Сервис для сервиса
Текст | Екатерина ОБОРСКАЯ, руководитель службы внутреннего сервиса Первого Дома Консалтинга «Что делать Консалт»
Как построить деятельность вспомогательных подразделений компании?
Недавно мне довелось беседовать с одним приятелем, руководителем небольшого подразделения. Речь шла о сотрудниках, которые «не понимали» его, «не ценили» того, что он делает для них.
Надо заметить, что роль подразделения, которое возглавляет коллега, сводится к работе с документами. Наверное, я не сильно ошибусь, предположив, что похожие структуры могут найтись в большинстве компаний, а именно: помимо сотрудников фронт-офиса, которые занимаются реализацией бизнес-идеи, существуют также сотрудники, в функционал которых входит, например, подготовка или проверка документов, взаиморасчеты с клиентами — да мало ли!
Назовем это просто «бумажной стороной бизнеса». Мне довелось работать и в том и в другом качестве, поэтому картину отношений между представителями обеих сторон я рассматриваю, занимая угол зрения между ними.
Можно сказать, что представители фронт-офиса играют роль этакой прима-балерины. Они всегда на первом плане, их дело — работа с клиентами, их задача — переговоры, привлечение новых партнеров, оказание сервисных услуг и т.д. В этом сравнении бэк-офис — это даже не кордебалет, это оркестр, сидящий в оркестровой яме. Его практически не видно, и только по тому, что «звук идет», можно догадаться о его существовании.
Но разве можно передать красоту балета, если оркестра не станет? Если музыканты начнут сбиваться с ритма, станут выходить на перекур, в то время как на сцене идет действие, или, напротив, балерина начнет излишне импровизировать, игнорируя музыку, поскольку дирижер решит отдохнуть? Вряд ли это вызовет восторг зрителя. Но когда те и другие — одна команда, то в конце спектакля аплодисменты обеспечены, и они предназначены для всех.
Этой метафорой я хочу показать, насколько важно добиваться гармонии в работе и в отношениях между офисными сотрудниками и теми, кто работает «в поле». Вероятно, в каждой компании эта задача решается индивидуальным образом: с учетом специфики бизнеса, количества сотрудников, офисных помещений, технического и программного обеспечений. Безусловно также, что существуют и универсальные принципы, которые применимы ко всем: оптимизация документооборота, соблюдение стандартов качества, корпоративная культура и т.д.
Важный принцип, который следует закладывать, создавая Службу внутреннего сервиса (СВС), — клиент должен чувствовать вашу заботу, ему должно быть удобно работать с вами. Для СВС клиентами являются сотрудники фронт-офиса. Назовем их «внутренними» клиентами. Если им «будет хорошо», в выигрыше будут и «внешние» клиенты.
Итак, что ждут от сотрудников «бэка» те, чья работа сосредоточена «на передовой»? Что является продуктом СВС, который предлагается нашим «внутренним» клиентам? Во-первых, это разгрузка в части подготовки ряда документов, которые являются неотъемлемой частью бизнеса, его «бумажной стороной»: счета, коммерческие предложения, договоры и дополнительные соглашения, информационные письма и т.д. — все, что потом будет передано в руки партнерам. При этом к каждому из вышеперечисленных документов предъявляются такие требования, как качество информации и стандарты оформления, оперативность, индивидуальный подход. Поэтому изначально необходимо определиться с перечнем всех услуг, расписав их от общего к частному.
Так, например, структура СВС может включать четыре небольших подразделения: Сектор договорной работы, Сектор по работе с бюджетными организациями, Сектор развития клиентов и Юридический отдел. Описав функционал каждого подразделения, решите вопрос «одного окна» — ведь четыре в чем-то схожих подразделения, но тем не менее отличающихся по функционалу, создают проблему для клиента — куда обратиться? Упростив этот вопрос до единого адреса для обращений, вы сделаете более удобным вход для запросов от своих «внутренних» клиентов.
