Дела идут неладно?


Текст | Константин БАКШТ, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.fif.ru, www.salesystem.ru)


Как понять, что с бизнесом не все в порядке?

Один из читателей моей книги «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007, 2012 годы) написал мне:

«Владею самостоятельно организованным рабочим местом уже 3,5 года. Очень устал. У меня работает около десяти человек в штате и около пяти удаленно».

Прочитав это, я понимаю, что у этого собственника не очень хорошая ситуация с бизнесом. Вообще, когда перед твоими глазами проходят тысячи различных бизнесов, начинаешь по простым признакам определять, в каких из этих бизнесов дела идут совсем не туда, куда надо. И, если ничего не изменить, перспективы у них будут весьма прискорбными.

Думаю, будет интересно, если я расскажу о некоторых из этих признаков.

Сколько лет компании, и сколько сотрудников в ней работает?

Бизнес имеет смысл создавать только ради того, чтобы достичь доминирования на рынке. Или хотя бы стать одним из ведущих игроков на рынке. Конечно, не каждый бизнес имеет перспективу вырасти в компанию, которая будет мировым лидером в своей области. Поэтому нужно разумно определить тот сегмент рынка, в котором вы будете стремиться к лидирующему положению. Возможно, это будет довольно узкая ниша. Не исключено, что она окажется ограничена территориально. Но в этой нише вы должны занять лидирующую позицию. И уж как минимум — приложить для этого все усилия.

Вы спросите — разве каждый бизнес должен стремиться к тому, чтобы стать лидером в своем сегменте рынка? Что плохого в том, чтобы руководить устойчивым, стабильным бизнесом, который ежемесячно приносит доход, занимая при этом небольшую долю рынка? Главное то, что это небезопасно. В случае ужесточения конкурентной борьбы, прихода на рынок сильных игроков федерального и транснационального уровня больше шансов выжить у компаний, захвативших значительную долю рынка. Компании с более серьезным размахом деятельности проще поддерживать высококонкурентные условия работы с клиентами. Она может обеспечить для своих клиентов более достойный уровень сервиса. За счет большего размаха деятельности проще обеспечивать приемлемую маржу. Соответственно, такой бизнес имеет больший запас прочности. Даже в тяжелой ситуации, когда весь рынок оказывается в состоянии крутого пике, у такой компании есть неплохие шансы выжить. Возможно, придется резко сократить затраты, уволить часть сотрудников. Но бизнес выживет. И впоследствии сможет подняться вновь.

А у небольших компаний часто нет совсем никакого запаса прочности. Нет даже финансовой подушки безопасности, которая позволила бы им протянуть несколько месяцев в случае резкого ухудшения ситуации на рынке. При этом у них частенько не очень конкурентоспособные условия обслуживания клиентов. Понятно, что они пытаются компенсировать это за счет индивидуального подхода к клиентам, выстраивания личных отношений с клиентами. И всяческой демонстрации любви к клиентам. Однако при резком ухудшении ситуации на рынке в целом всего этого оказывается совершенно недостаточно.

Вывод: чтобы компания имела возможность жить долго и счастливо и при необходимости успешно пережить очередной спад рынка или ужесточение конкуренции, это должен быть средний или крупный бизнес. Очень немногие бизнесы могут, имея маленькую команду, быть при этом устойчивыми, жизнеспособными и успешными.

Следовательно, собственнику имеет смысл стремиться к тому, чтобы развивать свой бизнес достаточно быстро и активно. Как минимум, до тех пор, пока этот бизнес не нарастил до достаточной степени обороты, клиентскую базу и команду сотрудников, чтобы занять устойчивое положение в своей нише рынка.

В целом, если к концу первого года работы новой компании численность ее штатных сотрудников — 20 человек или больше, это свидетельствует о неплохом темпе развития бизнеса на начальном этапе. То же можно сказать о компании, если через два года с момента начала работы численность ее сотрудников составляет 40 человек или больше. Напротив, если компании уже три или четыре года, а численность ее сотрудников все еще меньше 20 человек — это очень плохой признак. Если сотрудников к этому моменту всего 15, а то и 10, ситуация в высшей степени прискорбная. Скорее всего, проблема в том, что собственник не умеет или не хочет развивать свой бизнес.

