Страна советов | Выпуск №01 2013 | Работа отдела продаж
Рубрика | Обмен опытом | Босс №01 2013
Текст | Анастасия Саломеева
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Каково соотношение в вашей компании пассивных и активных продаж?
2. Насколько вырос объем активных продаж в период кризиса?
3. Какую систему оплаты труда сейлов вы используете — окладно-премиальную или долю в доходах?
4. Используете ли вы плановые задания для отделов продаж?
5. Какие типичные ошибки совершают компании при организации работы отделов продаж?
Ирина СЕМЕНОВА, вице-президент по маркетингу группы компаний MAYKOR:
1. Группа компаний MAYKOR интенсивно наращивает свою клиентскую базу и количество договоров на сервисное обслуживание, как за счет заключения контрактов с новыми клиентами, так и за счет расширения сотрудничества с уже существующими. В 2011–2012 годах количество средних и крупных организаций, обслуживаемых MAYKOR, выросло с 350 до 950. В группе компаний сформированы sales-подразделения, специализирующиеся по отраслям. Например, есть коммерческие структуры по продажам сервисных услуг MAYKOR в розничной торговле FMCG, топливном ритейле (АЗС), нефтегазовой промышленности, сфере телекоммуникаций и связи, банковском секторе и страховании, федеральных или региональных органах власти и др. Соотношение активных и пассивных продаж — примерно 70:30. Мы постоянно работаем над качеством наших услуг, создаем уникальные предложения, расширяем портфель услуг, обрабатываем обратную связь от клиентов и в результате получаем все больше запросов на расширение сотрудничества, новые, более масштабные проекты от действующих клиентов. То есть процент пассивных продаж у нас довольно высок, для нас это показатель роста качества нашей работы. Что касается активных продаж — это залог успеха любой компании. Мы делаем акцент на развитии компетенций наших sales-менеджеров, для того чтобы они могли выступать экспертами в работе с заказчиками, подбирать для них оптимальные варианты сотрудничества.
2. Группа компаний MAYKOR основана в 2010 году путем покупки нескольких сервисных организаций, поэтому правильным будет констатировать, что наш бизнес получил бурное развитие в посткризисный период. В целом сфера ИТ-аутсорсинга и технического сервиса, в которой мы работаем, испытала незначительное влияние кризиса. Наши услуги нужны всегда, ведь техника и инфраструктура никуда не исчезает в любых экономических условиях, ее всегда необходимо обслуживать. Более того, в период кризиса заказчики стараются экономить ресурсы за счет оптимизации расходов и прежде всего выведения на аутсорсинг непрофильных направлений. Так что кризис для нас — благоприятная возможность помочь своим действующим и новым клиентам поддержать их бизнес.
3. Мы используем окладно-премиальную систему, в целом классическую, но адаптированную применительно к нашей сфере деятельности. Премии продавцам рассчитываются в зависимости от прибыли подписываемых контрактов.
4. Да, планы по развитию продаж существуют как в рамках бизнес-стратегии группы компаний MAYKOR, так и в рамках различных sales-департаментов, по направлениям и отраслям. Планирование — одна из важнейших составляющих успеха. Мы придерживаемся того мнения, что чудес не бывает, и успех достигается тогда, когда он запланирован.
5. Типичные ошибки — нечеткое разделение сфер, полномочий и компетенций, слабое планирование, слабая работа с кадрами. Важную роль играет мотивация. Недостаточная проработка мотивационных схем в компании, непрозрачная система вознаграждений, субъективизм руководства — все это факторы, которые сводят на нет любые усилия по организации грамотных продаж. Что касается работы с персоналом — расскажу подробнее. Многие компании, к примеру в области прямых продаж, делают ставку на постоянный приток новых сотрудников. Для них разрабатываются пошаговые, предельно простые алгоритмы, которые заучиваются и применяются на автомате. Сотрудников «выпускают в поле», дав минимум информации для простой продажи, и обучают дальше уже в процессе работы с клиентами. Мы используем иной подход. Специфика нашей работы не позволяет допустить к общению с клиентами сотрудников, не являющихся экспертами в области тех услуг, которые они предлагают заказчикам. Поэтому мы вкладываем значительные инвестиции в обучение sales-менеджеров. Для нас компетентность продавца не менее важна, чем компетентность инженера. Мы делаем ставку на долгосрочное сотрудничество с каждым нашим sales-менеджером, создаем для них все условия в плане саморазвития и карьеры. Благодаря этому сегодня у нас минимальная текучка кадров в sales-секторе. Мы гордимся нашей командой. Конечно, мы постоянно привлекаем и новых сотрудников, обучая их и интегрируя в команду.