На входе появится администратор, который распределит все обращения по конкретным исполнителям, а для «внутренних» клиентов это будет выглядеть как в песне: «Нажми на кнопку — получишь результат, и твоя мечта осуществится…» Параллельно решается вопрос о сроках исполнения обращений и обратной связи. Согласитесь, это удобно — направил письмо-просьбу, получил ответ, в котором тебе сообщают, когда ты сможешь ожидать готовое решение и кто ответственный за работу по твоему обращению.
Современное программное обеспечение предоставляет колоссальные возможности для налаживания такой работы. Правила игры становятся понятны всем, с точки зрения менеджмента управление процессом становится регулируемым и контролируемым — соответствующие настройки отчетов позволяют видеть нагрузку всего персонала СВС и своевременность отработки обращений. Безусловно, только наличие «одного окна» и современного программного обеспечения не являются определяющими факторами, обеспечивающими полноценное решение задачи эффективного взаимодействия фронт- и бэк-офисов. И здесь я хотела бы сказать несколько слов о корпоративной культуре и готовности меняться у сотрудников, в каком бы подразделении они ни работали.
Как правило, в компании есть несколько ценностей, которые разделяют все без исключения. В последнее время все большее число организаций делают главной из них клиента: вокруг этого центра сосредоточены все стремления и надежды. Недостаточно набрать в команду профессионалов, ответственных и хорошо знающих свое дело сотрудников. Вопрос отношений между людьми как внутри коллектива, так и за его пределами в конечном итоге будет решающим. Именно по этому параметру, который трудно измерить, будут судить о вашей работе.
Культура отношений между подразделениями помогает избежать автаркии любого из них. Умение войти в положение, помочь разобраться в ситуации, особенно если вопрос требует нестандартного подхода, в конце концов, просто доброжелательность во всем — все это создает атмосферу, в которой люди начинают доверять друг другу, и их взаимодействие приносит плоды: они высказывают новые идеи по улучшению процессов, они сами охотно воплощают в жизнь то, что было предложено ими, нововведения проще приживаются. Одним словом, коллектив становится командой.
Так, например, этот подход помогает оптимизировать многие процессы, на которые в противном случае требуется потратить заметно больше ресурсов. Разработка шаблонов и типовых форм во многом упростила документооборот, который ранее по времени согласования был достаточно громоздким. При этом сохраняется возможность индивидуального подхода, и, конечно, остается место для творчества. Параллельно реализуются предложения по созданию некоторых сетевых ресурсов, которые упрощают обмен информацией, упразднив лишнюю переписку.
Не стоит забывать и о том, что вопрос коммуникаций — один из самых важных, ему следует уделять больше всего внимания. Жизненно важно не терять связи с представителями фронт-офиса и внутри бэк-офиса. Так, например, слабым местом может оказаться вопрос получения обратной связи от «внутренних» клиентов. Для ее налаживания можно использовать различные каналы, чтобы информация двигалась в обе стороны.
Для упрощения этой задачи можно создавать внутренние СМИ и сайт, которые помогают каждому сотруднику компании не терять ощущения причастности к общему делу, помогают всем сотрудникам чувствовать себя единой командой. При этом не следует умалять роль личного общения с представителями других подразделений: как правило, всегда можно найти разумный повод прийти на собрание в отдел, чтобы рассказать о новшествах, провести небольшое обучение, высказать свои пожелания, послушать предложения со стороны.
Возникновение Службы внутреннего сервиса не происходит в одночасье. Чаще всего все происходит очень органично (если соблюдаются все основные принципы), достаточно просто задумываться о том, что можно сделать для того, чтобы вместе работать еще лучше.
Помните: решение в духе «выиграл-выиграл» всегда существует. Надо только не переставать искать его, и лучше это делать не в одиночку. Поступайте по принципу человека, с которым мы общались: не держите все в себе, всеми идеями и возражениями делитесь с коллегами и начальством. И тогда правильное решение обязательно найдется.