Александра АЛЕКСАНДРОВА: требуются люди, забивающие голы

1Рубрика | Спецпроект: кадровая политика

Текст | Александр ПОЛЯНСКИЙ

Фото | Лев ВЕРХОТИН

Начальник Управления государственной службы и кадров Аппарата мэра и Правительства Москвы Александра Александрова — о новых подходах к кадровой работе в государственном аппарате столицы.

— Александра Борисовна, какие функции выполняет возглавляемое вами управление?

— У управления два взаимосвязанных круга задач. Более утилитарные, касающиеся кадров высшего руководства города, и системные — связанные с формированием и развитием HR-системы столицы.

Если говорить о первом круге задач, то управление занимается кадрами номенклатуры мэра Москвы Сергея Семеновича Собянина, а также кадрами номенклатуры заместителя мэра в Правительстве Москвы — руководителя Аппарата мэра и Правительства Москвы Анастасии Владимировны Раковой. К последней относится не являющийся номенклатурой мэра кадровый состав Аппарата мэра и Правительства Москвы как отдельного городского ведомства, можно сказать, штаба городской власти.

— При этом решения по кадровым вопросам принимают сами Собянин и Ракова?

— Безусловно. Наши задачи — предоставление аналитической информации, формирование «скамеек запасных», поиск кандидатов по целевому заданию руководства города, анализ вариантов решений по персоналиям, обучение и развитие, а также документооборот по соответствующим категориям кадров, обеспечение трудовых правоотношений с ними.

Если же говорить о круге наших системных задач, мы отвечаем за координацию кадровых служб департаментов, префектур, управ, формирование единой кадровой политики в органах государственного управления Москвы как субъекта Федерации, осуществление общих HRпрограмм столичного государственного аппарата, в том числе образовательных.

Главная задача нашего управления — формирование команды, способной достичь целей, поставленных мэром Москвы. В этом смысле фундаментальное значение имеет один из важнейших наших проектов — Карьерный портал Правительства Москвы talent.mos.ru.

Это портал для поиска людей, которые заинтересованы в работе в органах исполнительной власти, подведомственных учреждениях и организациях Москвы, позволяющий, так сказать, забросить максимально широкий невод, привлечь максимальное количество самых разных людей, готовых в той или иной форме поучаствовать в развитии города.

На портале представлены сведения о вакансиях или объявления о конкурсах на зачисление в резерв. Таких предложений не менее 100. На портале можно самостоятельно зарегистрироваться и предложить свои услуги городу, отправить резюме на ту или иную вакансию. У каждого пользователя портала — свой личный виртуальный кабинет, он может подписаться на вакансии определенных категорий.

Еще одна задача портала — создать сообщество людей, искренне заинтересованных в развитии Москвы, стремящихся активно участвовать как советами, так и, в перспективе, лично в тех или иных городских проектах.

Параллельно с этим порталом мы сформировали и модерируем целую систему баз данных по тем или иным направлениям городского развития. Ее цель — поиск и отслеживание лучших управленцев в тех или иных сферах.

— Это уже чистый хэдхантинг?

— Совершенно верно.

Мэр города поставил нам задачу: владеть информацией, кто лучший по той или иной управленческой или экспертной специальности в городе Москве и в стране в целом — чтобы можно было его привлечь для работы в столице. Направления поиска — архитектура, экономика, финансы, экология, транспорт, образование и др. Словом, все ключевые аспекты городского управления.

Нас интересуют лучшие люди, с наилучшим потенциалом, наилучшими компетенциями.

— Но для того чтобы привлечь этих лучших людей, нужны лучшие деньги?

— И да и нет. Деньги — важная составляющая привлечения персонала, и город сегодня готов платить зарплаты, сопоставимые с зарплатами в частном секторе. К тому же у нас хороший социальный пакет: медицинское обслуживание для госслужащего и членов его семьи, отпуск от 30 дней, который увеличивается в зависимости от стажа, бесплатная или льготная санаторно-курортная путевка. И еще дополнительные выплаты к отпуску: материальная помощь, компенсация за неиспользованную путевку. Мы также предоставляем серьезные возможности для дополнительного обучения и развития.

При этом нужно понимать, что государственный аппарат никогда не сможет конкурировать по зарплатам, по динамике их роста с крупным бизнесом. Это во всем мире так.

Следовательно, московская администрация не то место, куда нужно идти, чтобы заработать больше денег. Люди с подобной мотивацией должны продолжать свой путь в бизнесе.

