Эталонная зарплата
Текст | Алевтина КАВТРЕВА, эксперт-консультант Системы профессиональных разработчиков, консультантов и преподавателей теории решения изобретательских задач «ТРИЗ-ШАНС», исполнительный директор фирмы «Сычев и Ко», соучредитель проекта «РЕКЛАМНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ»
Как соблюсти баланс между выполнением плана и оплатой труда?
Чтобы более наглядно представить возникающие в различных ситуациях проблемы, рассмотрим несколько примеров.
Планку поставили, а шест не дали
Пример 1. Директор оптовой фирмы решил:
— Если поставить планку по результатам на среднем уровне, то кто-то допрыгнет, а кто-то нет. Если поставить на высоком (даже на очень высоком), то, возможно, не допрыгнет ни один, зато уж средний уровень перепрыгнет большинство. Среднерыночная заработная плата пусть соответствует средним результатам.
Так и жили: два из восьми менеджеров выполняли целый план, трое — половину, оставшиеся трое — четвертину. Получали соответственно.
Пример 2. Одной компании очень нужны были деньги…
Директор собрал региональных менеджеров, и они планировали: хочешь выше оклад — поднимай себе план, хочешь служебный автомобиль — опять поднимай план, хочешь больше подчиненных — план снова нужно увеличить. Платили менеджерам оклад, а при достижении запланированного (раз в год) полагался хороший бонус (в размере двух-трех окладов). План постоянно поднимали, и бонус давно стал редкостью.
Тогда менеджеры смекнули: лучше пойти на увеличение плана и… хорошо ездить лучше, чем плохо ходить. Они с радостью соглашались на высокие задачи, не заботясь о том, чтобы их действительно решать. Поэтому процент выполнения плана из года в год падал.
Пример 3. В компании план сразу завысили. Установили оклад и при перевыполнении усилили его «прогрессивкой» (в виде процента с оборота). Но до «прогрессивки» было не допрыгнуть, и по факту все жили на окладе. У каждого он был свой, по договоренности с руководителем, но у всех относительно рынка — невысокий. Дело происходило в столице, где низкие оклады не приняты. Раз-два в год пара лучших менеджеров за счет продаж дорогого оборудования все же до плана дотягивала и получала премию. А остальные — нет: очень уж большие усилия для этого требовались. Они были верны маленькому окладу… Не только в своей фирме, но и в других (по совместительству).
Во всех трех случаях мышление руководителей было направлено не на улучшение технологии работы, а на личные возможности человека: хочешь больше — прыгай выше. Руководители, образно говоря, думали не о том, как прыгать, а о том, как улучшить прыжки, передвигая планку. В каждой из описанных ситуаций есть признаки того, что оптимальный результат руководителю не понятен, а технология работы не выстроена. Неслучайно разброс в достижениях менеджеров очень велик.
Это как если бы в группу горного туризма набрали и опытных и неопытных скалолазов и указали на разные вершины: в одном случае — на высокую (в расчете на то что большинство покорит если не пик, то хотя бы середину), во втором случае — на выбор туриста (посулив разные призы), а в третьем — на самую высокую (без особых надежд, но с обещаниями не только призов, но и джек-пота). Туристы, кто как может, двинулись покорять свои вершины. Один, промучившись, устал и решил стать водолазом. Другой остался дежурить у костра. А кто-то, хотя и вскарабкался на вершину, но не факт, что за оптимальное время.
В хорошей компании у основной части сотрудников результат стабильно высок, и так происходит потому, что руководитель хорошей компании понимает способ достижения хорошего результата. Но при таком понимании высокие планки становятся ненужными вовсе. Ибо не так уж и важно, выбрать гору повыше или пониже. Важно разбить маршрут на правильные этапы, взять хорошего инструктора и подготовить амуницию… При этом часть группы будет идти чуть шустрее (примерно на 20%), часть — чуть медленнее, но в целом — нормальным темпом, и высоковероятно, что преодолеет группа ту или иную гору за приемлемое для выбранной высоты время.
Рекомендация: для того чтобы у сотрудника было желание вытягивать каждый процент плана, можно, предварительно сократив разброс в «достижениях», увеличивать вознаграждение за результаты, показываемые «в районе плана» (в этом «районе» должно работать большинство сотрудников).
