Владимир ПОТЕРЯХИН: сегодня время для российского прорыва

Текст | Дмитрий АЛЕКСАНДРОВ
Фото | Лев ВЕРХОТИН

ООО «Холод» (г. Норильск) — молодая компания, специализирующаяся на поставках, монтаже и обслуживании холодильного и торгово-технологического оборудования. Работает с широким кругом промышленных, коммерческих и муниципальных организаций. Генеральный директор компании Владимир Потеряхин считает, что потенциал малого и среднего бизнеса в России сегодня используется недостаточно. Именно с малыми и средними компаниями, по его мнению, связаны возможности диверсификации российской экономики, ускорения экономического роста, получения нашей страной независимости от конъюнктуры мировых сырьевых рынков.

Холод для холодного края

— Владимир Викторович, насколько велика потребность в холодильном оборудовании в вашем холодном крае?

 

— Край действительно холодный — зимой доходит до 46 градусов мороза. На Крайнем Севере издавна хранили продукты в вечной мерзлоте.

Но гораздо дешевле и удобнее хранить их в холодильниках. Так что без холодильного оборудования для хранения продуктов питания и медицинских препаратов не обойтись даже у нас.

Город активно развивается — он второй по численности населения в Красноярском крае. И холодильное оборудование нужно буквально всем.

Оно чрезвычайно востребовано как в деятельности промышленных объектов, организаций торговли и общепита, количество которых ежегодно увеличивается, так и в деятельности социальных объектов: школ и детских садов, больниц и поликлиник — их число также постоянно растет.

— Именно поэтому ООО «Холод» всего за шесть лет в несколько раз увеличило оборот?

 

— Безусловно. Объем рынка постоянно увеличивается, растет и наша доля на рынке.

Сегодня ООО «Холод» — ведущая компания на рынке холодильного оборудования Норильска и Норильского промышленного района, контролирует большую его часть. На рынке работает еще несколько фирм с аналогичным профилем, но они значительно уступают ООО «Холод» по объемам продаж и обслуживания объектов.

Мы поставляем профессиональное холодильное оборудование, а также широкий ассортимент торгово-технологического оборудования — все, что используется в процессе приготовления пищи: плиты, картофелечистки, мясорубки, овощерезки и т.д.

Являемся партнерами корпорации «Норильский никель» по обслуживанию холодильного оборудования; работаем с широким кругом торговых компаний и организаций общественного питания, с организациями муниципального сектора…

Управленческие инновации

— А как стало возможным ваше лидерство, особенно на фоне экономического кризиса в стране?

 

— Во многом как раз благодаря кризису. Представьте, 2009 год у нас по финансовым результатам оказался успешнее, чем 2008-й!

Считаю, что лидерство нашей компании было заложено еще в начальный этап ее развития. До 2005 года я занимался холодильным оборудованием в одной из частных фирм. И на определенном этапе у меня созрел замысел открытия собственной компании. Причем мы с коллегами сразу планировали развитие компании на достаточно длительную перспективу.

— Составляли план завоевания лидерства?

 

— Можно сказать и так. Но более точная формулировка — план ведения долгосрочного клиентоориентированного социально ответственного бизнеса.

Мы смотрели в будущее, на несколько шагов вперед. И именно поэтому полагаю наши текущие планы осуществились.

Не гонялись за быстрой прибылью. Нашими главными инвестициями были подбор квалифицированного персонала, достойное, стабильное вознаграждение сотрудников, применение самых передовых технологий, постоянное обучение сотрудников как на рабочем месте, так и в учебных центрах официальных дилеров оборудования, поставка клиентам наиболее совершенных и при этом оптимальных по цене технических систем и оборудования.

Как я уже сказал, кризис помог нам ускорить завоевание лидерства на рынке. В период кризиса я принял целый ряд нестандартных бизнес-решений.