Наши главные факторы привлекательности — не зарплатные.

— Стабильность материального и социального положения?

— Опять-таки и да и нет. Стабильность материального и социального положения человека на госслужбе действительно компенсирует немаксимальный доход для персонала уровня исполнителей: это специалисты, консультанты, советники…

Для руководящего персонала госслужбы вряд ли возможно говорить о стабильности: рисков быть уволенным, на мой взгляд, гораздо больше, чем в бизнесе. В бизнес-структурах, если руководитель приносит прибыль компании и достигает KPI, все остальное не так уж важно.

На госслужбе и KPI установить сложно, политическая ситуация может поменяться: общественность, граждане, СМИ могут высказывать резкие претензии к чиновнику. В результате чиновник может быть уволен с формулировкой «в связи с утратой доверия».

Больше того, сегодня мы сознательно вносим элементы нестабильности в столичный государственный аппарат: полным ходом идет трансформация старой системы управления! И Москве сегодня в первую очередь нужны креативные, яркие, энергичные люди, умеющие работать на результат, а не те, кто более всего ценит уверенность в завтрашнем дне.

— То есть нужны люди с предпринимательской психологией?

— Совершенно верно. Нас интересуют прежде всего те, кто готов переходить от проекта к проекту: от одного сложного и масштабного начинания к другому, еще более сложному и масштабному — будь то проект в сфере государственного управления или в бизнесе. А это люди, для которых стабильность не является сверхценностью.

Московскому правительству требуются люди, образно говоря, умеющие забивать голы, а не рассказывать, почему они не смогли этого сделать, хотя очень старались. Если менеджеры государственного управления не соответствуют требованию «забивать голы», мы с ними расстаемся!..

Так что я имела в виду в качестве ключевого фактора привлекательности не стабильность…

— Что же тогда?

— Возможность решать самые интересные задачи!

Мы «покупаем» менеджеров и экспертов на фантастически интересные, нестандартные задачи, которые по своему масштабу, уровню сложности, многокритериальности просто немыслимы в бизнесе.

Для очень многих из ведущих отраслевых управленцев и экспертов сложность, масштабность задач — важнейший мотивирующий фактор. Людям зачастую становится тесно в рамках бизнеса, надоедает решать стандартные задачи. Человеку свойственно развиваться, отвечать на все более и более серьезные вызовы.

Когда людьми правит деловой азарт, то уровень дохода, благополучие отходят на второй план. Тем более что менеджеры и эксперты высокого уровня часто люди обеспеченные, имеют постоянный другой доход: дивиденды, процент от инвестиций в недвижимость…

По сложности задач город Москва вне конкуренции! В бизнесе менеджерам и экспертам приходилось решать задачи трансформации компаний или сегментов рынка. В сфере городского управления им предоставляется возможность трансформировать целые отрасли городского хозяйства, экономики, социальной сферы!

Мы предоставляем им возможность принять участие в преображении одного из самых больших в мире городов: крупнейшую столицу Европы, город, находящийся в центре колоссальной городской агломерации, главный, в экономическом и культурном смысле, город не только России, но и всего постсоветского пространства, деловой центр, абсолютно доминирующий в Восточной Европе и значительной части Азии…

То, что Москва является одним из ведущих центров глобальной рыночной экономики — факт. Но фактом остаются также серьезные трудности этого центра.

Прошлое города не дает развиваться его настоящему. Московское настоящее — качество бизнеса, уровень жизни людей — соответствует развитым странам мира. Но при этом в городе совершенно неадекватная этому настоящему инфраструктура, территориальная, экономическая и социальная структура.

В столице плохие коммуникации, как транспортные, так и инженерные, колоссальные промышленные мощности прямо в центре города, экологические проблемы… Недостаточно, мягко говоря, развитая финансовая система, туристическая инфраструктура. Многотысячная нелегальная миграция, перегретый рынок труда, большие трудности в решении жилищных проблем москвичей… Существование довольно широких социально не защищенных категорий населения… И плюс ко всему — несовременная и неэффективная система управления.

Такие сложные задачи, как сейчас, перед городом не стояли, наверное, никогда. И для решения подобных задач Москве нужны чиновники новой формации.

Многие классические чиновники «не заточены» на творчество, поиск, не умеют по-современному управлять проектами и персоналом, обеспечивать экспертизу вариантов решений, не имеют экономических знаний, не владеют мировым опытом урбанистики… Их нужно либо «заточить», либо привлечь людей из других секторов, которые обладают такими качествами. Этим и занимается наше управление.