От липовых зачетов к ненастоящим пятеркам
Пример 4. В мебельном магазине слабо (существенно хуже, чем в других магазинах города) продавались шкафы и диваны. Продавцы получали оклад. Чтобы исправить «запущенную» ситуацию, ввели премию (от процента выполнения плана). План же выставили, ориентируясь на скромные продажи последних месяцев. Продавцы подтянулись, результаты выросли почти в четыре раза, и продажи приблизились к средним по городу. Зарплата же утроилась, и продавцы в том же городе стали самыми высокооплачиваемыми…
Пример 5. Премиальная часть заработной платы специалистов по набору студентов в коммерческий вуз была увязана с числом заключенных договоров на обучение. При этом был установлен достаточно низкий план: по пять-шесть договоров в месяц на каждого. Набор шел достаточно вяло, однако вялости было «оправдание»: такова ситуация на рынке. Однажды «оправдание» все-таки надоело руководству, и был нанят маркетолог, которому поручили исследовать ситуацию. Маркетолог обратил внимание на следующее обстоятельство: во второй половине лета образуется поток абитуриентов, не поступивших в другие вузы, и предложил проводить вступительные экзамены несколько раз: в обычное время и в более поздние сроки. Это решение резко увеличило число обращений в вуз. Заработная плата специалистов по набору (при плане пять-шесть договоров в месяц) совершила «прыжок с шестом»… Хотя по числу студентов данный вуз лидером в городе все же не стал.
Пример 6. Третьеклассника перевели из одной школы в другую. Даже третьеклассник понял, насколько во второй школе уровень преподавания выше и соответственно выше уровень полученных знаний. И третьеклассник удивился, почему, работая теперь намного больше и выполняя значительно увеличившиеся задания, он получает «все те же» пятерки. Родители ответили ему так: «В первой школе, сынок, пятерки были ненастоящие, а во второй — настоящие». Теперь предположим, что в этих двух школах с разным качественным составом преподавателей («слабым» и «сильным») было решено провести аттестацию учителей. Вывели «средний уровень учителя», немножко его «подзавысили», чтобы было к чему стремиться, и установили эталон. Понятно, что во второй школе эталон окажется более корректным, чем в первой.
Во всех трех случаях описана распространенная ошибка, допускаемая при внедрении новых заработных плат, когда план устанавливается на уровне текущих, причем не лучших результатов плюс 20—30%, после чего результативность обычно увеличивается в два-четыре раза, а с ней неадекватно (в сравнении со среднерыночной) вырастает и зарплата. В ответ некоторые руководители сразу же повышают нормы, а работники «симметрично» перестают стараться.
Рекомендация: планируя задание, полезно подумать о том, как его выполнить сразу на… 500% (а не на 20 и даже не на 100%). Какие узкие места бизнес-процесса проявятся при таком размышлении? Какие организационные решения надо принять для решения «сверхзадачи»? Что сделает умный сотрудник, который, в хорошем смысле, захочет поставленный план «перехитрить»? Полезно собрать максимальное число ответов на эти вопросы и улучшить ситуацию насколько возможно. А уже по итогам изменений внедрять новую модель зарплаты.
Пример 7. В одной фирме перед вводом эталона по числу продаж объявили Месячник продажи. Каждому сотруднику, продавшему любой (даже небольшой товар), в актив записывался специальный балл. В помощь продавцам (чтобы не забывали предложить дополнительные покупки) ввели карточки «лото» со смежными товарами. За закрытые строки этих карточек увеличивали премию. Каждый день администратор проводил «разбор полетов», доводя с продавцами до полезного автоматизма прием: «Купили А (например, краску), предложи В (например, кисточку или валик)». Число продаж выросло, а вместе с числом продаж выросла и выручка. Стало более понятно, сколько товара реально может быть продано в торговом зале за смену. После этого был установлен эталон, и в соответствии с ним поставили достойную премию. Процент выполнения плана не стал неожиданностью. В результате не пришлось думать о том, как повысить неверный прогноз и при этом никого не обидеть.
Схожим образом стоит поступать и в нижеописанном случае.
Компания открылась полгода назад. Поначалу продаж не было вовсе, затем они начали медленно возрастать. Настала пора задуматься о стимулировании сотрудников. Сезонность для товара была не характерна, поэтому посчитали продажи за последний месяц и прибавили 20%. Так план и установили. (А мы уже знаем, что так делать нельзя.) Продажи подскочили вдвое, причем никаких особых усилий менеджеры не прилагали. Причина роста была в том, что новый продукт раскручивали достаточно долго. И он наконец-то «пошел»… Руководитель не знал, плакать ему или смеяться.
