Учиться управлять в деталях


Текст | Дмитрий ТИХОНОВ, доцент АНХиГС при президенте РФ, кандидат экономических наук


Для радикального повышения производительности труда требуется столь же радикальное совершенствование методического обеспечения российского менеджмента.

Низкая производительность труда в России стала притчей во языцех. По оценкам большинства экспертов, она в пять-шесть раз ниже, чем в США и Европе.

Разрыв сокращается: раньше пропасть между нашей и развитыми экономиками была еще больше. Так, согласно исследованиям консалтинговой компании McKinsey & Company и McKinsey Global Institute (MGI), «за прошедшее десятилетие средняя величина производительности труда в России выросла с 18% от уровня США (по десяти секторам, включенным в исследование 1999 года) до 26% в 2007 году» . Но сокращение это слишком медленное, его темпами мы не можем быть довольны, особенно с учетом масштабных планов модернизации и создания инновационной экономики.

Один мой знакомый — директор и одновременно собственник российской компании, которая несколько лет тесно сотрудничает с коммерсантами из Германии и Турции, говорит, что турки работают в два раза эффективнее россиян, а немцы — в четыре раза.

Повышение производительности труда приобретает особую актуальность в условиях долговременной стагнации мировой экономики, которую предсказывают аналитики. Прежние факторы развития, связанные с постоянным ростом платежеспособного спроса, уже не будут главным фактором доходности бизнеса.

Исследование McKinsey & Company выявило шесть основных причин низкой производительности труда в России:

• неэффективная организация труда;

• непрозрачное и избыточное регулирование;

• устаревшие мощности и методы производства;

• редкое применение комплексного подхода к планированию развития территорий;

• дефицит профессиональных навыков;

• неразвитость финансовой системы.

Половина этих причин являются внешними для компаний (регулирование, развитие территорий и финансовая система). А остальные три причины могут быть сгруппированы вместе, поскольку тесно связаны между собой и обусловлены низким качеством менеджмента.

Проблемы с менеджментом

Проблемы с менеджментом ощущаются самими управленцами. Более четырех лет автор постоянно опрашивает группы слушателей программ МВА в известных бизнес-школах (более 20 групп и 400 человек). Вопрос звучит так: «Вы руководитель подразделения, у вас десять подчиненных (обычного уровня для вашей компании), вы даете им служебное задание, которое можно сделать за два-три дня. Сколько подчиненных выполнят задание самостоятельно и в срок?»

Подавляющее большинство ответов: два-три сотрудника. И только двое назвали семь и восемь сотрудников.

С другой стороны, мы с коллегами занимались построением системы продаж в нескольких российских торговых компаниях. Средняя сумма продаж товаров народного потребления одним продавцом до начала реализации нашего проекта составляла $250—300 тыс. в год. После реализации проекта она увеличивалась до $400—500 тыс. — то есть улучшение возможно, низкая производительность не имманентна национальному характеру. И стремиться есть куда — в американских статьях о торговле я находил ссылки на средние суммы продаж одним продавцом в размере более миллиона долларов в год, но этот результат возможен только при перестройке всего управления в целом, мы же занимались только совершенствованием работы службы продаж и операционного управления.

Нет середины

В числе управленческих проблем, характерных для российского бизнеса, выделю две, которые ранее не были в фокусе внимания экспертов: низкая исполнительность персонала и незнание руководителями базовых бизнес-процессов, методик и инструментов. При этом нужно подчеркнуть, что эти проблемы совместно порождаются подчиненными и руководителями.

Рассмотрим эти тезисы подробнее. В известной книге А.П. Прохорова «Русская модель управления» специфика российского менеджмента описана так: «В каждый момент времени русская система управления пребывает в одном из двух состояний: или в состоянии стабильном, покойном, или же переходит в нестабильный, аварийный, кризисный режим работы.

То, какие формы принимала централизация (управления) в России, способствовало сохранению стереотипов самостоятельного, автономного поведения людей. Просто на разных фазах управления эта автономность проявляется по-разному.

На фазе стабильной, застойной самостоятельность проявляется в том, как люди уклоняются от выполнения законов, приказов и распоряжений, как они избегают наказаний и строят свою независимую жизнь под гнетом государства и системы управления. В этом их автономия, их творчество и инициатива. А в нестабильной, аварийной фазе самостоятельность проявляется в том, как инициативно и нешаблонно низовые кластерные единицы решают те проблемы, которые ставит перед ними нелегкое кризисное время».

Это модель явно имеет связь с известным фактом, что многие россияне не могут трудиться с высоким качеством и в течение продолжительного времени. Многим россиянам свойственно легкое повседневное разгильдяйство с одновременной готовностью в нужное время аврально поработать.

Если мы вспомним русские пословицы, то найдем этому интересное подтверждение: «Работать спустя рукава» и «Работать, засучив рукава». А середины-то нет…

Знают ли руководители об этой специфической черте российского персонала? Знают. Чем преодолевается низкая исполнительность? Усиленным контролем. А раз низкая исполнительность все-таки в российских компаниях присутствует — значит, что-то не в порядке с контролем, то есть с работой руководителей.

Невнимание к деталям

Выше я упоминал методы повышения продаж, которыми занимался. Наш опыт показал, пожалуй, главную проблему российского менеджмента: незнание руководителями подразделений базовых бизнес-процессов, методик и инструментов — то есть незнание того, как управлять людьми в деталях.

Под базовыми бизнес-процессами понимаются: создание бизнес-процессов в своем подразделении, планирование в масштабе подразделения, умение провести эффективное занятие с подчиненными, умение поставить задачу и подвести итоги, умение написать понятное письмо по электронной почте и договориться о чем-то с коллегами и т.д. и т.п.

