За результат отвечает клиент


Текст | Максим БЕЛУХИН


Особенности коучинга топ-менеджеров в России.

Российские компании все чаще обращаются к коучингу топ-менеджеров. При этом организации, нанимающие сегодня коучей, по моим наблюдениям, можно разделить на три группы. Первая — это довольно крупные российские компании, которые хотят либо устранить точечные проблемы в своем управлении, либо несколько изменить общую структуру. В этом случае иногда необходимо помочь ключевым руководителям либо найти себя в новой реальности, либо выйти за рамки существующей парадигмы. Вторая — компании, где владелец очень сильно вовлечен в операционное управление, хочет от него отказаться, но не может этого сделать, поскольку не способен увидеть в своем окружении людей, которым можно было бы передать эти функции. Третья группа — западные компании с вполне обоснованной претензией на глобальность, стремящиеся распространить определенную культуру управления в тех регионах, где работают. Понимая, что транслировать разработанные в их головных офисах программы на другие страны, опираясь только на единые стандарты, невозможно, западные игроки ищут единомышленников в России — тех, кто интерпретирует их идеи в форме, понятной локальному менеджменту.

Главный принцип коучинга заключается в том, что основную работу в нем делает коучи (клиент. — Ред.), и именно он несет ответственность за результат, коуч лишь отвечает за процесс, помогая своему подопечному найти ответы на волнующие его вопросы. Поэтому успех коучинга во многом зависит от того, осознает ли сам клиент, что ему необходимо измениться, и готов ли принять это.

Соответственно, возникает закономерный вопрос: насколько мотивированы отечественные топ-менеджеры на коучинг? Сегодня, к счастью, нередки случаи, когда коучи понимает, что ему чего-то не хватает, хочет идти дальше, и, следовательно, мотивация у него очень сильная. Но бывает и противоположная ситуация — скажем, если инициатива привлечения коуча исходит от руководства компании, и именно оно считает, что менеджеру нужно развиваться, сам же он не видит в этом необходимости. К сожалению, такому отношению способствует и сегодняшние тенденции на рынке, когда в условиях, с одной стороны, большой потребности в руководителях высокого уровня, а с другой — их дефицита, профессионалу с соответствующим опытом работы найти подобную должность достаточно легко. Обычно мотивированность на развитие появляется уже после столкновения с новыми задачами, которые сложно решить при помощи имеющегося опыта.

Среди барьеров, мешающих российским управленцам получать максимальные результаты от коучинга, я бы в первую очередь выделил отсутствие коммитмента. Иначе говоря, многие коучи изначально не проблематизированы, не полностью вовлечены в процесс коучинга. Все остальные барьеры лежат уже в плоскости психологии. Например, когда на сессиях менеджер стремится показать свои достижения, концентрируясь не на проблемах, а на каких-то положительных моментах своей работы. Или когда клиент не хочет раскрываться перед коучем, опасаясь, что тот передаст все, о чем шла речь на их сессиях, его руководству. И наконец еще один барьер — это неумение топ-менеджера правильно расставлять приоритеты, когда клиента от коучинга отвлекают текущие дела.

Одним из наиболее тонких моментов во взаимоотношениях коучей и компаний, нанимающих их, является текущая оценка результатов эффективности коучинга. Дело в том, что в коучинге не может быть никаких формальных отчетов. Коучинг основан на доверии, разговор коуча и коучи абсолютно конфиденциален, и уважающий себя коуч никогда не будет обсуждать своего подопечного с его руководством или сдавать рапорты о его успехах или неудачах в кадровую службу. Поэтому нанимателю остается только одно — оценивать результат по реальным изменениям в поведении коучи, которые, как правило, становятся заметными достаточно быстро, приблизительно к седьмой сессии. Если же коуч в процессе работы поймет, что в этом конкретном случае коучинг в его исполнении не будет полезен, он сам сообщит об этом. Как правило, это становится ясно уже на второй-третьей сессии.

Часто ли совпадают ожидания от коучинга компаний-нанимателей с конечным результатом? По моим ощущениям, полное совпадение происходит не всегда. Должен оговориться, что сейчас речь идет лишь о формальной стороне вопроса. Дело в том, что в результате коучинга клиент, как правило, меняется, и меняется достаточно сильно — либо он устраняет в своем поведении какие-то недостатки, мешавшие ему добиваться успеха в конкретной компании, либо находит новую мотивацию. Причем эти изменения могут происходить в том числе и за рамками формального запроса клиента, так как в процессе коучинга иногда появляется дополнительная информация о коучи, которая может внести коррективы во всю программу. Так что цель коучинга — повышение эффективности руководителя — достигается в большинстве случаев, а его результат оценивается по реальным изменениям в поведении.


Максим Белухин.

Коуч, консультант компании Ward Howell.

Окончил Московский педагогический государственный университет им. Ленина по специальности «социология», получил диплом психолога — консультанта Академии Информатизации при ООН. Более двух лет работал руководителем бизнес-направления компании Human Capital Solutions (Эксклюзивный партнер MERCER) по внедрению систем управления эффективностью персонала. В его обязанности входило создание пула лояльных клиентов, продвижение базовых продуктов Mercer, а также других профессиональных услуг компании.

До работы в консалтинге в течение полутора лет возглавлял департамент по работе с персоналом Собинбанка; руководил подразделениями, отвечающими за обучение и развитие персонала в банках «Ренессанс Капитал Потребительское Кредитование» и «Московский Деловой Мир», а также в течение восьми лет работал в компании «Мобильные ТелеСистемы».