Рекомендация: молодая фирма, стартуя, должна иметь бизнес-план как минимум на первые три года (по крайней мере иметь его чрезвычайно полезно). Результаты, на которые надо выйти за эти три года, и будем считать эталонными. Кроме эталонных, зададим промежуточные результаты — те, на которые надо выйти к заданным срокам. Фактические результаты «в стартовый период» будем сравнивать не с эталонными, а с промежуточными результатами. (Примечание: зрительно это можно представить в виде лестницы, где каждая ступенька соответствует своему результату и своему месяцу.)
Важный момент: промежуточные результаты задаются на старте, а не по «факту» (от достигнутого).
Сравните:
а) план вырос потому, что подошел срок, когда пора выйти на показатели, намеченные в бизнес-плане;
б) план вырос потому, что достигли хороших результатов, а всегда хочется больше.
Пункт а), в отличие от пункта б), протеста не вызывает.
Для смягчения ситуации можно также запланировать (или/или):
1. Небольшой прирост расчетной переменной (в случае выполнения ежегодного плана). Это особенно актуально для тех специалистов, зарплата которых из года в год на рынке растет. (Примечание: расчетная переменная — эта та величина, которую сотрудник получил бы в качестве «переменной» части при 100-процентной отработке времени, 100-процентном выполнении критериев результативности, при условии сдачи всех заданий в срок и отсутствии ошибок или нарушений.)
2. Разовый бонус за удачно завершенный год.
3. Повышение категории специалиста при выполнении годового плана (соответственно, увеличение базовой части).
Обо всем, что может повлиять на изменение эталона, можно и нужно договариваться (с сотрудниками) заранее. Например, это может быть изменение технологии (скажем, из-за приобретения нового оборудования, перехода от прилавочного способа торговли к самообслуживанию и т.д.), расширение площадей и/или изменение формата магазина, завоз новых товарных групп (которыми раньше не торговали в принципе). Ясность и открытость в вопросах планирования помогает, если, конечно, руководитель не преследует цели обмануть сотрудников. При недостижении эталона руководитель вместе с сотрудниками разбирается, почему это произошло, и думает над тем, что можно сделать. Заметим, что при сдельной (процентной) оплате труда этого не происходит: когда нет «мерила», то хороший результат от плохого не отличить.
Сезонный прорыв
Пример 8. Директор магазина дубленок ломал голову, как платить продавцам. В период «конец весны — начало лета» продаж было «от нуля до двух». Но не устанавливать же эталон на уровне этой щекотливой точки. Введение процентов с оборота не спасало. Жить на накопления от более холодных месяцев продавцы не соглашались. Оклад к активной работе не стимулировал.
Неужели в бедные на продажи месяцы менять эталоны? Ведь если нечего или некому продавать, то зарплатной формулы не придумаешь. А если и придумаешь, то покупателей в магазин ею не загонишь. Как же быть?
Придумывать надо не формулу, а такое решение, чтобы продажи не только не снизились, а даже выросли. Надо достигнуть таких же результатов, как и в пиковый день/месяц. Причем незатратным способом!
Пример 9. В сети магазинов бытовой техники города-миллионника август с точки зрения продаж всегда считался провальным месяцем. Спад объяснялся так: люди в период отпусков тратят деньги на путевки, а не на телевизоры и стиральные машины. Как раз в этой ситуации директор сети провел эксперимент. В августе был назначен День рождения фирмы… Заранее почти целый год незатратно, то есть исключительно «на своем ресурсе» (разъяснениями продавцам, информационными материалами в своих и дружественных магазинах и т.п.) «прокачивалась» информация о предстоящем празднике. Местом проведения выбрали площадку у крупного магазина сети. Программа праздника предусматривала не только скидки (их в «несезон» было намного легче получить у поставщиков), но и различные конкурсы (детские рисунки бытовой техники, песни и частушки на эту же тему), розыгрыши (по чекам) и подарки. На второй год проведения этого праздника объем продаж в августе поднялся почти до новогоднего уровня.
При выраженной сезонности товаров и услуг полезно:
• выстроить ассортимент так, чтобы каждый месяц в продажах доминировала определенная группа товаров (она «продвигается», рекламируется, присутствует на лучших местах в торговом зале и т.д.), причем если такой товарной группы нет, то нужно ее «открыть» и завезти;
• наработав клиентскую базу в сезон, предложить иные («ресурсные» для компании) услуги, пользующиеся спросом в наступающий «несезон»;
• выходить на «противофазные» (в климатическом отношении) регионы, где товары или услуги нужны тогда, когда их уже не берут в данной области, или на регионы с более продолжительной интересующей «фазой»;
• в «несезон» ориентировать (перепозиционировать) товар на другие целевые группы, которые активизируются именно в этот период;
• переобучить персонал на производство или обслуживание товара (который требует аналогичной квалификации и навыков) с «противоположным» сезоном;
• заключать с покупателями «фьючерсные» контракты (в «несезон» сосредотачивая на этом усилия);
• изменять вид работ, сокращать продолжительность рабочего дня в спад, а возможно, и число временных сотрудников, привлеченных в период пиковой загрузки.