Кроме того, необходимо учитывать еще один фактор. Большинство российских собственников бизнеса на самом деле владеют не бизнесом, а самостоятельно организованным рабочим местом. В таких компаниях собственник — отнюдь не свободный человек. Он — главный исполнитель, абсолютно необходимый для повседневной работы своей компании. Ответственный за все, раб собственного бизнеса. Часто он даже не может уйти в отпуск без того, чтобы не нанести ущерба бизнесу. Многие из таких собственников и не уходят в отпуск — по пять, десять, а то и 15 лет.

Чтобы выстроить полноценный бизнес — систему бизнеса, необходима численность компании от 30 человек и выше. Если численность 100 человек и выше, многие элементы системы бизнеса в ней уже выстроены. Иначе она просто не выросла бы до такого размера. Пока в вашей компании всего 10—15 сотрудников, вы практически обречены быть собственником самостоятельно организованного рабочего места. И это еще одна причина, по которой владельцу имеет смысл быстро развить компанию хотя бы до размеров среднего бизнеса.

Сколько в компании руководителей и рядовых сотрудников?

Врожденный изъян многих российских компаний заключается в том, что их владельцы и создатели недопонимают суть работы руководителя. Им почему-то кажется, что всю работу делают рядовые сотрудники. А руководитель — это человек, который получает большой оклад и ничего особо полезного не делает. Как следствие такого подхода, в их компаниях имеется серьезнейший дефицит руководящего звена. А поскольку необходимость в той работе, которую должны были бы делать недостающие руководители, никуда не исчезла, сами собственники оказываются по уши загружены управленческой текучкой. При этом эффективность и интенсивность работы рядовых сотрудников крайне невелика, поскольку им постоянно не хватает управленческого воздействия. Классическая картина: рядовые сотрудники бездельничают половину рабочего дня и постоянно стоят в очереди в кабинет директора за указаниями, что они должны делать. При этом директор работает по 10—12 часов в день, практически без выходных.

Как проверить, имеется ли в компании серьезный дефицит управленческого персонала? Очень просто. Для этого нужно знать, сколько в компании работает сотрудников, и сколько руководителей всех рангов. При классической иерархической структуре управления каждый сотрудник должен кому-то подчиняться. Это касается также и руководителей компании — кроме одного, находящегося на самом верху пирамиды. Поэтому из общей численности сотрудников нужно вычесть одного, имеется в виду генеральный директор и собственник. Поделив это количество на число руководителей компании, получим соотношение: сколько сотрудников приходится на одного руководителя.

А теперь самое время вспомнить, что при выполнении более-менее сложных и нетиповых работ предел управляемости составляет пять—семь рядовых сотрудников на одного руководителя. Если мы получили соотношение, близкое к этому, очень похоже на то, что все в порядке.

Сколько часов в неделю работает собственник бизнеса?

Ни одна работа по найму не стоит того, чтобы заниматься ею более 40 часов в неделю. Точнее, за это время нужно уметь стабильно обеспечивать достойные результаты. Если же вы перерабатываете, то, надеюсь, ради того, чтобы результаты были выдающимися. Для просто хороших результатов 40 часов в неделю должно быть более чем достаточно.

Не в меньшей степени этот принцип касается и собственников бизнеса. Более того, многие исключительные функции собственника бизнеса крайне тяжело выполнять в офисе, среди управленческой текучки. Прежде всего речь идет о продумывании стратегии развития организации, а также о разработке различных документов, технологий и стандартов, необходимых для совершенствования и развития бизнеса, включая планы развития этого самого бизнеса.

