Как управлять филиалом?

Текст | Андрей ПЕТРОВ, директор по информационному обслуживанию регионального подразделения Первого Дома Консалтинга «Что делать Консалт»

Основные принципы удаленного управления филиальной сетью.

Как правило, главная цель создания филиальной сети — повысить удовлетворенность клиентов комплексом предоставляемых услуг в этом регионе. Для этого предусматривается вынесение центров управления обслуживанием и продажами ближе к клиентам.

Весомым дополнительным аргументом для принятия решения развивать филиальную сеть является и то, что у специалистов появится дополнительное время для выполнения своих прямых обязанностей, что, безусловно, повысит эффективность их работы. Меньшие финансовые издержки по сравнению с системой управления из головного офиса тоже играют роль.

Берясь за создание филиальной сети, конечно, нельзя упускать из виду и такой существенный недостаток удаленного управления, как трудность контроля из головного офиса над работой сотрудников филиала. Отсутствие постоянных контактов работников филиала с сотрудниками «метрополии» также грозит сложностями в так называемых человеческих коммуникациях.

В этой статье на основе анализа личного опыта я постараюсь сформулировать некоторые основные принципы, которым надо следовать при управлении филиальной сетью.

Они сгруппированы в четыре раздела.

Руководители филиала

Для нормальной работы удаленного подразделения ключевой фактор — хороший руководитель. В его тщательном подборе — залог успешной работы в будущем. Спешить здесь нельзя, но и надеяться на то, что отыщется «подходящий на 100%», не следует. Важнее найти менеджера, способного сделать в будущем то, что вы от него хотите, имеющего потенциал развития. При этом надо учитывать, что при наличии лидерских качеств и соответствующего интеллектуального потенциала научить быть хорошим менеджером можно, а вот изменить уровень общей культуры и внутренние нравственные нормы — вряд ли. Да и нет в коммерческой организации такой бизнес-задачи…

Важнейшим качеством руководителя филиала должна быть уверенность: «Я отвечаю за все». Здесь напрашивается аналогия с должностью командира военного корабля, который, обладая всеми полномочиями, отвечает буквально за все происходящее на корабле — маленькой территории России (в нашем случае филиал — небольшая удаленная территория компании). Следствием такого подхода является делегирование руководителю филиала максимальных полномочий в зоне его ответственности. При этом у руководителя филиальной сети остается право вето на ключевые решения. В такой модели требуется обязательное наличие сильного заместителя, но именно «зама», а не второго, параллельного руководителя. Кроме выполнения всем понятного функционала, сильный заместитель повышает устойчивость системы управления подразделением и не дает разгуляться чувству «незаменимости» у руководителя филиала.

Контроль

В детстве многие играли в игру «испорченный телефон» и немало веселились, наблюдая, как, пройдя цепочку играющих, исходное слово или понятие искажалось до неузнаваемости. Когда речь заходит о передаче управленческих указаний в филиалы, я часто вспоминаю эту игру. Только причин искажений в жизни гораздо больше: начиная от лени, невнимательности, забывчивости и заканчивая своеобразной исполнительской инициативой: «Мне тут, на месте, виднее».

Нужен контроль. А памятуя о том, что удаленные филиалы полностью контролировать невозможно (такая задача требует огромных ресурсов), необходимо выделить ключевые точки контроля. Например, по принципу «четыре Е»:

• Ежедневно. Это доклад сведений для внесения данных в табель учета рабочего времени (в службу персонала головного офиса) и с 9.00 до 10.00 личный короткий доклад по телефону руководителю филиальной сети о результатах прошедшего дня и планах на день предстоящий.

• Еженедельно. Контроль текущих, оперативных показателей, определенных в технологии работы подразделения. Например, процент оплаты выставленных счетов, число заявок на продажу, число обращений клиентов и т.п.

• Ежемесячно. Контроль коммерческих показателей по итогам месяца (как правило, определяющих налоговую базу и данные для расчета зарплаты сотрудников). Например, объем прибыли, число продаж и т.п.

• Ежеквартально. Заместители вместе с руководителями филиалов обобщают данные за три месяца с целью выявить тенденции в процессах, обозначить проблемы в развитии и структуре сети.

Конечно, вышеприведенная схема контроля по ключевым точкам не отменяет текущей оперативной работы, но соблюдаться она должна жестко.

