Контроль на расстоянии

76-77Рубрика |  Кадры

Текст | Станислав ЕВЛАНТЬЕВ, независимый эксперт

Чем рискует работодатель, переводя своих сотрудников на удаленную работу, и как минимизировать риски.

Интернет в значительной степени определил положительное отношение, пожалуй, уже целого поколения российских бизнесменов к удаленной, или, как еще ее называют, дистанционной работе.

Услужливое воображение немедленно рисует умницу-специалиста, который сидит за монитором (или посещает клиентов, кому как нравится) за сотни или тысячи километров от центрального офиса и приносит прибыль компании. А если еще учесть экономию на арендной плате, содержании рабочего места и офисной техники, то у неискушенного человека возникает закономерный вопрос: почему такой замечательный метод организации труда до сих пор отсутствует на многих предприятиях и в организациях?

Однако ограничиться только перечислением выгод для работодателя от дистанционной работы было бы несправедливо по отношению к тем фирмам, которые испытали на себе негативные последствия удаленной работы.

Когда я писал эту статью, то с интересом читал рассказы иностранных авторов о преимуществах и минимизации рисков, связанных с дистанционной работой. Здесь вам и слеты наподобие Селигера, и волейбол с баскетболом, и корпоративные вечера, и необходимость вовлечения удаленных сотрудников в «дружный коллектив» компании. Спору нет, все это важно, однако не стоит забывать, что большинство наших сограждан живут по пословице «Работа не волк…».

Дело в том, что дистанционный труд таит для российского предпринимателя не только очевидные выгоды, но и серьезные риски, которые, говоря по правде, не знакомы его зарубежным коллегам.

 

Дело самодисциплины

Представьте ситуацию, когда удаленный сотрудник вдруг начинает скрываться с искусством партизана: его телефон оказывается вне зоны действия сети, он напрочь пропадает из Skype. Вслед за непонятным исчезновением резко ухудшается качество работы, и пока в центральном офисе руководители рвут волосы на голове, сотрудник прекращает присылать на корпоративный е-mail не только письма, но и, что гораздо пикантнее, отчеты о проделанной работе.

Между прочим, черный юмор состоит в том, что это далеко не худший вариант развития событий. Гораздо хуже, когда человек корпит над отчетами, аккуратно заполняя формы совершенно фантастическими сведениями о проделанной работе и цифрами, которые катастрофически не соответствуют действительности. Иными словами, сотрудник нахально врет работодателю и  со временем, кажется, сам начинает верить своим опусам.

При этом компания несет не только прямые убытки в виде выплаты зарплаты, компенсаций за ГСМ и сотовую связь бездельнику, но и теряет свои позиции на рынке — клиенты уходят к конкурентам. А если еще прибавить затраты на поиск нового сотрудника или командировочные расходы проверяющего, то выгода от дистанционного сотрудника становится несколько спорной. Не так ли? В конце концов, работодатель отказывается от такого «сомнительного сокровища», как удаленный специалист, либо отдает часть функций на аутсорсинг.

Причины подобного поведения сотрудников лежат скорее в плоскости психологии, чем организации труда. Дистанционная работа основывается прежде всего на самодисциплине работника, на его умении планировать день и выделять главные задачи. Но всегда есть желание отложить на завтра работу, ибо сегодня надо сходить за ребенком в детский сад, сбегать в магазин, съездить на дачу, короче, найти тысячу и одну причину, чтобы отложить задачи.

Тем более что за плечом нет строгого офисного начальника, готового наказать лень и прохладное отношение к работе. Офисный режим работы сам по себе уже дисциплинирует сотрудника, заставляя его подниматься в 07:00, толкаться в общественном транспорте, ехать на работу и сидеть за монитором, худо ли бедно, но выполнять пусть даже и нелюбимую работу.

Поэтому контролировать удаленных работников следует жестче, чем офисных.

 

Техника в помощь!

Начинается контроль с ясно поставленной задачи. Руководитель обязан помнить, что он ставит задачу человеку, находящемуся за сотни, а то и тысячи километров от него, и лишен возможности взглянуть в глаза сотруднику, понять — уяснил ли он, что от него требуется.

Желательно ставить задачи в письменной форме с максимальными подробностями, поясняя нюансы выполнения работы. Направив задание по электронной почте, следует не полениться и, сняв телефонную трубку, попросить сотрудника повторить задачу своими словами, выяснить детали понимания с помощью уточняющих вопросов.

Поставив задачу, можно приступать к непосредственному контролю. Надо помнить, что в реальности у человека (даже самого дисциплинированного) всегда будет желание формально отчитаться о проделанной работе. Тем более что порой можно даже никуда не выезжать, не встречаться с клиентами, а просто бездельничать и в конце месяца (или недели) представить шикарный отчет о проделанной работе (если ко всему прочему сотрудник обладает хотя бы зачатками литературного дара).