Поэтому, если собственник стабильно находится в офисе своей компании более 40 часов в неделю, или даже более 60 часов в неделю, то как собственник он некомпетентен. Конечно, бывают ситуации, когда собственнику просто хочется как следует повкалывать ради развития своей компании. Например, когда бизнес растет так успешно, что грех не приложить дополнительные усилия, чтобы вырваться в абсолютные лидеры рынка.

Если собственник находится в офисе в среднем 30—40 часов в неделю, он — управляющий самоорганизованного рабочего места.

Если собственник находится в офисе своей компании менее 20 часов в неделю и при этом бизнес неплохо зарабатывает деньги и успешно развивается, ситуация выглядит значительно привлекательнее. Если же с бизнесом все хорошо и при этом собственник приезжает в офис раз в неделю, а то и раз в месяц, очень похоже на то, что перед нами — настоящий собственник бизнеса.

Какие документы подписывает собственник бизнеса?

Настоящий собственник бизнеса подписывает только учредительные документы и доверенности на право подписи. Для всего остального есть исполнительные директора. Если же вы должны каждый день подписывать очередные документы, вы всего лишь управляющий самоорганизованного рабочего места.

Кто управляет финансами бизнеса и расчетным счетом?

Аналогично, если вы каждый день должны принимать решения, кому и сколько платить, вы всего лишь управляющий самоорганизованного рабочего места. У настоящего собственника бизнеса этой работой занимаются финансисты.

Сколько денег приносит бизнес своему владельцу?

Если вы — владелец бизнеса и по мере прочтения моей статьи у вас все больше портится настроение, не исключено, что сейчас я испорчу его окончательно. Видите ли, бизнес, который не приносит своему владельцу достаточно ощутимый доход, бизнесом считаться не может. К примеру, если собственник получает от своего бизнеса примерно такой же доход, который он мог бы получать, работая в другой компании по найму, зачем он вообще занимается этим бизнесом? Ведь на собственнике лежит финансовая ответственность за бизнес. Бывает, что при неблагоприятном стечении обстоятельств собственникам приходится продавать квартиры, машины и коттеджи, чтобы расплатиться с долгами. А наемный сотрудник каждый месяц получает зарплату плюс проценты и бонусы. И в подавляющем большинстве случаев вряд ли может уйти в минус. Наконец, в России каждый собственник бизнеса — уголовный преступник. С момента первой проводки по первому зарегистрированному им юрлицу. Так устроено наше законодательство. И неважно, что вы ведете чистый, честный, абсолютно прозрачный бизнес. Всегда найдутся статьи, по которым вас можно зацепить, и люди, которые захотят это сделать.

А значит, совершенно бессмысленно попадать под тяжелейшие риски, неотъемлемо присущие собственнику бизнеса. И в результате получать тот же доход, как и многие сотрудники, работающие по найму.

Поэтому считается, что бизнес в среднем российском городе-миллионнике имеет право на существование, если он обеспечивает своему владельцу дивидендный доход в размере не менее $10 тыс. в месяц, то есть 300 тыс. руб. в месяц или больше. Речь идет о чистом дивидендном доходе: той сумме, которая ежемесячно выводится из бизнеса и передается собственнику — и далее расходуется им от своего имени. Суммируются все виды выплат, которые собственник получает от своего бизнеса: зарплата, выплаты по трудовому договору, дивиденды и т.д. Средства, заработанные компанией в виде прибыли и направленные на инвестиции в развитие этого же бизнеса, здесь не учитываются. Если владельцев у бизнеса несколько, бизнес должен обеспечивать такой дивидендный доход каждому из них. Разумеется, я говорю об основных собственниках, а не о миноритарных акционерах с мелкими пакетами акций.

Обрастает ли имуществом владелец бизнеса?

Допустим, бизнес ежемесячно приносит своему владельцу достаточно неплохой доход. Но идет ли этот доход впрок? Обрастает ли владелец дорогостоящим личным имуществом, имеющим существенную продажную стоимость?

