Девять раз нельзя
Текст | Алевтина КАВТРЕВА, Сергей СЫЧЕВ, эксперты системы «ТРИЗ-ШАНС»
Недостатки стимулирования от прибыли (оборота).
Желание руководителей платить в зависимости от прибыли или от оборота понятно и, на первый взгляд, логично. В самом деле: заработали деньги — можно поделиться с теми, кто участвовал в их зарабатывании, не заработали — пенять не на кого. Особенно это характерно для начинающих фирм (направлений), хотя, надо заметить, руководителей крупных предприятий такие мысли тоже нередко посещают. Причем торговые предприятия зачастую предпочитают платить «от оборота», а производственные — «от прибыли».
Есть также гипотетическое предположение, что зависимость оплаты труда от прибыли/оборота мотивирует сотрудников. Аргументов в пользу этого предположения опубликовано чрезвычайно много.
Но есть и контрагументы. Данный способ стимулирования обладает рядом существенных недостатков, о которых практически не пишут, но с которыми регулярно сталкиваются менеджеры и предприниматели. Остановимся на самых важных.
1. Неучет того, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны
Крупный разовый (иногда нежданный) «оборотистый» заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает — и в результате расслабляет сотрудников. И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники «правомерно» интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый «прибыльный» месяц, их зарплата падает.
У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия «непрозрачна». Связь оплаты с результатами труда пропадает.
2. Неучет того факта, что зарплата мало связана с размером бизнеса
Отличный работник может и должен получать больше, а плохой — меньше, причем зарплата аналогичных по качеству работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более не в десятки раз, хотя выручка в крупном супермаркете и в «магазине на углу» может отличаться в сотни раз.
Значит, разрабатывая бизнес-план, следовало бы учесть рыночную стоимость специалиста. И если прибыли не будет, то предпринимателю стоит подумать о том, насколько плодотворна его бизнес-идея, а не перевешивать свою предпринимательскую задачу на подчиненных: «Нет прибыли — нет зарплаты».
3. Непринятие во внимание рыночной стоимости специалиста и невольная утрата функций руководителя
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые мы, как руководители, поручаем выполнить, и есть цена, которую мы за выполнение этих заданий платим. А также есть вопрос, который мы всегда себе задаем: «Сколько платят такому специалисту на рынке?» Именно эти данные являются точкой отсчета при принятии решений о заработной плате. Значит, приходится ориентироваться на рыночную стоимость специалиста, независимо от того, сколько зарабатывает ваша компания.
Рабочий на заводе может вытачивать деталь, и эта деталь может быть дорогой или дешевой, дефицитной или бросовой, содержать в себе золото или железо… Но он уйдет на другой завод, если там ему за сходную работу предложат больше (как бы при этом ни продавались детали того или иного завода).
Чтобы удержать отличного работника, вам, конечно, придется платить ему немного больше, чем в среднем на рынке. А плохому надо платить меньше (но не намного, ибо лучше уволить плохого работника, чем терпеть малооплачиваемого неудачника).
В любом случае задача предпринимателя — создать «причину прибыли» в конкретных рыночных условиях. Собственно, потому предприниматель и приватизирует прибыль — результат своей деятельности, в то время как результат деятельности, к примеру, администратора — вышколенный продавец, продавца — хорошо обслуженный клиент, а кладовщика — своевременно выданный со склада товар.
А если фирма несет убыток (бизнес есть бизнес!), неужели мы не оплатим работу человеку — ведь убыток произошел не по его вине?
Нормально работающая компания продает свою продукцию по ценам своего прайс-листа, то есть предпочитает получать конкретные суммы, в которые ее продукцию оценила она сама и рынок. И это правильно. Но нормально работающая компания не должна рассчитывать на то, что ее сотрудники не рассуждают иначе.
4. Неучет тенденций рынка
Прибыль на услуги (товары) с ростом конкуренции снижается, а среднерыночные зарплаты часто (с ростом той же самой конкуренции) растут. И, так как одно не связано с другим, желающим платить «от прибыли» приходится делать искусственную подгонку, логического объяснения которой просто нет.
5. Стимулирование ангелов, а не людей
Важно не подменить работу менеджера тезисом о «волшебной формуле мотивации» (например, в виде «правильного процента»), от которой обычный сотрудник сам превратится в «ангела» и сам «расхлопается крыльями» (нужно только эту «волшебную формулу» найти).