Когда все сокращали персонал, мы, наоборот, его увеличили, причем повысили всем сотрудникам зарплату. Да, мы потеряли на этом часть прибыли, но зато укрепили свой кадровый потенциал, и за счет него взяли на обслуживание новые объекты, увеличили долю рынка, которую контролирует наша компания.

— То есть вы выработали управленческие инновации?

 

— Пожалуй, так. Ведь наиболее общее, философское определение термина «инновация» — принятие осознанного, но нестандартного решения.

Кризис был вызовом для нас — вызовом качеству нашей работы, организации нашего бизнеса. И этот вызов мы с честью приняли, укрепив свое положение на рынке.

Кроме того, кризис показал верность наших принципов управления и кадровой политики, сотрудничества с клиентами, принципов работы на рынке в целом.

Решать проблемы клиента

– А каковы они — принципы вашей работы на рынке?

 

— Честность, клиентоориентированность, индивидуальный подход к каждому клиенту. Предоставляем оборудование, обслуживание и в кредит, и с использованием индивидуальных скидок. В конце концов, на нашей территории мы все друг друга знаем — все на виду, из Норильска не убежишь. Потому и мошенников нет.

Часто просят предоставить оборудование в рассрочку на два-три месяца — мы идем на это. Потому что сами — компания малого и среднего бизнеса, мы прекрасно понимаем, что без подобной поддержки малому бизнесу не подняться.

Работаем с различным по стоимости и технологическому уровню оборудованием — в зависимости от потребностей и финансовых возможностей заказчика.

Стараемся не просто поставлять клиентам оборудование и осуществлять его наладку и последующее обслуживание, но и консультировать — какое оборудование будет оптимально по конечной стоимости, по эффективности… Стремимся решать не свои проблемы с помощью клиента, как многие, а проблемы клиента с нашей помощью.

Таким образом мы приобретаем в лице клиентов стратегических партнеров. И сами внакладе не остаемся: именно за счет долгосрочных отношений в нашей сфере и получается основной объем прибыли.

— Учитывая большое количество объектов обслуживания, наверняка приобретаете и большие объемы оборудования?

 

— Да, а следовательно, имеем значительные скидки — отсюда и приемлемые цены.

— Работаете с российскими поставщиками оборудования или иностранными?

 

— Поставщики все отечественные, но вот оборудование практически все иностранное. Единственное исключение — белорусские холодильники «Атлант», оборудование из страны, с которой Россия образует союзное государство.

Но с «Атлантами» работаем мало, так как это бытовые или полупрофессиональные холодильники. Другого отечественного оборудования на рынке практически нет, либо на него не предоставляется адекватного обслуживания, нет запчастей и т.д.

Если же говорить о профессиональном оборудовании, это например Daikin — мы дилеры этой японской компании, или Electrolux… Собственно, трудно назвать марку холодильного оборудования, поставляемого в Россию, с которой мы бы не работали…

По высоким корпоративным стандартам

— Как вам удалось выстроить отношения с корпорацией «Норильский никель»? Ведь она известна тем, что опирается преимущественно на дочерние компании…

 

— Холодильное оборудование корпорация закупает централизованно — через центральный, московский, офис. В составе компании есть служба, которая занимается некоторыми видами холодильного оборудования.

Последний по времени проект с корпорацией — установка и наладка холодильного оборудования в сети магазинов «Подсолнух», фирменной сети «Норильского никеля». Два магазина этой формирующейся сети мы сдали, сейчас занимаемся третьим.

— Но как все-таки получилось, что они поручили работу именно вам, а не дочерней структуре?

 

— Этот вопрос к администрации «Норильского никеля». Но я могу предположить: их устраивает, что есть структура, которой они могут доверять, которая работает в соответствии с их высокими корпоративными стандартами.

Бремя социальной ответственности

— Вы много работаете на социальных объектах…

 

— Да, в муниципальном секторе Норильска у ООО «Холод» практически нет конкурентов. На социально значимые объекты — детские сады, школы, поликлиники и больницы — приходится большой процент выполняемых работ по установке, наладке, техническому обслуживанию холодильного оборудования.