Те, кто приходит к нам извне, — люди, неравнодушные к судьбе города. Они считают, что нужно не сидеть на кухне и сетовать, как все в городе плохо и какие кругом дураки, а прийти и самим показать, как и что надо делать.

— Вы стремитесь брать на работу прежде всего бизнес-специалистов?

— Нет-нет, мы привлекаем самых разных специалистов — не только из бизнеса, но и из муниципальных организаций, некоммерческого сектора, из других субъектов Российской Федерации… Но бизнес-специалистам уделяем особое внимание — в силу ряда причин.

Есть чисто утилитарные. В процессе трансформации многих отраслей экономики — строительства, транспорта, промышленности, науки, информационных технологий — очень важно, чтобы на стороне государства играли люди, способные разговаривать с предпринимателями на одном языке. От этого качество разговора получается совершенно иным, и частно-государственное партнерство, к которому мы стремимся, становится реальностью.

Люди из бизнеса очень востребованы в государственном управлении и по двум фундаментальным соображениям. Во-первых, в силу того что они глубоко знают реальную экономику и социальную ситуацию.

Бизнес существует в условиях жесткой конкуренции, и, чтобы быть успешным, нужно быстро реагировать на изменения, изучать лучший опыт, находить и реализовывать лучшие решения. Чиновник, всегда работавший только в одном департаменте, в одном территориальном образовании, не имеет такого многообразного опыта.

Во-вторых, в силу того что они в конкурентных условиях отточили управленческое и профессиональное мастерство. А нам нужны лучшие профессионалы менеджмента, а также экспертизы: экономической, юридической, инженерной, архитектурной — самой разной.

— Представители бизнеса важны для госаппарата, потому что меняются требования к государственному управлению?

— Именно. Меняется его идеология.

Сегодня в публичной сфере, так же как и в бизнесе, господствует управление по целям. Значит, нам на самых разных позициях в сфере городского управления важны менеджеры и эксперты, ориентированные на достижения.

Знаете, на собеседованиях я задаю коллегам чиновникам простой вопрос: «Каковы ваши достижения?» Некоторых из них он ставит в тупик. «Какой-то “бизнесовый” вопрос!» — говорят те, кто привык к традиционным стандартам работы.

Но ничего странного и «бизнесового» в этом вопросе нет: задача менеджера, где бы он ни работал, в бизнесе или госуправлении, — достигать крупных целей. И достижения — главное мерило его труда!..

Еще один пережиток прошлого — некоторые руководители среднего и даже высшего звена с гордостью говорят о себе: «Я исполнительный!» Но позвольте, можно и нужно быть исполнительным, если ты эксперт. Но если ты руководитель, ты обязан брать на себя ответственность!

Беда в том, что главным достижением чиновника в старой системе было отсутствие к нему претензий, а главным навыком — умение уходить от ответственности и от новых задач. Сегодня нам нужны люди, готовые брать на себя ответственность, не считаясь с трудностями, браться за решение проблем не на словах, а на деле, и не спихивать работу на другие подразделения, стремясь к чистоте своего облика в глазах начальства.

Прошли те времена, когда чиновник считался хорошим только лишь в том случае, если при нем не нарушались делопроизводственные процессы — это называлось «нет просрочек по документам». То есть на документы, требующие ответа, вовремя составлялись эти самые ответы, а приказы и распоряжения исполнялись в срок…

Управление по бумагам — даже не прошлый, а позапрошлый век! Такой стиль абсолютно не годится в современном публичном управлении, противоречит идеологии открытого правительства, основополагающей для современной московской администрации.

Конечно, делопроизводство важно: формальные процедуры обеспечивают порядок, целостность процесса управления. Для качественного управления важен и профессиональный бюрократический, в хорошем смысле этого слова, инструментарий.

Но при этом за документами нужно видеть реальные проблемы, живых людей, в интересах которых мы работаем. Необходимо правильно расставить приоритеты: цели и результаты — первичны, процессы — вторичны; проблемы, нужды людей — в первую очередь, бюрократические процедуры — во вторую… Именно на таких принципах мы перестраиваем городскую администрацию.

— Наверное, не только «традиционным» чиновникам, но и людям из бизнеса, чтобы стать квалифицированными чиновниками, тоже нужно поменять менталитет?

