук, профессор.

В МГУУ Правительства Москвы перешел в 2012 году из компании «МегаФон», где занимал позицию начальника департамента развития и обучения.