Сергей ПЛАХТИЙ, директор по продажам компании «Арманд Сити»:
1–2. Если продажи компании рассматривать как активные и пассивные, то у нас их соотношение составляет примерно 50 на 50. Если говорить о самой продукции, то ее продажи мы скорее отнесем к пассивному виду. Как правило, мы не занимаемся целенаправленным поиском новых клиентов и предварительно с ними не взаимодействуем, в большинстве случаев люди знают о нас и обращаются к нам самостоятельно. При этом многие параметры активных продаж в полной мере применимы к нашим бизнес-процессам, так как специалисты компании выявляют потребности клиентов, готовят для них презентации продукции, работают с возражениями клиентов, организуют тест-драйвы и т.д. Что касается периода кризиса, то говорить о росте продаж в принципе довольно сложно, поскольку ресурсы многих покупателей ограничились в кризисные годы и люди сократили свои расходы, в том числе и на покупку автомобилей.
3. Наиболее эффективной системой оплаты труда менеджеров по продажам мы считаем окладно-премиальную с индивидуальными мотивационными планами. Такой подход позволяет не только стимулировать сотрудников на большее количество продаж, но и учитывает особенности и способности каждого менеджера в отдельности, что положительно сказывается на эффективности их работы.
4. Плановые задания — это основа нашей мотивации. Причем эти задания делятся на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным плановым заданиям относятся продажи автомобилей, а к коллективным — план «по валу» за продажу дополнительного оборудования.
5. Англичане говорят: «Не бывает плохой погоды — бывают плохо одетые люди». Основу деятельности любой компании и, безусловно, отдела продаж составляют люди, поэтому самой типичной ошибкой в организации его работы является неэффективное управление персоналом: неграмотно подобранный, низкоквалифицированный или некомпетентный персонал, отсутствие горизонтальных связей между подразделениями, отсутствие лояльности к работодателю, неэффективная мотивация сотрудников, проблемы с внутрикорпоративными коммуникациями и т.д.
Александр ФИЛИМОНОВ, младший партнер ArtisanGroupPublicRelations:
1. Для PR-агентства пассивные продажи вообще-то большая редкость. Рынок хотя бы только Москвы недостаточно насыщен квалифицированными агентствами — я, например, могу назвать не больше 40 из них, за работу которых я бы поручился (всего же агентств более 200). Однако заказчики, даже если они сделали первый шаг в начале общения с агентством, как правило, связываются еще с несколькими и устраивают что-то вроде неофициального тендера. По большому счету, такие случаи занимают от 5% до, возможно, 15% — не больше. Мотивы заказчиков очевидны: далеко не все компании имеют опыт общения с PR-агентствами. Кроме того, на рынке действует достаточно много совсем маленьких и молодых агентств, качество работы которых не всегда адекватно потребностям заказчика. У таких агентств, кстати, активные продажи занимают 100%, так как имени и рекомендаций у них, как правило, еще нет. Нередки и случаи, когда неудачный опыт общения с подобными агентствами становится определяющим для заказчиков — они начинают думать, что все или почти все агентства такие. Потому говорить о пассивных продажах в чистом виде как о реалиях PR-бизнеса я бы не стал.
2. В период кризиса трудозатраты по проведению этих продаж возросли в разы, а отдача от них стремилась к нулю. Как известно, по PR-индустрии кризис ударил едва ли не сильнее всего, так что о росте объемов говорить сложно. Даже в 2010 году, который условно называют окончанием первой волны кризиса, при тех же усилиях в области активных продаж в реальные контракты материализовалось не более 10% контактов.