— Безусловно. И это очень непросто — далеко не все успешно проходят трансформацию из бизнес-специалистов в специалистов сферы публичного управления.

Дело в том, что в бизнесе существует достаточно простая матрица: во главе угла — всегда прибыль. Да, бывают некоторые ограничения — политические, экологические, социальные, которые необходимо учитывать той или иной компании. Но оптимизация ее деятельности всегда происходит по критерию прибыли.

В публичном же управлении всегда есть несколько критериев эффективности. Это может быть и прибыль — если речь идет о проектах, призванных приносить доход городу; это и решение политических задач, поставленных высшими органами управления городом — мэром, Московской городской думой… И учет интересов наиболее влиятельных социальных и профессиональных групп москвичей… И многое другое. Причем эти ограничения не всегда явные и ясные.

Следовательно, современный чиновник должен уметь анализировать не только экономические факторы, но и то, какие существуют политические риски, риски недовольства жителей, расхождения с интересами тех или иных социальных и профессиональных групп. И, кроме того, управлять этими рисками — в том числе уметь объяснять вариант решения, который он считает наиболее верным, убеждать людей в правильности той или иной стратегии, причем разных людей, разные целевые аудитории. А для этого он должен быть не только управленцем и экспертом, но и политиком.

С этим трудности и у «классических» чиновников, и у выходцев из бизнеса. Для последних характерны довольно жесткие методы работы.

Бывшие бизнес-менеджеры и эксперты справедливо считают, что для решения многих экономических проблем радикальное решение будет самым правильным с экономической точки зрения.

Но важно убедить людей в том, что это наиболее выгодный для всех путь: сегодня и завтра нужно потерпеть, но послезавтра наступит счастье. Но если убедить не удается, все-таки нужно действовать постепенно — хотя это экономически и не так эффективно, как хотелось бы.

— Это как в истории с попыткой сноса поселка «Речник» — экономически все было абсолютно обоснованно, юридически чисто, подтверждено судебными решениями. Однако из-за действий городских властей случился масштабный, резонансный социальный конфликт, из-за которого пришлось отыгрывать назад…

— Совершенно верно. В любом решении городских властей есть политические ограничения, которые обязательно должны учитываться и при принятии решения, и при выработке механизмов его реализации.

Сегодня важно понять: в сфере публичного управления, в системе открытого правительства нельзя действовать бизнес-методами или административно-командными методами в чистом виде.

— Как оценивать работу чиновников, если так трудно с критериями эффективности госуправления?

— Трудно не значит невозможно. Мы стремимся систематизировать эту работу как с помощью экспертов, так и с помощью самих жителей.

Есть, как вы знаете, порталы gorod.mos.ru, dorogi.mos.ru и др. На них мы предоставляем жителям города возможность обратной связи: возможность подсказать нам, что мы сделали хорошо, а что надо улучшить, высказать предложения по благоустройству, ремонту и др. Обратная связь с жителями на этих сайтах — лучший способ оценить работу, например, главы управы.

Да, есть Мосжилинспекция, есть другие надзорные структуры, которые инспектируют сферу ответственности руководителей управ. Но главные для нас инспекторы — жители этих районов.

Только они знают, в каком состоянии на самом деле дороги, жилищный сектор, как работает транспорт, как развивается жилищнокоммунальная сфера — появляются ли новые эффективные УК и ремонтные организации, увеличивается ли эффективность работы УК? Или господствует застой, и главный метод работы — все более увеличивающиеся поборы? Работает ли самоуправление жителей, или ТСЖ, советы домов создаются только для галочки?.. Это все — зоны ответственности главы управы.

— Не слишком ли популистский и субъективный критерий — мнение жителей?

— Как раз наоборот! Чтобы житель почувствовал результаты работы главы управы «по всему фронту», необходима программа работы, конкретные цели, задачи, сроки и открытый контроль реализации. К тому же то, что вы называете популизмом, на самом деле — наша новая идеология управления. Это пример работы открытого правительства Москвы.

Кроме того, при Московском городском университете управления Правительства Москвы создан независимый Центр оценки, который оценивает профессиональный и управленческий потенциал чиновников. Уже более 1000 чиновников прошли оценку.

В этом центре аттестацию проходят все действующие руководители и все новые кандидаты на должности. При проведении оценочных мероприятий присутствуют не только HRэксперты, но и руководители и заместители департаментов, потому что принципиально важно, чтобы при оценке были учтены специфические особенности работы, задачи соответствующих департаментов.