Если сезонные колебания находятся в пределах, поддающихся управлению, «зарплатная задача» зачастую решается не изменением эталона (который устанавливается по хорошему сезону), а изменением планки минимальной результативности (например, в сезон она может быть 90%, в «несезон» — 60%).
Это лучше, чем менять эталон. Ведь когда изменяется минимальная результативность, премиальная часть в «несезон» не будет высокой. И потому «несезон» никому из сотрудников не понравится. И это правильно!
А вот подстраивать эталон под сезон не рекомендуется по следующим причинам:
1. При изменении эталона зарплата будет величиной постоянной (чего не будет при неизменном эталоне). Но так как в «несезон» работы будет меньше, то и любить «несезоны» будут больше. Согласитесь, ситуация нездоровая.
2. Сотрудники, обнаружив, что под них подстраиваются, быстро «поймают закономерность» (эталон изменяется в соответствии с их продажами: чем ниже продажи, тем ниже эталон) и сделают «соответствующие выводы».
3. Ситуация будет складываться так, что все будут довольны всем: продающие подразделения — зарплатой, директор и маркетинговый отдел — отсутствием возмущений (и личным заработком). А чему тут радоваться?
4. Через несколько месяцев сотрудники, забыв о том, что эталон в «несезон» снизили «для их блага», справедливо заметят, что в сезон они работают больше, а получают одинаково, и что надо бы в период активности зарплату приподнять. Что при данных обстоятельствах некорректно.
5. Поскольку «продающие» отделы разделяют, по сути дела, с предприятием ответственность за оборот и число продаж (то есть получают вознаграждение по результатам этих показателей), то они также должны участвовать в ответственности за отсутствие достижений. Иначе получается «полупроводниковость»: за хорошие результаты — премируют, за плохие — тоже премируют (срезанием эталона).
6. Когда сезонность поменяется, сотрудники, ожидающие спада, вряд ли будут рады «внезапному» всплеску продаж, так как планку поднимут с учетом родившегося сезона, а что будет в следующем году — неизвестно.
Два эталона вместо одного
Пример 10. В сувенирном магазине, расположенном на пересечении туристических потоков, продажи круглый год были более или менее ровными. Туристы шли, продавцы без дела не сидели. Сильный всплеск давали лишь три летних месяца. Иностранных туристов в это время подвозили автобусами, и продажи взлетали в несколько раз, а в магазине образовывались очереди. Продавцам приходилось работать не покладая ни рук, ни ног. Выходов на работу становилось все больше и больше. Сгладить этот пик, увеличив продажи в другие периоды, не представлялось возможным. «Средний» план на круглый год не годился…
Рекомендация: если «локальную сезонность» победить не удается, можно ввести два различных по величине эталона — для «стандартного» сезона и для «высокого». Но одновременно, для того чтобы не демотивировать сотрудников, в «высокий» сезон, например, увеличивается расчетная переменная часть заработной платы (величина, от которой вычисляется премия).
То есть в «высокий» сезон и план, и расчетная переменная выше, чем в стандартный. Более «высокая» переменная включает так называемую «доплату за интенсивность»:
• стандартный сезон: ЗП = БЧ + БЧ`*P общая;
• высокий сезон: ЗП = БЧ + (БЧ` + доплата за интенсивность)*P общая (Где, ЗП – заработная плата, БЧ – базовая часть, Р.общая — общая результативность).
Заметим, что данное решение подходит только для ситуаций, когда «низкий» сезон отсутствует в принципе.
А теперь поговорим о «локальных сезонах».
Приверженцы одежных брэндов с нетерпением ждут начала распродаж в фирменных магазинах, ждут его и продавцы: цены низкие, и клиенты берут все (или почти все) и без разбора. Выручка растет, а с ней и зарплата. Но важно в период «больших посещений» уделять внимание и тем коллекциям (в том числе новым), которые не участвуют в распродаже. Их продавать сложнее, но ведь и основной заработок — от них. Как быть? Как устанавливать эталон в те месяцы, когда идет распродажа? На то, что «со скидкой», и на то, что «без скидки»?