— Наверняка это трудные клиенты — прежде всего с точки зрения расценок, которые они могут «потянуть», и сроков оплаты…

 

— Безусловно, сложности с ними есть. Но в образовательных учреждениях учатся наши дети, в лечебных учреждениях помощь получают наши близкие. И мы обслуживаем их по самым высоким стандартам качества, а не по остаточному принципу, как работают некоторые организации на социальных объектах нашей страны.

— По принципу «если не я, то кто же»?

 

— Да. Если не мы им поможем, то кто им поможет?

На низкую цену могут согласиться компании с большим количеством объектов, у которых экономия на издержках происходит за счет этих объектов. Но им зачастую приходится работать без прибыли.

— Получается, что для вас работа на социальных объектах — это перекрестное субсидирование? Приходится отвлекать средства от коммерческих заказчиков?

 

— Во всяком случае, приходится если и не отвлекать доходы, полученные от работы с коммерческими заказчиками, то работать почти без прибыли. Конечно, для коммерческой структуры с такими организациями сотрудничать довольно трудно. Что несправедливо и серьезно сужает круг компаний, которые могли бы конкурировать за муниципальный заказ.

— И приводит к дефициту инвестиционных ресурсов для развития компании…

 

— Безусловно.

— Как вы считаете, должны ли организации, взявшие на себя бремя заботы о целых категориях муниципальных учреждений, следовательно, занимающиеся социально значимыми клиентами, быть на особом счету у государственных органов?

 

— На мой взгляд, да. Ведь они выполняют государственно важную функцию и вправе рассчитывать на то, что муниципалитеты и государственные органы будут предоставлять им определенные преференции.

— Например какие?

 

— Либо налоговые льготы, либо долгосрочные контракты, например трех-, пятилетние.

Главный критерий — прошлое

— А сегодня ежегодно по каждому объекту приходится проходить тендер…

 

— Тендеры проводятся по категориям объектов: отдельно по детским садам, отдельно по школам и т.д. Каждый год мы, что называется, в части муниципальных объектов начинаем жизнь заново.

— На тендерах приходится конкурировать по цене…

 

— Да, таковы, к сожалению, условия тендеров: главный критерий не качество услуг, а цена.

Это создает огромное поле возможностей для недобросовестных фирм, которые только вчера открылись, а сегодня приходят и заявляют о том, что они готовы сделать все что угодно — только скорее заплатите.

Не секрет, что низкая цена на тендерах определяется зачастую не максимальной эффективностью организации бизнеса или производительностью труда, а отсутствием необходимых затрат на оборудование, персонал и повышение качества работ.

Конкуренцию по цене нельзя доводить до абсурда. Нужно выбирать из компаний, у которых высокое качество работ или услуг, ту, у которой самые низкие издержки из-за того, что она более эффективно организовала бизнес.

— Пока еще 94-й закон весьма несовершенен, в него постоянно вносятся те или иные поправки…

 

— Да, хотя давно пора было бы, проведя широкие консультации с государственными, муниципальными органами и с бизнесом, найти взаимоприемлемую модель торгов для государственных нужд. Я считаю, самый главный фактор, который должен играть определяющую роль на торгах, — история предприятия, опыт работы на рынке, опыт оказания соответствующих услуг…

Все — за общее дело

— Где берете кадры?

 

— Кадры — самая острая проблема сегодня чуть ли не во всех отраслях российского бизнеса, в том числе и в нашей. Потому что в сфере профессионального образования в стране — провал.

Применительно к нашей отрасли, механиков холодильного оборудования профтехучилища сегодня практически не готовят, а если готовят, к практической работе выпускники неспособны, так как обучены в отрыве от практики, не знают современного оборудования.

— Как выходите из положения? Стараетесь подбирать еще советские кадры?