— Кому отдается предпочтение при подборе кадров в городской аппарат — молодым специалистам или людям с опытом?

— Для Правительства Москвы важны прежде всего профессионалы. Но при этом мы с огромным удовольствием берем молодых людей. Ведь для них характерна амбициозность, нацеленность на карьеру, стремление показать себя, что очень полезно в работе менеджера. Если этим качествам сопутствуют профессионализм, способность быстро учиться, умение работать в команде, молодые менеджеры будут быстро делать карьеру.

Неправильно «мариновать» молодежь до среднего возраста на должностях нижнего и среднего звена, якобы для того, чтобы молодой специалист набрался жизненного и управленческого опыта. Мы этого и не делаем. Если тот или иной менеджер или эксперт хорошо показывает себя, он должен быстро подниматься по карьерной лестнице, в том числе занимать «топовые» позиции — возраст здесь не помеха.

По своему опыту могу вам сказать: талантливый управленец растет быстро! Тем более что сегодня мы живем в меняющемся обществе, в котором появляются все новые и новые, неизведанные, неосвоенные сферы. Кому как не молодым делать в них карьеру?!

Мы не боимся продвигать молодых людей на высокие должности, например глав управ. Кстати, молодые главы управ «с огнем в глазах» всегда нравятся жителям!

Появляются молодые руководители и во главе департаментов города, префектур. Например, относительно недавно руководителем Департамента торговли и услуг был назначен Алексей Немерюк. До этого он работал заместителем префекта ЦАО по торговле и потребительскому рынку, проявил себя как знающий, эффективный менеджер. В этом году также прошло назначение Владимира Говердовского на должность префекта Северо-Западного административного округа. Эти талантливые руководители — хороший пример чиновников нового типа, у которых уже есть очевидные заслуги, но их главные достижения еще впереди.

Для вчерашних студентов в Правительстве Москвы уже второй год реализуется отлично зарекомендовавший себя проект стажировок молодых граждан. Каждый год мы среди большого количества претендентов проводим открытый отбор лучших молодых талантов. В этом году у нас было порядка 800 заявок. 20 победителей получают уникальную возможность пройти оплачиваемую годичную стажировку в Правительстве Москвы и по своему желанию выбрать органы власти, в которых они хотели бы работать в течение года. Мы платим зарплату 25 тыс. руб. и ротируем стажеров по трем-четырем органам власти: в управе, в префектуре, в отраслевом департаменте — разумеется, в рамках определенного профиля.

После завершения программы эти молодые специалисты нарасхват! Потому что у них есть редкое достоинство: они обладают стереоскопическим видением ситуации, за счет того что поработали на разных этажах городского управления.

Характерно, что наши молодые коллеги, в отличие от своих наставников, не боялись общаться с чиновниками из других департаментов. Это нарушение классических аппаратных правил — и очень полезное нарушение!

Допустим, в тот или иной департамент поступает документ. Но экспертизы, для того чтобы адекватно отреагировать на этот документ — допустим, по какой-то узкой юридической или экономической теме, нет. Зато она есть в другом департаменте.

Но один департамент от другого был отделен непроницаемой стеной, и соответствующий чиновник молчал о своей проблеме и страдал из-за невозможности компетентно отреагировать. Признаться, что соответствующий департамент какой-то темой не владеет, — это было почти что харакири.

Но на самом деле стыдно не решить соответствующую проблему, направить в ответ на документ отписку. Оказалось, что молодые специалисты понимают это лучше, чем чиновники с опытом. Так что опыт опыту рознь…

В целом в городской администрации у нас более 41% менеджеров и специалистов до 35 лет. Соотношение чиновников разных возрастов сейчас, я считаю, близко к оптимальному.

— Вы уже начали говорить о кадровом резерве. Каково значение его формирования, каковы подходы к формированию кадрового резерва?

— Прежде всего мы попытались сформулировать, для чего нужен кадровый резерв. «Чтоб был»? — на мой взгляд, это не подход…

Скамейка запасных имеет смысл тогда и только тогда, когда тот или иной находящийся на ней менеджер или эксперт уверен, что он будет назначен на должность, то есть те, кто взяли его в резерв, имеют определенные обязательства.

Мы ограничиваем пребывание в резерве тремя годами. В этот период у каждого резервиста будет возможность исполнять обязанности руководителя того ранга, в резерве на должность которого он состоит. Исполнять обязанности — и нести ответственность. Если резервист не проявил себя — он выбывает из резерва. К тому же такая практика учит брать на себя ответственность, добиваться результата.