Унификация

Здесь я имею в виду выработку единой технологии работы в филиалах, приближение ее к технологиям головного офиса. Причем важно заметить, что такая унификация носит не тотальный характер, а оставляет место для индивидуальных, местных особенностей. Одни и те же «правила и приемы игры» значительно упрощают управление сетью и систему оплаты труда, позволяют филиалам с минимальными потерями обмениваться опытом друг с другом и с головным офисом, дают возможность сравнивать результаты. Руководитель филиальной сети должен лично определить так называемый «базис» технологии работы, который в обязательном порядке должен быть реализован в каждом удаленном подразделении.

Этот принцип почти невозможно соблюсти, если не организовать полноценные коммуникации на базе Интернета и мобильной связи. Экономить здесь не следует. В настоящее время организовать удаленное рабочее место с полным набором функций, как в головном офисе, не представляет труда. Единственная помеха — порой некачественная работа местных провайдеров.

Персонал

В этом разделе начнем с контроля над персоналом филиалов. Вы можете выбрать для себя — и, с моей точки зрения, это разумно — принцип «презумпции порядочности», предполагающий, так сказать «по умолчанию», полное доверие сотруднику, даже новичку. Но полными идеалистами, конечно, быть не надо. Доверяйте, но и проверяйте. Аванс доверия компенсируется жесткими мерами воздействия на тех, кто проявил нечестность и нарушил основные внутренние правила. Проще говоря, такие личности увольняются. Считаю, что такой подход позволяет компании хорошо экономить на должностях контролеров.

Один из ключевых блоков в системе управления персоналом филиальной сети — подбор и отбор сотрудников. Как подбирать эффективно на расстоянии, как оценить качество кандидатов и т.д.?

Здесь есть смысл отдать предпочтение гибкой схеме, предусматривающей совместную работу службы персонала головного офиса и руководителей филиалов. Используя все известные средства (Интернет, объявления, рекламу и т. п.), сотрудник службы персонала проводит первичный отбор кандидатов. И организовывает встречу руководителя филиала и кандидатов в офисе филиала. Далее кандидаты проходят обучение в головном офисе и стажировку в филиале. После этого комиссией принимается решение о дальнейшей судьбе кандидата на должность. В комиссию входит сотрудник службы персонала, руководитель филиала (заместитель) и заместитель по направлению руководителя сетью.

Не менее важен вопрос обучения сотрудников. Здесь тоже возможна реализация гибкого подхода: например, два раза в месяц обучение проходит в головном офисе преподавателями учебного центра, и два раза сотрудники филиалов обучаются на местах. Там роль преподавателей исполняют руководители филиалов и их заместители. Полезна организация коротких собраний-тренингов с использованием Skype в режиме видеоконференции.

Надо сказать, что приезд сотрудников филиалов в головной офис, кроме обучения, выполняет еще и функцию приобщения к корпоративной культуре компании, дает возможность, что называется, «вживую» пообщаться с сотрудниками бэк-офиса, с коллегами из филиалов и других «фронт»-подразделений. Когда в удаленном подразделении сотрудники ощущают себя членами большого дружного коллектива, это хорошо сказывается на результатах работы. Командный результат работы — не пустой звук. Причем это касается всех категорий сотрудников. Целям командообразования служит практически каждое общее мероприятие: совещания с руководителями в головном офисе, собрания филиалов и общее собрание в регионах, корпоративные мероприятия в нерабочее время.

Безусловно, большую роль в единении разрозненных коллективов филиалов играет политика «внутреннего PR». Помимо этого, очень важно регулярное личное общение — и не только по чисто служебным вопросам.

В целом, стремитесь избегать возникновения неуправляемых «малых миров», которые живут своими целями и задачами, ставя под удар идею общей управляемости и успешности бизнеса.

Формат статьи не позволяет подробно описать все стороны управленческой деятельности при руководстве филиальной сетью. Я попытался выделить главное.

В заключение хочу поделиться еще одним очень существенным, базовым принципом работы. Речь идет о постоянном изменении, совершенствовании структуры подразделений, технологий работы подчиненных и управления сетью. Ощущение, что вот уже все хорошо и ничего менять не надо, на мой взгляд, очень опасно. Это как езда на велосипеде: пока крутишь педали — едешь, остановился — упал.