3. Все зависит от конкретной ситуации в компании. В PR, к сожалению, сейл-менеджеров как таковых фактически нет. Продажами занимаются либо топ-менеджеры компании, либо топ-менеджеры и директора (в крупных агентствах директора и менеджеры) по развитию бизнеса (при этом примеров успешной работы директоров по развитию бизнеса без непосредственного участия топ-менеджеров компании я знаю немного). Потому окладно-премиальная система оплаты труда для таких специалистов используется редко или (как у нас) вообще не используется. В любом случае, она не может быть единственной.
4. Нет, для PR-агентства это невозможно. PR-услуги — продукт штучный, универсальных решений фактически не существует. Любая попытка подогнать работу с клиентом под универсальную схему фактически обречена на неудачу (если это, конечно, не контракт на мониторинг упоминаемости бренда заказчика или медиа-аналитику). Соответственно и сроки принятия решения, психологическая готовность клиента к началу сотрудничества — это вопросы сугубо индивидуальные. Не стоит забывать, что сотрудничество в области PR — это именно сотрудничество, а не предоставление коробочных услуг, заказчик должен быть весьма глубоко вовлечен в процесс.
К тому же сама работа в области PR имеет взрывной характер, продажи происходят также во взрывном темпе. Бывают случаи, когда к нам приходит целый ряд клиентов с кризисными ситуациями — притом одновременно и из разных индустрий. А бывают недели и даже месяцы, когда ничего не происходит.
5. Если судить по опыту наших клиентов, главная ошибка — это либо слишком много продажников, либо слишком мало. Для больших компаний, и в частности для больших банков, свойственна недостаточно развитая координация не только между менеджерами по продажам, но и между отделами продаж. История о том, как пять лет назад в приемной одного руководителя крупной компании встретились сразу шесть продажников одного и того же банка, давно передается из уст в уста.
Слишком маленькое количество менеджеров по продажам — это бич средних и малых компаний. Один в поле не воин, и, если компания предлагает типовые продукты или услуги и ставит задачу увеличить продажи, решить ее может только увеличение количества квалифицированных продажников. Правда, хороших менеджеров по продажам найти очень непросто, о чем все специалисты по подбору персонала говорят уже лет десять. К тому же в нашей практике встречались случаи, когда сами компании просто не могли справиться с количеством заказов, ставшим следствием резкого усиления блока продаж.
Самая же распространенная ошибка наших клиентов — в том, что многие до сих пор считают PR чем-то вроде рекламы и до сих пор уверены, что реклама продает их товары и услуги. Во-первых, реклама давно уже ничего не продает, во-вторых, цели у PR совсем другие. Помимо ценности бренда, узнаваемости бренда, повышения лояльности заказчиков и партнеров, а также управления репутацией компании PR является поддержкой для специалистов по продажам, а не механизмом продаж.
Артем ГАРУСЕВ, исполнительный директор компании CDNvideo:
1. Сегодня я оцениваю это соотношение как 60 на 40. Но надо учитывать, что в нашем бизнесе (услуги качественной передачи через Интернет видео и другого «тяжелого» контента) пассивные продажи не являются в полной мере пассивными. Дело в том, что к нам приходит всего лишь лид, а дальше с этим контактом нужно наладить отношения, помочь в выборе правильного технического решения, в системной интеграции и анализе результатов.
По мере роста популярности «облачного» сервиса Cloud4video и услуг по ускорению работы сайтов эта ситуация будет постепенно сдвигаться в сторону классической схемы пассивных продаж, этот процесс уже идет, но пока в России, на Украине и в других странах постсоветского пространства основу рынка составляют все-таки классические сервисы сети доставки контента (CDN).
2. Мы начали работать в самом конце кризиса, поэтому собственных надежных сравнительных данных у нас нет. А рынок CDN слишком закрыт информационно, чтобы можно было сделать какие-то количественные оценки на базе общедоступной информации.