Внутренний кадровый резерв Правительства Москвы — это приоритетный источник назначения. Только в тех случаях, когда у нас нет кандидатов на должность из резерва, мы выходим на внешний рынок труда.

— И для каких категорий специалистов резерв нужен?

— Прежде всего он необходим для глав управ. Очень сложная работа с большой сферой ответственности, тяжелейшая: 24 часа в сутки семь дней в неделю! Очень высокие требования к главам управ, причем как со стороны правительства, так и со стороны жителей Москвы. Важно формировать смену — из заместителей глав управ, руководителей территориальных подразделений городских учреждений и других структур.

Всего в городе 125 должностей глав управ районов. Девять из них сейчас вакантны. До конца года мы должны закрыть все вакансии глав управ. Сейчас активно формируем резерв на эти должности. Рассматриваем кандидатов как внутренних, так и с внешнего рынка.

На скамейке запасных может оказаться и тот, кто предложен действующими главами управ и префектами, это абсолютно нормально. Ведь в бизнесе мы часто берем людей, которые предлагаются кем-то из коллег. Благодаря единым критериям оценки, независимой оценке, риски кумовства полностью снимаются.

— А как быть с конкурсной процедурой для занятия вакансий, предусмотренной федеральным законом?

— На назначение руководителей она не распространяется — только на наем специалистов среднего звена. Но проблема действительно есть: конкурсная процедура, на мой взгляд, избыточно трудоемка и сложна.

Считаю, что нужно сделать ее максимально рациональной — чтобы соискатель представлял только резюме, а не заполнял длинные анкеты и прочие документы, причем от руки, что предусмотрено сегодня федеральным законом. Необходимая информация должна браться из профессиональных баз данных кадровых служб.

Наше управление вышло с предложением усовершенствовать нормы конкурсной процедуры в федеральном законодательстве о госслужбе — уже вышел Указ Президента РФ №112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации», в котором воплотились многие наши чаяния.

— Как совместить достоинства советского подхода к кадровой работе и плюсы менеджмента персонала в рыночных условиях?

— Внедрять лучшие практики и из нашего прошлого, и из зарубежного опыта. Здесь не должно быть каких-то идеологических ограничений.

Как работал во времена СССР тот же кадровый резерв? Люди постоянно продвигались, они перемещались по всей стране. Они были очень мобильны, всегда готовы были поехать работать и на севера?, и в Среднюю Азию, и на Кавказ, и в другие части Советского Союза.

То же самое необходимо и теперь — если мы говорим о масштабах всей страны. Если же говорить о масштабах города, мы постоянно проводим ротацию специалистов.

Поработал в управе — поработай в отраслевом департаменте. Поработал в отраслевом департаменте — переходи в аппарат правительства города, оттуда — в префектуру… Проявил себя в спальном районе, где 50 тыс. жителей? Пойди в другой район, где много промышленных объектов, или район в историческом центре города…

Так постепенно выращиваются кадры для занятия постов глав управы, префектов, глав департаментов и министров Правительства Москвы, заместителей мэра в Правительстве Москвы. Это заимствование советского опыта.

При этом широко используем и передовой опыт рыночных стран, например, знаменитый опыт организации государственной службы, обучения госслужащих Сингапура. Мы массу идей в области HR взяли именно из опыта Сингапура.

Разумеется, заимствуем идеи и в других крупнейших мировых мегаполисах: Нью-Йорке, Лондоне, Париже, Токио, Пекине, Шанхае…

— Много ли сегодня в столичном госаппарате таких людей, как гарвардский PhD Михаил Прядильников — макроэкономист, служащий сегодня одним из ключевых экономических экспертов столичной администрации?

— У нас достаточно много людей с «топовым» иностранным образованием, это не великая редкость в московской администрации…

— А много ли людей с MBA?

— Ряд руководителей имеют степень MBA. Хотя мы должны отдавать себе отчет: «эмбиэй» «эмбиэю» рознь.

Хороший иностранный MBA среди московских чиновников все-таки редкость. И еще большая редкость — MPA. Именно такая степень нужна специалисту государственного аппарата: master of public administration.

В России программа MPA есть в Московском городском университете управления, в Академии народного хозяйства и госслужбы при Президенте РФ — и больше почти нигде… Специалистов с MPA катастрофически не хватает.

— Приходится обучать чиновников в рамках учебных программ — без отрыва от производства и в ходе зарубежных поездок?