Например, перед нами — собственник бизнеса, который владеет компанией семь или десять лет. Вопрос: что он заработал для себя и своей семьи за это время? Приобрел ли он квартиру или несколько? Коттедж, дачу? Что из этого находится в собственности, что было приобретено по ипотеке? Каков остаток долга по ипотеке? Или ипотечный кредит был погашен досрочно? Сформирована ли у собственника бизнеса финансовая подушка безопасности? Только для себя или еще и для бизнеса? Занимается ли собственник бизнеса инвестициями от своего имени? Имеются ли у него инвестиции, в том числе объекты недвижимости, которые приносят ему пассивный доход?

Если кто-то много лет является владельцем бизнеса и за все эти годы даже не приобрел себе квартиру, с высокой вероятностью можно прогнозировать финансовый коллапс и крах этого бизнеса. Перед нами человек, который, возможно, умеет зарабатывать деньги, но не умеет их сохранять.

Кто привлекает корпоративных клиентов?

Корпоративные клиенты — организации и предприятия — в финансовом плане значительно привлекательнее, чем частные лица. Поэтому клиентам-корпорациям необходимо уделять самое пристальное внимание. Их привлечение — важнейшее условие для успешного развития бизнеса и роста его доходов.

Удивительно, что при этом во многих компаниях привлечением корпоративных клиентов не занимается вообще никто. Эти компании и могут и хотят обслуживать корпоративных заказчиков, но при этом они пассивно сидят в офисе и ждут, пока корпоративные клиенты сами обратятся к ним за товаром или услугами.

В других случаях действия, направленные на активное привлечение корпоративных заказчиков, предпринимаются одним-единственным сотрудником компании, а именно ее директором — в свободное от других обязанностей время, которого чем дальше, тем меньше. Представьте, что потенциальных корпоративных заказчиков, которые могли бы работать с этой компанией, — сотни или тысячи, или десятки тысяч. А сколько таких клиентов сможет привлечь директор, который занимается этим в одиночку и далеко не все время? В лучшем случае — несколько десятков.

Не исключено, что, даже работая с этими клиентами, компания сможет ежемесячно зарабатывать кое-какие деньги. Но первое же серьезное обострение конкуренции на рынке или спад оставят от этого бизнеса рожки да ножки. Или просто прикончат его на месте.

Сколько встреч в неделю на выезде к клиентам проводят менеджеры по продажам?

Ситуация меняется к лучшему, если руководство компании принимает решение о формировании отдела активных корпоративных продаж, сотрудники которого будут активно привлекать новых корпоративных клиентов. Безусловно, это шаг в правильном направлении. Но и тут не все так просто.

Самая распространенная проблема в отделах продаж — низкая активность сотрудников: малое количество звонков и встреч с клиентами, которые они проводят каждый день и каждую неделю. Иногда дело доходит до полного нежелания выезжать на переговоры к клиентам. Сотрудники отдела продаж могут любой ценой уклоняться от встреч на выезде к клиентам, даже если клиенты находятся в том же городе. И тем более пытаются избегать выезда к клиентам, если эти клиенты находятся в других городах, регионах и странах.

Но главное, что позволяет достичь успеха в корпоративных продажах, это личный контакт, личные отношения и личные связи. А основной инструмент создания и развития всего этого — личные встречи. И неужели вы думаете, что при переговорах о контракте на крупную сумму с клиентом из другого города фактор личных отношений и личных встреч менее важен, чем при переговорах с клиентами из своего города? Наоборот, в этом случае он еще более важен.

Таким образом, главное, что должны делать менеджеры по продажам, — проводить большое количество переговоров на личных встречах с клиентами. Возьмем для примера бригады торговых представителей. В хорошо отстроенном бизнесе торговый представитель каждый день проводит встречи по заранее спланированному дневному маршруту. При этом в каждый такой дневной маршрут входит от 12 до 25 точек. Именно такое количество встреч торговый представитель делает каждый день с выездом на территорию заказчиков.