Вместе с тем рост передачи легального видеоконтента в послекризисный период очевиден, его, в частности, подтверждает и динамика роста нашей компании. В то же время связать этот рост только с ослаблением сдерживающего воздействия кризиса не вполне корректно. После кризиса начали действовать несколько тенденций, каждая из которых стимулирует спрос на услуги CDN. Одна тенденция связана с ростом популярности систем управления контентом (CMS) и с усложнением организации сайтов, которое замедляет их работу до критического уровня, когда пользователь теряет терпение и покидает сайт. Совместно с партнерами мы предложили рынку решение этой проблемы за счет автоматической передачи «тяжелого» и статического контента через сеть CDN. Вебинары на глазах становятся привычным инструментом маркетинга, а интернет-магазины постепенно начинают использовать видеотехнологии, чтобы более выразительно представить товар. Наконец, частные лица быстро привыкают к «облачным» сервисам и начинают достаточно активно использовать их для хранения и редактирования не только фото, но и видео. Стимулирующее влияние всех этих факторов на рынок CDN не связано с выходом экономики из кризиса. На мой взгляд, основная причина здесь в том, что во всех вышеперечисленных сегментах ключевые технологии созрели совсем недавно, и только после этого начался бурный рост бизнесов, генерирующий спрос на услуги сетей CDN. Поэтому даже если кризис повторится (но не примет катастрофических масштабов), рост рынка CDNпродолжится.
3. Только смешанную. Она объединяет фиксированный оклад, определенный процент с продаж и бонус за выполнение плана. Проведя ряд экспериментов, мы увидели, что оптимальные результаты дает именно такое объединение инструментов мотивации.
4. Нет, жестко планируется у нас только суммарная динамика продаж, на которую влияют и реальное состояние рынка, и работа всех специалистов, так или иначе связанных со всеми применяемыми технологиями продаж.
5. Очевидная ошибка — это фиксированные оклады у менеджеров по продажам. Как ни странно, компании совершают ее вновь и вновь, хотя, казалось бы, слабые стороны такой схемы давно известны. Менее очевидная, но очень серьезная ошибка — это передача потока входящих лидов в отдел активных продаж.
Александр ШИКИНОВ, директор по продажам «Манго Телеком»:
1. На рынках Москвы и Санкт-Петербурга, где мы в числе лидеров, активно работаем с потоком входящих звонков, то есть с теми клиентами, которые обращаются к нам по рекомендациям. По рекомендациям компаний, в которых наши продукты, нацеленные на полноценную поддержку продаж и рост качества работы с клиентами, используются уже давно.
На относительно новых для нас, в данном случае региональных, рынках мы предпочитаем работать, используя технологию активных продаж, которая позволяет полнее учесть особенности каждого региона и, конечно, работать с перспективными сегментами местных рынков максимально эффективно. На данный момент соотношение пассивных и активных продаж на таких хорошо структурированных и высококонкурентных рынках, как в нашем случае, составляет 70% к 30%.
2. Кризис на рынок «облачных» сервисов и на сегмент виртуальной телефонии оказывает только положительный эффект. Поясню: даже когда экономическая ситуация стабильна, множество ключевых бизнес-приложений, улучшающих качество управления компанией, доступно для среднего и малого бизнеса только в виде «облачных» сервисов. А в ситуации кризиса доступность и дешевизна «облачных» сервисов (ВАТС, CRM и пр.) вообще становится практически единственным путем для построения нового бизнеса или «удержания на плаву» и развития уже имеющегося. А так как «облачные» продукты доступны даже самому небольшому стартапу, имеющему минимальный бюджет, то их использование для начинающей компании, особенно в кризис — выход очевидный. В свою очередь, уже существующая компания, стремящаяся в кризис удержаться на рынке, может очень быстро и просто отстроиться от активизировавшихся конкурентов, выдавая благодаря «облачным» бизнес-приложениям высокое качество обслуживания клиентов и обеспечивая не падение, а рост продаж. Поэтому я могу утверждать, что наши услуги и продукты в кризисный период становятся еще востребованнее, чем раньше.