Эти базовые методики и инструменты у российских менеджеров в качественном состоянии чаще всего отсутствуют. Хотя бы потому, что этому менеджеров практически никто не учит: ни российские вузы, ни руководители компаний, ни бизнес-школы, ни консультанты. Следовательно, российские менеджеры работают как получается. А получается у кого-то хорошо, у кого-то плохо.

Есть элементарные методики. Например, для быстрого наведения порядка в компании или подразделении — ежедневный контроль следующего вида: утром — задание каждому сотруднику, в 17-00 — письменный отчет, в 17-40 — подведение итогов. Работает прекрасно! Но часто ли используется?..

Разговоры, о том, что у практиков накоплен огромный опыт и они сами прекрасно знают, как эффективно работать — это чаще всего сказки.

Все знают, что такое борщ. И процентов 30—40 читателей, особенно женщин, наверное, его готовили, и накопили в этом деле немалый опыт. Теперь вопрос: можно ли приготовить борщ за полчаса — вкусный борщ, а не абы какой? Ответ: можно.

Базовая методика состоит из трех пунктов: заливать кипятком; все мелко резать; начинать резать с тех продуктов, которые нужно дольше варить. Все ли ей владеют? Убежден, что единицы.

Так же и с практическими методиками менеджмента. Сам по себе многолетний опыт совершенно не гарантирует знания правильных базовых методик и эффективности выполнения задач.

Почему эффективные базовые методики чаще отсутствуют в практической работе компании? Ответ банально прост: для их воплощения в жизнь нужно быть мотивированным на результат и углубляться в детали. А этого делать никто не хочет — ни менеджеры компаний, ни консультанты.

Авторы учебников по менеджменту и консультанты предпочитают продавать большие и дорогие технологии, которые проявят себя в будущем — стратегию, маркетинг, автоматизацию и т.д.

Читатель на эти идеи наверняка может возразить следующее: но ведь в крупных компаниях часто практически все обязанности и бизнес-процессы уже описаны в нормативных документах. Да, это так, но в крупных российских компаниях зачастую во главу угла ставится формальное написание бизнес-процессов. А формальные инструкции и методики редко бывают эффективными.

Отсутствие хороших базовых методик также совместный результат персонала и руководства. Одни не знают и не стремятся знать методики, другие не ставят методики.

Методики — у практиков

Сегодня мотивация к повышению производительности труда в бизнес-структурах постепенно появляется. Но практических управленческих методик на рынке нет (во всяком случае уровня знаменитых методик «Тойоты» или Э. Голдрата). Нет практических учебников, общероссийского уровня консультантов по управлению…

На рынке присутствуют сильные специалисты по отдельным функциональным направлениям бизнеса: по маркетингу, финансам, информационным технологиям, персоналу, праву и т.д. Есть известные имена и в отдельных направлениях менеджмента: в корпоративном управлении, коммуникационном менеджменте. Но нет специалистов по управлению в целом.

Надежды на иностранные методики и книги, которые питают многие эксперты, необоснованны. Все, что российские менеджеры могли взять из этих методик, они уже взяли.

К тому же подавляющее большинство переводных книг не опускается на уровень деталей и не дает базовых методик. А те, что опускаются, нужно существенно дорабатывать для адаптации в России.

Вспомним, например, утверждение известного консультанта И. Адизеса о том, что хорошо управляются те компании, где руководство уважает персонал. Много ли в России компаний, где руководство уважает персонал?

При всем при этом в ряде российских компаний применяются отличные практические методики, разработанные самостоятельно. Медиахолдинг «Эксперт» провел в этом году II Всероссийский конгресс «газелей» — самых динамичных компаний российского бизнеса (темпы роста выручки которых не менее 30% в год на протяжении четырех лет). Это сотни компаний среднего бизнеса.

Рынку известны и более крупные компании с выстроенным менеджментом и отличными финансовыми результатами.

Этап обобщения

Настает этап в развитии российского менеджмента, когда необходимо собирать методики лидеров, обобщать и распространять на рынке.

Большинству руководителей для успешной работы было бы достаточно 30—50 базовых методик, которые по общему объему вполне бы уместились в одной книге.

В процессе консолидации практических методик могут участвовать бизнес-школы, консалтинговые компании и интернет-порталы, специализирующиеся в области менеджмента. Для формирования информационного пространства практических знаний о менеджменте давно назрел переход к новой форме — юниту информационного общения в виде готовой методики (или нормативного документа вместе с инструкцией по применению).

Не менее важным является и вопрос о систематизации и классификации методик практического менеджмента. Модель менеджмента как систему знаний в актуальном виде только еще предстоит сформировать. И здесь большая роль принадлежит практическим интернет-порталам о менеджменте, которым следует серьезно переформатировать свои базы данных.


Дмитрий Николаевич Тихонов родился в 1964 году. Окончил факультет прикладной математики Харьковского высшего военного командно-инженерного училища, а также Московскую государственную юридическую академию. Дополнительное образование получил по программе ЕМВА в Высшей школе экономики.

Работал топ-менеджером в ОАО «РОСНО», ООО «Интеррос-Финком», Координационном совете работодателей России, Российском союзе автостраховщиков. В настоящее время — преподаватель и консультант в АНХиГС, НИУ ВШЭ, ИНЭС, МФЮА, доцент. Член национальной ассоциации независимых директоров. Арбитражный заседатель Арбитражного суда г. Москвы.

Д.Н. Тихонов — известный специалист в области налогового права и налогового планирования. Автор шести книг по праву, налогам и карьере. Участник рейтинга лучших корпоративных юристов (журнал «Карьера» № 8, 9, 2001 год).