Дмитрий СТРОШКОВ: предстоит выйти из плоского штопора

Текст | Дмитрий АЛЕКСАНДРОВ 
Фото | Александр ДАНИЛЮШИН

Екатеринбургская компания «Аквамарин» специализируется на механообработке титана, прежде всего для оборонных нужд, поставляет свою продукцию на предприятия авиационной и ракетной отраслей. Создатель и технический директор компании Дмитрий Строшков убежден, что развитие ОПК как инновационного сектора экономики невозможно без системной реформы, перевода этого комплекса на общемировые рельсы.

— Дмитрий Анатольевич, какую роль сегодня в авиационно-промышленном комплексе играют малые инновационные предприятия?

 

— В последние десятилетия в западной авиационной отрасли прослеживается стремление ведущих фирм, выпускающих конечную продукцию — самолеты, авиадвигатели и т.п., сконцентрировать свою деятельность на создании «мягкого» продукта: проектов изделий, технологии их проектирования, разработки основополагающих процессов их производства, контроля и испытаний, сертификации и маркетингового продвижения на рынках сбыта.

Материальное же производство продукции передается на аутсорсинг. Для сложной продукции, например такой, как пассажирские самолеты, финишные операции сборки остаются за головной фирмой.

Таким образом, в производстве сложных изделий образуется четыре основных группы поставщиков. Первая — основные поставщики, например фирмы Boeing, Airbus и др. Вторая — изготовители крупных функциональных узлов, например шасси (Goodrich, MessierDowty), крыльев, секций фюзеляжа, ответственные за проектирование, изготовление и поставку на сборочные линии этих узлов. Третья — поставщики, обеспечивающие поставку уникальных готовых деталей, мелких узлов и подсборок. Четвертая — поставщики, обеспечивающие производство и поставку сравнительно несложных готовых деталей, металлургических полуфабрикатов, в том числе с предфинишной обработкой. К последней группе относятся в основном мелкие и средние предприятия.

У нас, к сожалению, не изжиты еще советские тенденции концентрировать все производство, в том числе вспомогательное, на крупных предприятиях. И эта тенденция в последние годы даже усиливается.

— А какова ваша специализация в авиационном производстве?

 

— «Аквамарин» занимается титановыми деталями. Фюзеляж современного пассажирского самолета на 5—6% состоит из титана, новые модели типа B787 фирмы Boeing и A350 фирмы Airbus содержат 14—15% титановых деталей, не говоря уже о военных самолетах, где этот материал применяется шире.

Одним из направлений нашей деятельности является изготовление каркасов тормозных дисков. Они используются в самолете любого типа — военном и гражданском. И в каждом российском самолете стоят наши каркасы для тормозных дисков. На заводах — изготовителях взлетно-посадочных систем путем несложных операций данную сборочную единицу доводят до комплектующего узла — тормозного диска.

Не секрет, что титан — очень дорогой металл, и мы нашли способ его экономии. Он заключается в увеличении коэффициента использования металла (КИМ) — отношения веса детали к весу исходного материала, с 0,24 при традиционной технологии до 0,38, то есть на 50%.

— За счет чего это получается?

 

— Стандартная технология изготовления каркасов предусматривает вырубку из листа малого раскроя за несколько операций на мощных прессах со сложной и дорогостоящей оснасткой. Не является секретом и метод гидроабразивной резки (ГАР). Мы оптимизировали этот процесс, создав математические модели размещения каркасов на листах большого раскроя для различных типов воздушных судов с последующей резкой на установке ГАР. В результате происходит сокращение технологических переходов с 18 стандартных на один и значительно повышается КИМ.

Понятно, что ни один крупный завод этим заниматься не должен — он будет работать по сложившимся стандартам. В этом может быть заинтересована только небольшая инновационная компания. Малые предприятия более мобильны в поисках оптимальных технологических процессов, поскольку результат их внедрения оказывает непосредственное влияние на экономические показатели их работы.

— «Аквамарин» — пример инновационной производственной компании в российских условиях…

 

— Совершенно верно. Как говорится, Дмитрий Анатольевич (Медведев) сказал, Дмитрий Анатольевич (Строшков) сделал. Несмотря на то что начали работу только в 2008 году, по ряду позиций мы являемся уже официальными поставщиками авиастроения.

— Наверное, спрос на вашу продукцию при столь выгодных условиях постоянно растет?

 

— Да, но растет и желание потребителей «Аквамарина» производить покупную единицу самим. Это как раз пример стремления концентрировать все производство на одном предприятии, о чем я упомянул в начале разговора.

Вообще, в российском авиационно-промышленном комплексе зачастую обычные принципы рыночной экономики работают с трудом. Иногда все происходит не по экономической логике, а с точностью до наоборот.

Заводы-изготовители, поработав с нами и получив поверхностное представление о возможностях ГАР, пытаются сами наладить соответствующее производство. По окончании пуско-наладочных работ установки нередко мне звонит директор по экономике и спрашивает, как это у нас получается 8,14 тыс. руб. затрат на единицу изделия. Затраты на производство такой же детали у них составляют 250—350 тыс. руб. — и меньше быть не может: на изделие ложатся издержки на содержание огромного заводского комплекса.