Что же до объема активных продаж, то могу сказать, что активный продавец в нашей компании выходит на плановые показатели где-то на шестой месяц работы, а показатели эти — примерно в три раза выше, чем показатели испытательного срока специалиста. Качество же продаж у наших менеджеров (то есть общая сумма каждой продажи) даже выше, чем установленное планом. В части продаж абонентского оборудования — выше в 1,5 раза, а в части продаж продуктов и услуг — где-то на 20%.
3. Мы используем окладно-премиальную систему, причем нелинейную. То есть как у «активных», так и у «пассивных» продавцов есть ряд ожидаемых плановых показателей. Если специалисты достигают их, выполняя от 90 до 110% плана, они получают хорошую премию. Если же этих показателей достигнуть не удалось, то при достижении 70% плана продавцы получают небольшую премию, исключительно в качестве «компенсации за неудачный месяц». И, наконец, человеку, существенно перевыполняющему план, каждый «принесенный в компанию рубль» дает существенную прибавку.
4. У каждого продавца есть план, состоящий из трех показателей: количество продаж, объем продаж продуктов и услуг, объем продаж абонентского оборудования. По каждому показателю ставится определенный план. А по итогам каждого месяца рассчитывается некий коэффициент результативности сотрудника, в который входят все эти показатели, но с разными «весами». Поскольку приоритетным для компании является привлечение новых клиентов, вес количества продаж является максимальным.
У каждого руководителя группы также есть план, включающий все эти показатели. Однако у руководителей есть еще и дополнительный показатель, говорящий об их эффективности, — это количество подчиненных сотрудников, выполнивших план на 90% и более. Если же говорить о руководителе отдела продаж, в его плане стоят те же показатели, что и у руководителей групп, включая несколько дополнительных, связанных с эффективностью его работы.
5. Здесь уместнее говорить не про ошибки, а про упущенные возможности. Про то, как создать отдел продаж, написана масса литературы, и секретом это не является. Но делая на первый взгляд все правильно, «по учебнику», руководство отдела часто приходит к тому, что нужного результата отчего-то не видно, а деньги на его создание уже потрачены, и немалые.
Поэтому во избежание ошибок с самого начала стоит четко понимать, как именно будут организованы процессы продаж и как на каждом этапе процесса можно избежать потерь и увеличить результативность работы. Другими словами, измерять стоит не конечное количество продаж, а эффективность каждого этапа, и работать над каждым из них, предварительно принимая решения о том, как правильно выбрать сегмент клиентов, как «зайти» к этим клиентам, как договориться о встрече с клиентом из каждого сегмента, как грамотно провести презентацию, как эффективнее подготовить коммерческое предложение, как добиться принятия решения о покупке в том или ином сегменте, как стимулировать работу сотрудников отдела (сюда входит оплата труда и способы нематериального стимулирования), как лучше организовать передачу клиента в обслуживающее подразделение и т.д. Причем принятые решения, конечно, должны транслироваться на весь отдел.
Ольга БЕКУНОВА, HR-директор металлопроцессинговой компании «Брок-Инвест-Сервис»:
1. Мы работаем на крайне сложном рынке. Наша компания продает комплексный, зачастую индивидуальный продукт — металлопрокат, собранный в многопозиционном заказе из ассортимента в 1500 тыс. позиций, а также услуги по металлообработке и производству деталей, элементов и изделий. Компания работает в условиях жесткой конкуренции — только в Москве более трех тысяч компаний, предлагающих черный металлопрокат, потенциальными потребителями могут быть практически любые компании (строительные, промышленные, торговые и т.д.). Все маркетинговые методы создания существенного потока входящих запросов при таких условиях просто неэффективны. Подавляющий объем продаж «Брок-Инвест-Сервис» заработан именно активными продажами, мы никогда не ждали, что клиент сам придет к нам. Безусловно, за 20 лет работы компания сформировала имидж надежного поставщика, и некоторые новые клиенты приходят к нам сами, но их количество и объем невелики. Работу с такими клиентами мы отдаем новым специалистам, поддерживая их в наработке собственной базы и опыте работы с клиентами. В среднем компания работает с 8–9 тыс. клиентов в год.