Пример 11. Нередко можно увидеть рекламу типа: «В рамках акции СУПЕР вы можете подключиться к любому тарифу серии СУПЕР-СУПЕР и получить sim-карту с пополненным балансом на СУММУ $. Но это еще не все! Мы предлагаем вам четыре самые популярные модели сотовых телефонов по СУПЕРЦЕНЕ: X, Y, Z, W. Приобретая их вместе с тарифом в рамках акции, Вы не только экономите деньги, но и получаете ПОДАРКИ: водонепроницаемые часы, брелок, фонарик, дисконтную карту, скидку… ».
Так вот, эти самые акции дают значительное искажение зарплат продавцов магазинов сотовой связи. Так, продажи телефонов, участвующих в акции, могут в этот период на порядок превышать реализацию даже самых популярных моделей, которые продаются по регулярной цене. Как быть?
Для акций и распродаж можно вводить специальные «эталоны по акции».
Вариант «а».
• Для периодов без распродаж и акций зарплата продавцов рассчитывается по формуле:
ЗП = БЧ + БЧ` * Р общая.
• А для периодов c мероприятиями может быть такой:
ЗП= БЧ + БЧ`* Р общая + БЧ` * Р акции (Где Р акции – результативность акции).
То есть оплата по акции «выносится» в отдельную часть.
Вариант «б».
Можно добавить дополнительный критерий («результативность по акциям»), выраженный на выбор: в числе продаж, сделок, выручке и т.д. И общую результативность рассчитать с его учетом.
Отключите форс-мажоры
Пример 12. Нехарактерные для города 40-градусные морозы стояли в течение целого месяца. Руководителям фирмы, торгующей мебелью, стало просто страшно: кто в –45 пойдет выбирать мебель? У дилеров в регионе тоже холодно. Продаж будет мало. А что же будет с зарплатой менеджеров? Ведь у них есть план (и более того — минимальная результативность, при недостижении которой премиальная часть не будет выплачена).
Пока думали над зарплатой, нашли несколько рекламных и маркетинговых ходов (сделать спецрассылку на «морозную тему», «подогреть» крупных заказчиков сувенирами и сюрпризами; «раскрутить» журналистов на новостной материальчик о себе или о своей заботе о клиенте на тему мороза; отлить ледяную бутылку ведерного объема, наполнить шампанским и предложить угадать — замерзнет или нет за полчаса…; построить ледяной шкаф и куб-монумент с именем компании, с вмороженными тысячерублевками и жизнеутверждающим слоганом «Весна придет!»; провозгласить счастливые часы; дать при покупке одного товара перекрестную скидку на другой).
Пока все подсчеты вели, менеджеры за последние дни посчитали — прослезились, а потом собрались и сделали-таки по 85% эталона. Зря пеняли на погоду (Автор решений этого примера Михаил Герасимов, см. обсуждение на форуме сайта www.triz-ri.ru/forum/mess.asp?thr=21634). Не рекомендуется даже при форс-мажорах «играть» эталонами. Иначе при всяких нестыковках сотрудники будут требовать их снижения. Важно попытаться найти решение (и, возможно, здесь потребуется креатив): как без сокращения дохода компании улучшить показатели, как вред обратить в пользу.
Подведем итоги
• Если эталоны (задания, планы, цели и т.д.) предприятию не установит руководитель, их стихийно установят сотрудники.
• Неверно устанавливать эталон от «достигнутого». Во-первых, не факт, что предыдущие достижения хороши, а во-вторых, нехорошо успешным сотрудникам срезать расценки. Стартующим фирмам полезно задавать как эталоны, так и промежуточные результаты и оглашать их заранее.
• Стремление установить завышенный план говорит о неотработанной технологии. А значительная разница в результатах сотрудников только подтверждает это.
• Не надо подстраивать эталоны «под сезон». Полезнее искать идею, устраняющую «сезонную задачу». Если же продажи в течение всего года хорошие (нет спадов), но есть резкие (!) всплески в конкретные месяцы, можно ввести два эталона.
• При организации акций/распродаж и т.п. можно установить отдельные эталоны на текущие продажи (не по акциям) и отдельные — на мероприятия.
• Форс-мажоры лучше предотвращать (в идеале — обращать вред в пользу), а подстраивать под них планы не стоит.
(Автор благодарит: Сергея Сычева, Ксению Ткалич и Галину Владимирову (Система «ТРИЗ-ШАНС»)
за помощь в работе над статьей)Как соблюсти баланс между выполнением плана и оплатой труда?