 

— На сегодняшний момент костяк предприятия действительно составляют еще советские специалисты — многие пенсионного или предпенсионного возраста. Приходится брать механиков других специализаций и учить их работать с холодильным оборудованием на рабочем месте, под руководством опытных мастеров.

Берем даже дополнительных молодых специалистов, сверх потребности — впрок, потому что сегодня в компании примерно 40% составляют опытные специалисты, 60% — молодежь. Но через два-три года соотношение станет меняться, поэтому прилагаем все усилия для того, чтобы профессионалы старшего поколения передали свой опыт молодежи.

Работа в нашей компании привлекает многих: у нас интересно, много объектов, высокие технологии и стандарты качества. Зарплата, конечно, не как в банке, но выше, чем в среднем по рынку, стабильная, причем стабилен рост доходов для тех, кто хорошо работает, повышает свою квалификацию. Кроме того, у нас достойный соцпакет: платим и отпускные, и раз в два года оплачиваем дорогу для поездок в отпуск. Все как положено…

Текучесть кадров в компании небольшая, потому что условия хорошие, и я стараюсь воспитывать командный дух: чтобы не каждый сам за себя, а все — за общее дело.

— У ООО «Холод» есть и благотворительные программы…

 

— Мы оказываем спонсорскую помощь детскому дому и школе-интернату. Помогаем напрямую, без посредников — разного рода фондов. Мы видим тех, кого поддерживаем, воочию. На мой взгляд, личный контакт с теми, кому помогаешь, очень важен для благотворителей.

Не стоять на месте

— Каковы ваши планы территориальной экспансии?

 

— Видим свое развитие в рамках Норильского промышленного района — здесь нам потенциальных заказчиков хватит еще надолго. Кроме того, начинаем активно работать в портовом городе Дудинке — там у ООО «Холод» уже есть клиенты. Это 100 км от Норильска, с Дудинкой нас связывает автодорога.

— А каковы в целом стратегические планы развития ООО «Холод»?

 

– Готовить молодое поколение специалистов, оказывать качественные услуги, применять новые технологии. Не стоять на месте — развиваться.

Климат для малого бизнеса

— Какие условия необходимо, с вашей точки зрения, создать для развития малого и среднего бизнеса в стране?

 

— Растению, для того чтобы оно хорошо росло, нужно создать климатические условия, поливать — так ведь? По аналогии, нужно и о бизнесе заботиться как о культурном растении. В суровых условиях тоже выживают растения — но это колючки. Если же мы хотим получить инновационные, высокотехнологичные компании, им требуются забота и внимание…

Есть тонкая грань регулирования, за которой для бизнеса могут возникнуть необратимые последствия — ее важно не переступить.

— Бизнес может уйти в тень?

 

— Да, либо предприниматель может вовсе свернуть свою деятельность. Особенно важно соблюдать осторожность в сфере производства и услуг — здесь не сделаешь большую прибыль, как на экспорте ресурсов.

Если говорить о самых общих факторах развития бизнеса, то нужны условия для того, чтобы бизнес накапливал инвестиционные ресурсы — следовательно, нужно взимать в качестве налогов некритичные для развития компаний суммы.

Компаниям, особенно на начальном этапе их развития, нужно предоставить больше финансовых возможностей — взимать с них меньше налогов. Фирмы смогут быстрее подняться — ведь кредитные ресурсы в России чрезвычайно дороги, создать больше рабочих мест, большему количеству людей платить зарплату.

А значит, будут развиваться территории, резко уменьшится миграция внутри России — с востока на запад, в более экономически активные районы страны, которая по-прежнему велика.

Для каждого предпринимателя естественно перейти на новый уровень развития. Вот на этом новом уровне налоги могут постепенно возрастать. Но этот больший платеж не будет критичен для относительно богатого бизнеса.