У «Аквамарина» три основных заказчика каркасов тормозных дисков: заводы — производители взлетно-посадочных систем. Из них два уже имеют гидроабразивные установки.

Но, как я уже сказал, себестоимость у них колоссальная, к тому же заводы используют гораздо больше металла, а покупать много титанового листа у корпорации ВСМПО-АВИСМА весьма накладно.

Достоинство подхода «Аквамарина» состоит еще и в том, что мы экономим в две стороны: и для титанового гиганта, и для сборочного производства. За три года работы сэкономлено примерно 45 т, по ценам ВСМПО-АВИСМА это около 80 млн руб. Согласитесь, неплохой показатель…

Один из двух заводов, купивших ГАР, — ОАО «Каменск-Уральский литейный завод». Это произошло после трехлетних безупречных и по качеству, и по соответствию спецификациям поставок. Пролонгировав отношения еще на такой же срок в апреле 2011 года, в октябре, не поставив нас в известность, предприятие вышло из договора. Заказанные нами объемы проката зависли. Раскручиваются арбитражные процессы по убыткам…

Данный эпизод дал нам дополнительную мотивацию к сертификации, лицензированию и выходу на уровень поставок комплектующих воздушных судов, к тому, чтобы делать финишную сборку у себя.

Для меня изначально стояла дилемма: развиваться «вглубь», то есть в направлении все более и более высоких переделов для самолетостроения, или «вширь» — увеличивать спектр заказчиков на полуфабрикаты, например таких, как предприятия среднего и химического машиностроения. При соблюдении определенного баланса я все-таки выбираю первый путь: находить свое место в авиационнопромышленном комплексе.

— Есть ли для вас перспективы выхода на мировой рынок?

 

— Безусловно, мы к этому придем, условия создаются — вступление в ВТО. Как говорят специалисты в данной области, от первого контакта до первого контракта — пять лет. Время уже отсчитывается, необходимые специалисты уже приняты на работу…

В российских условиях предприятия на всех уровнях технологической цепочки не только не стремятся привлекать аутсорсеров, но, наоборот, стараются производить максимальный ассортимент в своих стенах. Будем предлагать продукт потребителям, существующим в условиях реального рынка.

Очень беспокоит охватившая некоторые предприятия авиационно-промышленного комплекса борьба за прибыль, приобретающая зачастую нездоровые формы. Вот характерный пример. Корпорация «Рубин» вполне серьезно предложила заменить тормозные диски из титанового сплава дисками из низколегированной стали. Ведь сталь стоит гораздо дешевле: стальной лист — 60 тыс. руб. за тонну, а титановый — 2 млн руб. Каким-то образом проведены стендовые испытания… Подозреваю, что они были «облегченные», но тем не менее о внедрении данной технологии официально объявлено.

Стальные диски устанавливаются на всей линейке «Сухого»!

— Это при нынешней-то борьбе за снижение веса воздушного судна?

 

— Большой вес — это только одна проблема. «Железная» система торможения весит почти вдвое больше: ее удельный вес 7,8, а титановой — 4,5. Для снижения веса токарной обработкой вытачивают канавки, накручивая трудоемкость и уменьшая жесткость диска.

Другая проблема — коррозия. Скажем, на самолетах палубной авиации влажность и соли — постоянные факторы…

Вы думаете, для заказчика сильно изменится цена на тормоз? Она останется той же при значительном увеличении количества ремонтов.

— И что, глава ОАК и корпорации «Сухой» Михаил Асланович Погосян знает об этом?

 

— Я думаю, не знает либо, если знает, слишком доверяет заинтересованным лицам. Но, скорее всего, все-таки не в курсе: просто не его уровень компетенции. Надеюсь, ваша публикация поможет донести до него информацию…

— Что мешает нашему оборонному комплексу быть конкурентоспособным?

 

— Давать оценки такого масштаба для меня некорректно.

Но могу сказать, что уничтожается конкуренция. Все значимые предприятия сведены в так называемые холдинги и управляются централизованно. Таким же образом и распределяются заказы. Конкурировать не нужно: заказы поступят и так — без конкурсов и профессиональных экспертиз.

Как выбирают поставщиков? Допустим, вы и я предлагаем свои услуги. Уверен, что предпочтут вас, потому что вы обладаете большим опытом презентации, можете разговаривать с «политическими» руководителями на одном языке. А о том, что вы вообще не металлург, и о том, имеет ли ваша фирма специалистов-металлургов и опыт решения соответствующих задач, даже не вспомнят…

— Просто потому, что не умеют задавать правильные вопросы?

 

— Не умеют, да зачастую и некому.