2. Активные продажи занимали львиную долю работы наших менеджеров всегда, вне зависимости от общей экономической ситуации. Предложение компании для клиента становится все сложнее. Все сложнее становится процесс продаж — уже недостаточно просто узнать потребности клиента, необходимо сформировать эти потребности у клиента, предложить ему оптимальный вариант решения его задач. Качественно это можно реализовать, занимая исключительно активную позицию по отношению к клиенту.
3. У нас комбинированная система оплаты труда: есть фиксированная часть и переменная часть, которая будет зависеть от обеспечения наиболее важных показателей — проданный тоннаж металла, объем услуг металлообработки, уровень дебиторской задолженности. Мы постоянно работаем над повышением эффективности, отслеживаем взаимодействие всех блоков и процессов в компании. Например, несколько лет назад мы переформатировали собственно структуру подразделения продаж. Если раньше каждый менеджер работал исключительно на себя, то сейчас, после объединения в группы по три-четыре сотрудника, его интересует и коллективный успех. Работа в таком формате — в группе — создает здоровую конкуренцию, заставляет менеджеров быть в тонусе (никто не пойдет лишний раз курить или пить чай, если три твоих товарища активно работают) и, что немаловажно, облегчает психическую нагрузку, так как всегда можно рассчитывать на «плечо друга». Также этим мы решили проблему отпусков: работая в команде и передавая дела другому специалисту на время отпуска, менеджер вынужден держать всю информацию о клиентской базе и заказах в отличном состоянии, ведь только в таком случае его коллеги, отработав сделки по его клиентам, обеспечат ему и себе премию.
4. Конечно, у менеджеров есть планы продаж на разные периоды (месяц, квартал, год), на разные виды металлопроката и услуг.
5. Сложно сказать о каких-то типичных для всех отраслей ошибках, везде есть своя специфика. Но, на наш взгляд, неправильно делать из кого-то из менеджеров отдела продаж «звезд», люди должны работать в команде, а не решать личные задачи. Персонал — это очень сложный ресурс, им надо серьезно заниматься — подбирать, учить, адаптировать, проводить ротацию, продвигать, мотивировать и делать все это не раз от раза, а на постоянной основе. Кроме того, очень важно понимать, что продажи — это не элита, не «белая кость» компании. Продажи, безусловно, двигатель, но что стоит машина без колес, руля, тормозов? Такое возвеличивание дает перекос и нарушает во многих компаниях грамотное, правильное взаимодействие отделов, которое, на мой взгляд, в 90% случаев и определяет успех любой деятельности.
Галина БАНДУРКИНА, президент ГК «Астарта»:
1. Многие российские компании ограничиваются пассивными продажами, используя рекламно-информационную активность, но в связи с быстрым распространением Интернета on-line-конкуренция существенно выросла, и теперь, чтобы обеспечить стабильный рост клиентов, необходимо внедрять и использовать активные продажи.
По итогам 2012 года соотношение пассивных и активных продаж в нашей компании составило 60 и 40% соответственно. Однако непрекращающееся строительство торговых, медицинских и бизнес-центров, а также строительство частных секторов в Москве и регионах России (где наиболее востребована наша продукция) более чем красноречиво говорит о том, что нам есть куда расти.
Единственно верного соотношения «активные/пассивные продажи» здесь быть не может в связи с тем, что для каждого бизнеса должна быть разработана своя система продаж, меняющаяся как в зависимости от экономического и политического положения России, так и от развития отраслей и самих компаний.
При этом каждому руководителю компании важно понимать, что, если объем активных продаж становится менее 30% от общего, значит, система продаж требует определенных корректировок.
2. В период превышения спроса над предложением менеджеры фокусируются в большей степени на решении оперативных вопросов по поставке и монтажу конструкций, а активные продажи в это время уходят на второй план.
Кризисная ситуация, напротив, заставляет адаптироваться к новым обстоятельствам, когда покупатели становятся более требовательными, зачастую отказываясь от намеченных заказов. Это заставляет менеджеров становиться активнее в поисках новых клиентов. Однако здесь важен грамотный подход к продаже, когда ежедневно менеджерами проводится не менее двух переговоров с потенциальными клиентами.