Сплошь и рядом такое происходит с менеджерами по продажам, агентами, торговыми представителями, сборщиками долгов — короче, с тем персоналом, работа которого напрямую связана со встречами и переговорами с клиентами. С подобной проблемой несколько лет назад столкнулись ряд банков и торговых организаций. Частичное решение было найдено во внедрении практики аудио- и фотоотчетов, когда сотрудник подкреплял формальный отчет диктофонными записями переговоров и фотографиями мест, которые он посетил. Конечно, это было сопряжено с определенными затратами, но качество труда удаленных сотрудников заметно улучшилось. Агенты/сотрудники стали чаще посещать клиентов и выезжать по адресам. Работодатели, которые ввели это правило, требовали его неукоснительного соблюдения, что в конечном итоге хотя и привело к увольнению многих сотрудников, но в целом улучшило показатели региональной сети.

Довольно эффективным средством контроля передвижения сотрудников стали также трекеры — миниатюрные спутниковые маячки, позволяющие определять точное местонахождение людей и автомобилей в любой момент времени. GPS-трекер можно положить в салон автомобиля, в карман или портфель. Ответственный менеджер в Центральном офисе может посмотреть текущее местонахождение сотрудника с мобильного телефона или на экране компьютера.

Трекеры уже используются в ряде банков и коллекторских агентствах. И хотя экономические показатели улучшают они не намного, но зато дают представление о движении сотрудника по маршруту, что, согласитесь, уже немаловажно, особенно для контроля разъездной работы.

 

Связь налажена

Однако никакие технические способы контроля не заменят своевременной обратной связи с сотрудником. В условиях удаленности от центрального офиса быстрая обратная связь приобретает решающее значение. И совсем уж плохо дело, когда удаленный работник не отвечает на звонки и письма. Молчание сотрудника может иметь различные причины: заболел, попал в больницу, физически не может ответить на ваш звонок или письмо — это может случиться с каждым. Никто, как говорится, не застрахован. Мы же ведем речь об элементарной недисциплинированности или «забывчивости». Для борьбы с подобными проявлениями неплохо зарекомендовало себя «правило 15 минут», несоблюдение которого является серьезным нарушением трудовой дисциплины в некоторых компаниях и карается соответствующим образом. Суть его состоит в том, что сотрудник обязан перезвонить непосредственному руководителю в течение 15 минут после пропущенного вызова на мобильный телефон. Понятно, что могут быть различные ситуации — человек находится вне зоны действия сети, сломался телефон, и доводить до фанатизма данное правило, конечно, не стоит. Однако само его введение в регламент работ дисциплинирует сотрудников.

Было бы странно, если бы при контроле над региональными специалистами (особенно со стационарным местом работы) не использовался Skype, который служит не только средством связи, но и способом контроля нахождения сотрудника на рабочем месте. При этом работодатель в обязательном порядке должен составить график сеансов с сотрудником для ведения переговоров и контроля удаленного труда.

Неплохие результаты дает также возможность совместной работы с документами и периодическое (допустим, раз в час) снятие скриншотов с компьютера сотрудника. Понятно, что это достижимо только при достаточно мощной ИT-поддержке и включении компьютера удаленного сотрудника в единую сеть компании.

Ну и, конечно, должна быть возможность личных встреч с дистанционными сотрудниками. Это самый действенный элемент контроля.

Кстати, по поводу таких категорий сотрудников, как программисты или копирайтеры. В инвестиционном бизнесе есть «правило пяти минут ходьбы», то есть офис владельца бизнеса, в который венчурный фонд вкладывает средства, должен находиться в пределах досягаемости инвестора, чтобы представитель венчурной компании мог периодически появляться у клиента и лично наблюдать за развитием проекта. Не следует, конечно, доводить до фанатизма, но удаленный сотрудник должен быть в пределах досягаемости, находиться в том месте, куда вы без критических затрат для вашей компании можете в любой момент добраться.

Поясню на примере. Если вы находитесь в Москве, а удаленный сотрудник во Владивостоке, то ваши риски, связанные с работой данного специалиста, увеличиваются прямо пропорционально расстоянию и стоимости билета туда и обратно. Не лучше ли в этом случае найти подходящего человека, допустим, в Твери или Нижнем Новгороде?

Улучшая контроль над дистанционными сотрудниками, вы будете не просто в курсе того, что и как делает специалист, но и минимизируете многие риски для бизнеса.

Внедрение элементов контроля можно и нужно начинать с определения правил игры, с разработки стандартов удаленной работы, в которых следует сразу же установить критически важные показатели, характеризующие степень достижения результата и качество процесса, затем, уже исходя из финансовых возможностей компании, определиться с техническими инструментами контроля.

Однако, внедряя все эти технические методы, нужно помнить, что это всего лишь малая толика проблемы.

Теоретически можно обвешать сотрудника трекерами, вручить ему диктофон и фотоаппарат и даже снимать каждые 15 минут скриншот с его компьютера. Только вот если мы поднимемся на ступеньку повыше и окинем взглядом всю проблему, то поймем, что повышение эффективности труда удаленных сотрудников лежит не только в плоскости усиления контроля, но также в повышении профессионализма их непосредственных руководителей и, конечно же, сотрудников HR, отвечающих за качественный подбор персонала в регионах.