Процесс обюрокрачивания предприятий, входящих в ОПК, прикрывается словами «объединение, консолидация, концентрация ресурсов». Но на деле мы имеем возведенные в принцип неэффективность и затратность, собирание под себя всех возможных производств, которые в развитых странах выполняются на стороне, лоббирование вредных для экономики и обороноспособности проектов. А также плохое управление, неразбериха, фантастическая некомпетентность «политических» руководителей, оказавшихся во главе таких структур.

При этом капиталистические отношения никуда не деваются: административный ресурс, создаваемый холдингом из имеющихся в его распоряжении крупных руководителей, чаще всего используется не столько для решения государственных задач, сколько для своих капиталистических интересов: выбивания госзаказов в максимальных объемах и по максимальной цене, получения «оброка» с предприятий-изготовителей. Наш ОПК — этакий гибрид социализма и капитализма.

На многих позициях находятся «политические» назначенцы, причем на должностях, где нужен как раз опытный инженер, профессионал, прошедший все ступени отрасли, знающий все аспекты выпуска конечной продукции и комплектующих.

Вот совсем недавний случай. Компания «Аквамарин» в рамках гособоронзаказа выпускает детали для корпорации «Тактическое ракетное вооружение» (КТРВ). Это ведущая структура ракетной промышленности, объединяет более 20 ракетных заводов. Председатель совета директоров — Приходько Сергей Эдуардович, помощник президента РФ.

У корпорации возникла острая потребность в титановой детали, а взаимопонимания с ВСМПО-АВИСМА найти не удалось. С марта по июнь между высокими договаривающимися сторонами шла переписка — вернее, КТРВ писала письмо за письмом, а ВСМПО-АВИСМА даже не считала нужным отвечать…

— При этом собственник обеих корпораций — государство?

 

— Это-то и удивительно! В итоге ОАО «КТРВ» обратилось к нашей компании с предложением осуществить производство и поставку данной ответственной детали. Мы обдумали предложение — оно очень престижно и интересно. В реестр поставщиков КТРВ мы входим довольно давно.

Работа началась с чистого листа. На разработку нормативных документов, изготовление деталей, оснастки и инструмента, освоение производства ушло шесть месяцев. И вот в день, на который была запланирована отгрузка первой, сигнальной партии, в 17 часов на оперативном совещании представитель военпреда Минобороны заявил, что, несмотря на прямое указание, приемку осуществлять не будет, так как «не знает, кто такой “Аквамарин”». Так отгрузка была по вине военной приемки безо всяких оснований сорвана.

Конечно, меры будут приняты, при вмешательстве органов управления ОАО «КТРВ». Я не сомневаюсь в результативности их вмешательства: самодурам мало не покажется! Но график поставок нарушен, соответственно сместился цикл производства конечного изделия.

Вот так работает система — ест саму себя!

— Есть ли возможность навести порядок?

 

— Любая дорога начинается с первого шага. Например, массовое внедрение электронных торгов. Сегодня вопрос о закупке тех же взлетно-посадочных систем решается директорами предприятий — производителей конечной продукции и директорами предприятий — изготовителей таких систем тет-а-тет, фактически в частном порядке. Формально проводятся конкурсы, а реально мы с вами прекрасно знаем, что это просто прикрытие…

Когда будут электронные торги, подобное окажется невозможным. Все игроки рынка будут в электронном виде получать информацию о том, какие системы и на какие предприятия требуются. Право на участие в конкурсе компаний, сертифицированных в качестве поставщиков той или иной продукции, должно быть защищено законом.

Если это будет прописано в законе об электронных торгах, то я, как только обнаружу, что меня исключили из участия в профильных для нас торгах, подам заявление о признаках мошенничества в суд и прокуратуру.

На мой взгляд, было бы полезно выделить в качестве приоритета политику поставок продукта после первичной, так называемой заготовительной, операции, вынеся ее из маршрутных карт заводов-сборщиков. Естественно, поставщики должны быть опытными и сертифицированными, однако наш опыт показывает: результат будет положительным.

Кроме того, необходимо создать электронную базу чертежей несложных деталей. Подавляющее большинство чертежей — несекретные и не ДСП, они доступны. Просто сегодня требуется много времени для того, чтобы их собрать воедино…

— Как вы оцениваете условия ведения бизнеса в России?

 

— За всю Россию сказать не могу, а в Екатеринбурге, где работал и работаю, условия вполне сносные. Электроэнергия не самая дорогая, а уровень налогообложения у нас и во всей стране достаточно приемлемый.

Конечно, трудности связаны с постоянным изменением правил игры. Нужны высококвалифицированные люди для обеспечения юридической и налоговой безопасности. Но в целом вести бизнес мне выгодно — сворачиваться и сокращать объемы производства не собираюсь.

— Несмотря на тяжелую ситуацию в ОПК?

 

— Знаете, сегодняшнее состояние ОПК ассоциируется у меня с плоским штопором самолета. Когда возникает плоский штопор, инстинктивно хочется рвануть руль в сторону, противоположную тяге, — что и делают в виде восстановления социалистических методов. Но для выхода из этого штопора нужно продолжать выдавливать руль с прежним вектором и увеличивать тягу маршевых двигателей.