Что если мы ведем с клиентами переговоры о более сложных и дорогостоящих проектах, товарах и услугах? Допустим, нам приходится проводить с клиентами многоэтапные переговоры. Для заключения сделки придется провести немало встреч, при этом продолжительность каждой встречи может быть от одного до двух часов. И для проведения этих встреч придется выезжать к клиентам в разные районы города. В этом случае для эффективного ведения коммерческой работы каждый менеджер по продажам ежедневно должен проводить две-три такие встречи с клиентами. Каждую неделю — от 8 до 15 таких встреч.

При межрегиональных продажах по схеме «разъездных бригад» график командировок планируется таким образом, что не менее половины рабочих дней коммерсанты проводят на выезде. При этом на каждый день, когда коммерсанты находятся в командировке в другом городе, они заранее назначают от четырех до шести встреч с клиентами, чтобы провести как минимум две–четыре такие встречи.

Как часто и какие тренинги проводятся в отделе продаж?

Большинство менеджеров по продажам, которых вы можете нанять на рынке труда, не умеют и не способны продавать. Они даже не могут сделать элементарный «холодный звонок». Возможно, они уже несколько лет занимались этой работой в различных компаниях, но их никто никогда ничему не учил. И сами они тоже мало чему научились. Такое «пушечное мясо» вряд ли обеспечит вам рекордные результаты продаж.

Поэтому в профессиональном отделе продаж после каждого набора кадров проводится программа адаптации. Она включает в себя базовые тренинги и проводится минимум один полный день, а то и три-пять полных рабочих дней.

После этого для всей команды отдела продаж регулярно организуются внутрикорпоративные тренинги продаж — каждую неделю, минимум — раз в месяц. Все это делается собственными силами, обычно силами руководителей продаж, начиная с коммерческого директора.

Плюс к этому каждые два-три месяца, минимум раз в полгода, для всей команды проводятся профессиональные двухдневные тренинги продаж. Для этого можно задействовать собственных бизнес-тренеров или привлекать тренеров-практиков со стороны.

А еще необходимо обучать коммерсантов специфике товаров, услуг или проектов под ключ, которые компания предлагает своим клиентам. Для технически сложной специфики бизнеса объем такого обучения не меньше, чем объем обучения продажам.

Сколько начальников в отделе продаж? Занимаются ли они продажами?

Многие руководители компаний считают, что главное — набрать в отдел продаж подходящих сотрудников, которые умеют продавать. Заинтересовать их мотивацией. Предложить привлекательные проценты и бонусы от продаж. И они будут продавать. Какое заблуждение!

Подавляющее большинство менеджеров по продажам, предоставленных самим себе, делают звонков и встреч в три-пять раз меньше, чем могли бы. Соответственно, они и продают в несколько раз меньше, чем могли бы. При этом получая те же самые оклады. И с этого длинный список проблем только начинается…

Менеджеры по продажам, предоставленные самим себе, практически ни на что не способны. Для того чтобы получить от них достойную отдачу, совершенно необходимо, чтобы их возглавляли профессиональные руководители продаж. При этом одного руководителя продаж также совершенно недостаточно, чтобы эффективно управлять отделом продаж. Для этого необходимо минимум два руководителя продаж, работающих в иерархии. Вдвоем они смогут справиться с управленческой нагрузкой, объем которой в профессиональном отделе продаж поистине колоссален.

Например, для эффективного управления профессиональным отделом продаж необходимо проводить 13 управленческих мероприятий — три ежедневных, два еженедельных и восемь ежемесячных. И можете быть уверены: если в отделе продаж каждый день не проводится утренняя оперативка, ни о каком эффективном управлении этим отделом говорить не приходится.

А еще настоящие руководители продаж — полевые командиры. Они управляют отделом продаж не по принципу «делай, как я сказал», а по принципу «делай, как я». Руководителя продаж, который сам активно не участвует в переговорах с клиентами и не заключает сделок, вряд ли можно назвать компетентным.