— Безусловно. Причем мы полностью реформировали систему такого обучения. Раньше это был этакий образовательный туризм — обширные, многодневные программы — 500 часов, 100 часов… В сегодняшнем жестком ритме работы городского правительства отсутствие ключевого специалиста на рабочем месте не то что на 72 часа, а на несколько часов — уже серьезная неприятность для его подразделения! Требования к программам обучения со стороны самих госслужащих существенно выросли.

Мы сфокусировали программы обучения прежде всего на приобретении конкретных компетенций. Программы очень компактные, концентрированные, большинство из них, как говорится, без отрыва от производства, например дистанционные — через онлайновый учебный портал.

Если речь идет о тех, кто проводит торги, рассматривается, каковы изменения законодательства о торгах, тенденции такого изменения, проблемные моменты, новые технологии торгов. Разговор идет на уровне кейсов: такая-то ситуация, в ней поступили так-то — и разбор действий: что было правильно, что неправильно. Или как решалась одна и та же проблема в четырех крупнейших мегаполисах мира: что получилось, что не получилось, над чем работают и в каких направлениях…

Но, конечно, важны и поездки в другие мегаполисы, они теперь, как правило, короткие. И здесь каждый из департаментов выбирает то страновое направление изучения опыта, которое для него наиболее актуально: для разных департаментов оно разное.

Допустим, практику работы ЖКХ изучают прежде всего в Норвегии и Финляндии — сходными с нами по климатическим условиям странах, строительство дорожных развязок — в Китае, прежде всего в Шанхае, потому что нигде в мире нет такого сложного трафика, как там, и такой практики управления им. Если говорить о моей тематике, то мы, HR, изучаем, как я уже сказала, опыт Сингапура.

Если говорить о более фундаментальных направлениях обучения, прежде всего отмечу три: совершенствование управленческих навыков, навыков коммуникации и использования современных информационных технологий.

Повышение управленческой компетентности — это очень важно, причем для всех категорий менеджеров, как из бизнеса, так и для традиционных чиновников.

Обучение управленческим навыкам, как правило, происходило по принципу «делай как я». Были руководители — образцы для подражания, со всеми их достоинствами и недостатками, и с них снимали кальку. Кому-то из менеджеров повезло: их наставниками оказались действительно выдающиеся управленцы. Другим повезло меньше…

В результате фундаментальная подготовка в области управленческого мастерства, систематизация навыков в этой сфере нужна практически всем менеджерам, начиная с самых базовых навыков — например, техник проведения совещаний: чтобы они не были многочасовым, с массой ненужных людей, а оказывались сжатым и максимально сконцентрированными и результативными. Наши обследования выявили, что «традиционные» чиновники, как ни странно, слабо владеют такими техниками — хотя совещания один из важнейших методов привычной им административной модели управления. И уж точно они слабо владеют техниками неприказного мотивирования — формирования заинтересованности, вовлечения в общее дело.

Чтобы люди выкладывались на службе, они должны быть мотивированы на личное участие в судьбе района, города в целом, а не только на исполнение приказов. Техники вовлечения и моральной заинтересованности хорошо развиты в бизнесе. И сегодня мы их активно переносим в работу государственного аппарата. Большое внимание уделяем при этом формированию у руководителей так называемых софтскилс — мягких навыков.

Другое базовое направление повышения квалификации — межличностные и служебные коммуникации. Это умение вести переговоры, взаимодействовать внутри команды, общаться с жителями, убеждать различные целевые аудитории, а также коммуницировать внутри государственного аппарата — об этой проблеме я уже упоминала.

Решения в Москве принимаются кумулятивно — Правительством Москвы. Разные интересы нужно заранее выявить и попытаться прийти к консенсусу, а не выносить противоречия на правительство.

Раньше каждый департамент варился в собственном соку. Он выступал с некоторой инициативой, она отправлялась на согласование в другие департаменты. С чиновниками этих департаментов никто не считал нужным ничего обсуждать — и они со спокойной совестью писали либо отрицательные заключения, либо, чаще всего, «вопрос нуждается в доработке». Документ уходил на второй круг согласования, потом на третий — и кружил до тех пор, пока мэр не ставил точку в споре департаментов…

Понятно, что об эффективном управлении в такой ситуации говорить не приходится. Правильное поведение чиновника, как я уже сказала, — попытаться понять интересы других департаментов, ухватить рациональную основу этих интересов, совместными усилиями в результате переговорного процесса выработать компромисс и уже этот компромисс предложить городскому правительству.