Однажды Рузвельта, читающего Маркса, спросили, нравится ли ему марксизм. На что Рузвельт ответил: «Прекрасная теория. Только для ангелов».
Мы исходим из простого и разумного принципа: реальный бизнес приходится строить не из ангелов, а из «тех кто есть». И надо построить систему, которая работала бы производительно при «обычных» сотрудниках.
Конечно, это здорово, если у вас будут и необычные сотрудники — вы их сразу заметите и поощрите. Но проектировать систему и закладывать правила менеджмента надо в расчете на «обычных», значительная часть которых, получив «процентную зарплату», будет работать так, «чтобы не напрягаться». И с большей вероятностью не повысит собственную выработку и качество, а начнет интересоваться не только «справедливостью деления», но и наценками, платежами от клиента, спорить о ценах на те или иные услуги и подозревать вас в несовершенных грехах.
6. Невольное забвение технологий
Нельзя забывать и о следующем: при прочих равных условиях есть максимальная планка, которую сотрудник (работая определенным способом или методом, исповедуя определенные принципы и т.д.) не преодолеет, сколько бы ему ни платили. Избыточное вознаграждение в таком случае будет только расслаблять.
Так, мировые рекорды по прыжкам в высоту за последние 30 лет выросли на 15 см, а в следующие 30 лет, по оценкам экспертов, вырастут не более чем на 10 см (хотя доходы прыгунов выросли в десятки раз).
Другой пример. По данным «РТР-спорт», российские футболисты, играющие во внутреннем первенстве при полупустых трибунах, опозорившиеся на чемпионате Европы и проигравшие 1:7 сборной Португалии, тем не менее за провальный для себя 2004 год получили от 400 до 730 тыс. у.е. каждый. При этом «планка российской сборной» совершенно понятна.
Предприниматель должен определить технологические пределы своего бизнеса (при том способе его ведения, который сейчас у него существует). К примеру, активно и профессионально продающий сотрудник (или бригада) «даст» больше выручки, чем пассивный. И подсчет результатов выявит эту разницу. Но при нормально организованном бизнесе разброс в продажах находится в рамках разумного. Если же разброс в результатах (в зависимости от стараний) большой (более 20%), то это говорит о «дыре» в технологии продаж. В первую очередь следует решить эту задачу, а потом вернуться к зарплате.
7. Производительность стихийно устанавливают сотрудники
Вот иллюстрация того, как устанавливается эталон сотрудниками, если это не сделано руководителем.
Пример (модельный):
• число работающих — пять человек;
• зарплата, достаточная для сотрудника, «чтобы не напрягаться» — 10 тыс. руб.;
• процент от оборота, выплачиваемый в качестве вознаграждения сотрудникам — 10%;
• «стихийный» фонд оплаты труда — 50 тыс. руб.;
• «эталон» по обороту, стихийно установленный сотрудниками предприятию — 500 тыс. руб.
Можно верить в то, что «эталона нет» и «люди стараются», но лучше самому установить эталоны своему бизнесу (руководствуясь бизнес-идеей и параметрами бизнес-плана, а не желаниями сотрудников) и организовать работу так, чтобы обычные люди смогли их достичь, не совершая самоотверженных подвигов. В умении так организовать работу и заключается мастерство руководителя и предпринимателя.
Верно и обратное: в избегании этой организационной работы, в ее подмене тезисом о «волшебной формуле мотивации», от которой обычный сотрудник сам превратится в ангела, заключена известная лень руководителя, а многочисленные «теории сдельщины и самоудовлетворения от нее» — лишь философские оправдания этой лени.
8. Процентная модель (при малом числе заказов) прячет простой в работе
А это плохо. Нормируя работу, простой надо честно выделить.
9. «Замыливается» вклад конкретного сотрудника
Так как на прибыль/оборот влияет очень много факторов, связь оплаты с результатами труда не заметна. Премия в этом случае непрозрачна. Она просто превращается в некую цифру, источник которой сотрудникам не понятен.
По нашему мнению, девяти перечисленных недостатков достаточно для того, чтобы сделать вывод: ноль процентов от прибыли/оборота, вопреки многочисленным заклинаниям на эту тему, к мотивации сотрудников полезного отношения не имеет.