Вообще предприниматель должен платить в виде налогов приемлемые для него суммы. Это и будет главным средством от серой и черной экономики. Риски проблем с правоохранительными органами или криминалом окажутся выше, чем польза от «схем» — и никто не будет «схемами» пользоваться.

В числе общих факторов развития бизнеса нужно упомянуть мораторий на резкие изменения внешних условий работы компаний, прежде всего налоговых и административных правил.

Кроме того, кризисные явления в экономике должны компенсироваться льготами, а не увеличением налоговой нагрузки, как зачастую происходит у нас.

— С тем же реформированным ЕСН…

 

— Совершенно верно. Везде в мире снижают налоговую нагрузку в период кризиса, а мы — повышаем. Это никуда не годится… Слава богу, правительство корректирует свою позицию по платежам в социальные фонды.

Очень важно защитить бизнес от рейдерства. С переделами собственности пора покончить. А для этого нужно забрать у потенциальных рейдеров, в том числе «оборотней» в различных погонах, процессуальные инструменты. Немало усилий в этом направлении было предпринято президентом России Дмитрием Анатольевичем Медведевым. В рамках Общероссийского народного фронта сегодня разрабатывается новая версия Уголовного кодекса с новым видением составов преступлений, по которым привлекают к ответственности предпринимателей. Это будет важная профилактическая мера против рейдерства.

Нужно идти дальше: максимально упрощать налоговые и иные правила, чтобы не допускать возможностей двойного толкования, произвола фискальных органов; ограничивать полномочия разного рода проверяющих по отношению к бизнесу. Это создаст более благоприятные условия для ведения бизнеса не только в сырьевой и финансовой сферах, но и в производственной и сервисной.

Самое главное — руководствоваться в государственной политике таким принципом: процветание бизнеса, а не государственные инвестиции — основа роста российской экономики!

Точка опоры для Крайнего Севера

— Какие вы видите перспективы развития Норильска?

 

— Норильск — классический моногород, он практически целиком связан с Норильским комбинатом. Все остальные предприятия и организации — сервисные и организации социальной сферы.

Городу уже более 50 лет, и сегодня это один из крупнейших центров освоения и развития богатейших полезными ископаемыми территорий Красноярского края, Крайнего Севера. У нас накоплен опыт гармоничного развития промышленности, развития инфраструктуры, решения социальных вопросов, повышения качества жизни людей.

Сегодня в Норильске созданы все условия для жизни людей, деятельности компаний. Сформирована транспортная, коммуникационная, сервисная инфраструктура, успешно решаются экологические проблемы.

На мой взгляд, Норильск — со своим опытом сочетания как горнодобывающего, так и перерабатывающего производства, условий производственной деятельности, жизни людей, развития экосистемы — модельная площадка для промышленного и социального развития территорий Крайнего Севера. Опыт Норильска актуален и для Красноярского края, и для других регионов Урала, Сибири и Дальнего Востока.

Норильск, на мой взгляд, точка опоры, с помощью которой можно развивать весь север Красноярского края, богатый, как известно, не только никелевыми рудами, но и нефтью. Сегодня именно в нашем регионе обнаружена одна из наиболее перспективных нефтегазоносных провинций.

Это создает условия для диверсификации экономики Норильска и окружающего город Таймырского (Долгано-Ненецкого) района Красноярского края — бывшего автономного округа. И для дальнейшего комплексного развития всего Красноярского края.

Необходимо на базе города, Норильского промышленного района обустраивать весь север края: строить автомагистрали, железные дороги, создавать условия для жизни и развития не только в отдельных точках, но в регионе в целом.

На Норильский промышленный район приходится около 20% всего мирового производства никеля. Если бы все доходы оставались на территории, регион был бы богаче Кувейта.

Конечно, прямого сравнения быть не может: на развитие Норильского промышленного района трудится вся страна. Но необходимо более существенную часть налогов, взимаемых на территории, оставлять в муниципалитетах и субъектах Федерации — чтобы у них был более серьезный ресурс для развития социальной сферы, инфраструктуры, а также была заинтересованность в увеличении доходной базы, то есть стимулировании экономической деятельности.