Очень важная часть обучения чиновников — использование современных ИТ. Электронный документооборот уже сегодня стал основой работы государственного аппарата столицы. В Москве действует система электронного правительства — и мы работаем по почти безбумажной технологии: ко мне поступает документ в электронном виде, в электронном же виде я ставлю подпись.

Но недостаточно просто обучить пользоваться электронными документами вместо бумажных — нужно дать чиновнику комплекс навыков по применению современного инструментария информационных технологий: систем сбора и анализа данных. Этому мы учим.

Кроме того, мы занимаемся программами обучения отдельных категорий чиновников. Это, например, формирование навыков клиентской ориентации у специалистов многофункциональных центров (МФЦ): чтобы людям улыбались, были им рады, готовы решить их проблемы. В московских МФЦ представлено 12 городских и четыре федеральных органа власти, можно получить 100 видов услуг. Охвачено порядка 80–90% стандартных жизненных ситуаций граждан. Например, раньше при рождении ребенка нужно было посетить несколько учреждений: ЗАГС, паспортный стол, отделение ФМС, собес, отделение ПФ и др. Теперь все документы можно будет получить в МФИ за один два часа.

Для сотрудников МФЦ разработана уникальная на рынке образовательных услуг программа «МФЦ – первоклассный сервис в системе государственных услуг в городе Москве».

— Чем отличается сегодняшняя практика работы вашего управления от той, что была в период мэрства Юрия Михайловича Лужкова?

— Управление в тот период занималось в большей степени документооборотом. Аналитические и стратегические функции в области HR выполняли, насколько я знаю, сам мэр, его заместители и помощники.

С тех пор мы перестроили работу управления: сегодня оно занимается, как я уже сказала, прежде всего системной кадровой политикой в городе, стратегией и аналитикой. Сфера HR в столичном государственном аппарате благодаря этому профессионализировалась.

— Вы работали с «внешней» стороны — в консалтинговой компании Ward Howell и Кадровом резерве «Единой России»». Трудно ли было адаптироваться в качестве «внутреннего» кадровика?

— Безусловно, работа внутри организационной структуры имеет специфику, я к ней за два года адаптировалась. И мне как HR-профессионалу очень интересно работать внутри структуры городской администрации.

Я стала гораздо лучше понимать и ценить чиновников, их труд. Раньше отношение к чиновникам у меня было настороженно-негативное. Но я увидела, что абсолютное большинство из них — самоотверженные, заинтересованные люди, которые буквально 24 часа в сутки, в выходные, в праздники включены в работу. Они принимают крайне сложные решения, работают для других — для жителей города.

Я обратила внимание, что чиновники открыты к изменениям, сами хотят меняться, это прекрасная аудитория для восприятия и адаптации новшеств, позитивная, неизбалованная.

Самое главное, что у них есть — это желание работать для своего города, реализовывать амбициозные проекты, аналогов которых не существует. А это значит, все у нас получится.


Александрова Александра Борисовна в 1995 году окончила философско-экономический факультет Белорусского государственного университета.

В 1999 году получила степень магистра Манчестерского университета (The University of Manchester, UK). В 1999 году — диплом о профессиональной переподготовке по программе «Социология» в Московской школе социальных и экономических наук Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Кандидат социологических наук. Свободно владеет английским языком.

С 1998 по 2000 год работала в Фонде эффективной политики, участвовала в проведении избирательных кампаний в Москве. Отвечала за реализацию информационных проектов для Центра стратегических разработок.

С 2000 по 2008 год работала в компании «Уорд Хауэл Интернешнл», специализирующейся на кадровом консалтинге, поиске, подборе и развитии руководителей. Занимала должности менеджера проектов, менеджера по развитию и обучению, операционного менеджера. Наряду с коммерческими проектами успешно реализовывала задачи по поиску и оценке руководителей для государственного сектора и органов исполнительной власти субъектов РФ.

С 2008 по 2011 год занимала должности заместителя руководителя проекта, заместителя генерального директора проекта ВПП «Единая Россия» «Кадровый резерв — Профессиональная команда страны». Отвечала за разработку и внедрение методологии формирования кадрового резерва для нужд государственного и партийного строительства; операционное управление проектом.

С января 2011 года по настоящее время — начальник Управления государственной службы и кадров Правительства Москвы.
Замужем. Увлекается изучением культурного наследия Москвы.