Таким образом, в кризисные периоды за счет увеличения активности продаж удается сгладить неровности поступления денежных средств и даже увеличивать выручку почти на четверть.
3. В ГК «Астарта» есть премиальная система, персональные компенсации, бонусная система. Формы различаются в зависимости от подразделения и функциональных обязанностей сотрудника и меняются в зависимости от целей и задач периода развития компании.
4. У сотрудников отдела продаж есть целевые ориентиры и индивидуальные плановые задания. Каждый из сотрудников в зависимости от стажа работы в компании и занимаемой должности ведет отчетность за поставленные задачи. Каждый менеджер четко знает, какую прибыль он должен приносить в неделю, в месяц, в квартал; какую прибыль должен приносить отдел в неделю, в месяц, в квартал; чем ему лично это выгодно, кроме собственной материальной заинтересованности.
5. Наиболее распространенная ошибка в работе отделов продаж — в нечетком управлении, когда сотрудники не знают, что, кому и как продавать. Именно поэтому в любом бизнесе важен первоначальный этап введения сотрудника в курс дела, на котором он четко усваивает миссию, ценности и преимущества компании, получает информацию о рынке, конкурентах и досконально изучает продуктовую линейку.
В рамках данного обучения и при периодических аттестациях необходимо также обратить внимание на четкую систему построения диалога с клиентом. Зачастую ошибка состоит в том, что менеджер импровизирует при разговоре с потенциальным заказчиком, затягивая общение, не успевая связаться с большим количеством клиентов. Все это ведет к уменьшению результативности работы в целом. Именно поэтому каждое действие сотрудников должно четко отражаться в книге продаж, раскрывающей каждый его шаг с указанием ориентиров действий.
В процессе самой работы серьезной ошибкой отдела может стать отсутствие следования четким должностным инструкциям, что приводит к дополнительной загрузке специалистов и некачественному выполнению основных обязанностей.
Также важен вопрос технологии начисления заработной платы менеджера по четкой аналогии — «продал — получил деньги». Иначе принцип предоплаты и бонусов сделает менеджерскую «хватку» менее крепкой.
Вилен ЛИ, директор департамента продаж и продуктов РОСГОССТРАХ БАНКА:
1. Данные исследования не проводились, однако стоит отметить, что в банковской сфере многое зависит от качества активных продаж. Так, за последний год в РОСГОССТРАХ БАНКЕ была сильно оптимизирована система продаж. Прежде всего была централизована операционная работа: реализовано высвобождение точек продаж и филиалов от бэк-офисных функций, то есть непосредственно точки продаж сосредоточились именно на своем прямом функционале. Во-вторых, была запущена новая система управления сетью продаж, которая позволила правильно распределить функции контроля за процессом продаж в сети на разных уровнях и продуктовых направлениях. В-третьих, в этом году банк продолжил концентрировать усилия на модернизации сети в плане инновационных форматов — развитие сети офисов малого формата — с технологией «электронный кассир», которые позволили сотрудникам отделов продаж более оперативно и качественно обслуживать клиентов.
2. —
3. Для работников фронт-офиса в банке используется окладно-премиальная схема оплаты труда. Такая схема позволяет мотивировать работников не только на выполнение и перевыполнение планов, но и позволяет удержать лучшие кадры, привлечь в компанию новых сотрудников, обладающих ценными навыками и знаниями. В настоящее время систему оплаты труда сейлов банка можно назвать комбинированной, включающей в себя фиксированный размер заработной платы и переменный компонент, зависящий от результатов, полученных при выполнении планов продаж.
4. В банке используется двухуровневая система установления планов продаж: индивидуальная схема для специалистов по работе с клиентами и установление планов на офис продаж для его руководителей. Такая система, с одной стороны, позволяет поощрить каждого сотрудника за его личные результаты и, с другой стороны, позволяет регулировать работу офиса продаж в целом.
5. Среди часто встречающихся ошибок — завышенные планы продаж, отсутствие вовлеченности сотрудников в процесс путем неправильной постановки целей и задач, к которым идет компания, неправильно выстроенная/неадекватная система мотивации.