Тем более что город и регион должны развиваться комплексно. Мы не можем зависеть от конъюнктуры мировых бирж цветных металлов. Необходима диверсификация экономики региона, и эти новые направления хозяйственной деятельности предстоит формировать.

Время сорокалетних

— Как вы оцениваете перспективы развития кадрового корпуса в стране?

 

— На мой взгляд, важнейшая часть управленческого кадрового резерва в нашей стране — представители социально ответственного бизнеса. Они знают реальную экономику, умеют управлять и при этом являются носителями государственного мышления.

— Насколько мы знаем, вы являетесь членом партии «Единая Россия»?

 

— Да. Как говорили в советское время, нельзя жить в обществе и быть свободным от общества.

Но и в системе государственного управления должно быть заведено так: без учета позиций тех, кто работает в реальной экономике, не принимаются решения. Очень важно, чтобы при принятии государственных решений учитывалось мнение представителей бизнеса.

— Вам недавно исполнилось 40 лет. Сегодня в государственном управлении и бизнесе немало тех, кому сорок. Можно ли сказать, что сегодня в России наступило время сорокалетних?

 

— Безусловно. Сорокалетние получили образование еще в советское время — то есть целостное, систематическое образование. Они воспитаны еще на советской этике, ценностях советского времени. И при этом жизненный опыт получали в труднейших условиях 90-х годов. Они состоялись в бизнесе, состоялись в жизни. И они создадут возможности развития для своей родной страны.

Шаг к финансовой независимости

— Как бы вы определили современный этап развития российской экономики?

 

— Закончилась острая фаза экономического кризиса, наступил, судя по всему, период роста — роста без опоры на легкие, спекулятивные доходы.

Для нашей страны это время пересмотра подходов к ведению бизнеса, управлению, экономическому развитию. Пересмотр заключается прежде всего в переносе акцента с экспорта сырьевых товаров на производство машиностроительной, химической и другой конечной продукции, а также услуг с высокой интеллектуальной составляющей.

Именно такой подход позволит обеспечить долгосрочную экономическую стабильность, снизит подверженность экономики кризисам. Он даст возможность совершить шаг вперед в развитии нашей страны, сделать ее финансово независимым государством.

Россия должна развиваться комплексно — надо развивать не только сырьевые экспортоориентированные отрасли, но и машиностроение, другие отрасли перерабатывающей промышленности, сельское хозяйство, здравоохранение, образование, реализовывать огромный интеллектуальный потенциал, повышая профессиональную квалификацию граждан.

Переход к рынку в нашей стране сопровождался, к сожалению, массовым падением промышленного производства…

Возродить производственную экономику

— …Переходом от цивилизации к варварству…

 

— Вот именно.

Мы — страна, первая в мире запустившая искусственный спутник Земли — на долгое время стали торговцами полезными ископаемыми и импортными товарами. После политического и экономического краха начала 90-х уцелели только отрасли с минимумом обработки выпускаемой продукции и максимальной ценой за нее на международном рынке.

— Поставляли то, что проще и выгоднее всего?

 

— Да. Но уже к концу 90-х годов было понятно, что дальше так продолжаться не может — существование России в качестве сырьевого придатка противоречит самой природе нашей страны, ее культуре, геополитическому потенциалу, интеллектуальным и профессиональным возможностям наших людей.

Безусловно, углеводороды, цветные и черные металлы важны в современном мире, спрос на них велик. Развивать энергосырьевой сектор необходимо.

Но для экономического развития важнее всего производство. Именно оно создает основу для стабильного, а не конъюнктурного экономического роста, для социального развития широких слоев населения.

На мировом рынке прежде всего ценится конечная продукция с максимальной добавленной стоимостью, она не подвержена биржевым скачкам цен. Перерабатывающая промышленность постепенно возрождается в нашей стране — с конца 90-х годов.

— Но медленно…

 

— Увы, медленно.

Производить в России товары с высокой интеллектуальной составляющей, сложные услуги уже во многих случаях выгодно. В стране довольно низкая, по сравнению с 90-ми годами, инфляция, хорошая ресурсная база, квалифицированный персонал.

— Что же мешает, на ваш взгляд?

 

— Мешают фискальные проблемы. Налоговая система и система надзора слишком сложны, есть масса лазеек для произвола со стороны контролирующих. Налоговые правила игры так и не стали стабильными — достаточно вспомнить недавнюю реформу ЕСН, а потом частичный отказ от новых ставок платежей…

Мешает незащищенность бизнеса. Пока еще довольно много случаев, когда компании оказываются беззащитными перед рейдерами и мошенниками, имеющими высоких покровителей. Что же касается судебной системы, мы далеко продвинулись на пути создания независимого суда, но пока еще довольно далеки от желаемого состояния судебной системы.

Мешает невнимание к запросам производства, отсутствие для него льгот. Государство крайне заинтересовано в появлении крупных производственных центров в Сибири и на Дальнем Востоке, но практических шагов по поддержке их развития недостаточно. Нет налоговых льгот для тех, кто начинает новое производство, плохо с инфраструктурой, прежде всего транспортной. А ведь такие города, как Норильск, могли бы стать крупными центрами перерабатывающей промышленности, связанной с полезными ископаемыми региона.

— Вертикально интегрированным кластером?

 

— Вот именно.

Далее, мешает экономический гигантизм. Экономическая политика и на федеральном уровне, и на уровне субъектов Федерации, и на уровне муниципалитетов ориентирована прежде всего на крупный бизнес. Оно и понятно — это крупные налогоплательщики, очаги экономического роста: проще обеспечить развитие одного крупного игрока, чем сотен мелких.

Однако стратегически выгоднее как раз много мелких игроков и налогоплательщиков — они обеспечивают настоящую стабильность, истинное экономическое и технологическое развитие.

Именно в сфере малого и среднего бизнеса создается весь спектр инноваций: ведь инновации — это целенаправленный риск, полная концентрация на реализации тех или иных «сверхидей». Крупный бизнес на такое не способен…

И требуется политическая воля для того, чтобы перенести акцент государственной политики на поддержку именно этого сектора бизнеса.

Нам нужно последовательно снимать те препятствия, о которых я сказал. Решение этих проблем — залог не точечной, а массовой модернизации российской экономики.

Сейчас Россия, с одной стороны, находится в приемлемых финансовых условиях — цены на ее экспортные товары достаточно высоки. С другой — наше правительство не может себе позволить почивать на нефтяных и сырьевых доходах, ведь мировая экономика на наших глазах перестраивается. Что будет завтра — не знает никто.

Сейчас уникальный момент для того, чтобы совершить прорыв в развитии страны. Мы можем побороться за это завтра для России, за ее новое место в мире. Этот момент мы не должны упустить — убежден, что не упустим!


ООО «ХОЛОД» занимается предоставлением услуг по ремонту, монтажу и техническому обслуживанию торгово-технологического и холодильного оборудования.


Владимир Викторович Потеряхин родился в 1971 году в г. Салават (Башкортостан) после восьмого класса средней школы поступил в Ишимбайский нефтяной техникум, который окончил в 1990 году по специальности «техник-нефтяник».

С 1990 по 1992 год служил на Тихоокеанском флоте командиром отделения БЧ-5.

В 1996 году переехал в г. Норильск, где сначала работал киповцем на ТЭЦ 1, затем водителем-механиком.

В 2005 году организовал свое предприятие — ООО «Холод».

В настоящее время заканчивает Норильский индустриальный институт по специальности «Экономика и управление». Является лауреатом премии «Элита национальной экономики 2011».

Женат, воспитывает двоих детей.