Эволюция продукта


Текст | Константин БАКШТ, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»
(www.salesystem.ru, www.fif.ru)


Если вы хотите быть впереди конкурентов — будьте готовы развивать свой продукт.

Для того чтобы создать новый успешный бизнес, необходима хорошая бизнес-идея. В частности, вы должны создать тот продукт (товары или услуги), который будете продавать своим клиентам. Однако никто не говорит, что в дальнейшем этот продукт останется неизменным. Напротив, вы должны его развивать, чтобы усиливать свои позиции в конкурентной борьбе. Зная закономерности этого развития, вы можете сформировать исходную идею для вашего нового бизнеса. Для этого нужно понимать, на каком этапе развития находятся конкурентные предложения на данном рынке сейчас и в каком направлении они должны развиваться. Предвосхитив это развитие, можно сразу подготовить продукт, оптимальный для следующего этапа развития рынка. И если вы все предвидели и рассчитали правильно, через некоторое время рынок сам сдвинется в вашу сторону.

Есть определенные закономерности того, как развиваются предложения компаний на одном и том же конкурентном рынке. Обычно все начинается с продажи ходовых товаров и идет в сторону усложнения.

Типичный сценарий развития предложений на конкурентном рынке включает следующие стадии:

• продажа типовых ходовых товаров;

• расширение ассортимента, продажа как основных, так и сопутствующих товаров, полная комплектация объектов;

• продажа товаров с полной комплектацией и оказание сопутствующих услуг, необходимых для использования этих товаров;

• реализация проектов под ключ;

• экспертная специализация в определенном виде решаемых задач с постепенным достижением уникальной компетенции в решении подобных задач.

Как продавать генераторы?

Приведем пример. Некая компания начинала свой бизнес около 15 лет назад с продажи электрогенераторов. В те времена электрогенераторы пользовались спросом, на их продаже можно было делать неплохую маржу, к тому же компания была одной из первых в регионе, которая стала на этом специализироваться. Прошло не так уж много времени, и количество предприятий, торгующих электрогенераторами, резко увеличилось. А поскольку число клиентов на рынке ограничено, наценка начала снижаться, и чтобы обеспечивать себе приемлемую прибыль, необходимо было увеличить количество сделок.

Проанализировав статистику продаж, руководители увидели, как можно увеличить количество сделок. Для установки генератора часто требуется проложить или заменить электропроводку, для этого нужна куча всякой электротехнической мелочи. Те клиенты, которые могли решить все дополнительные вопросы самостоятельно, покупали генераторы. Но другая часть клиентов, столкнувшись с тем, что всю электротехническую мелочевку нужно покупать где-то в другом месте, уходили искать других поставщиков. Так выяснилось: необходимо продавать в комплекте с генератором все для его установки, подключения и ввода в эксплуатацию. Пришлось расширить закупки.

Но тут же выяснилось: пока клиент не знает, кто ему установит и запустит сложное оборудование, он это оборудование не купит — пришлось организовать подразделение, проводящее все необходимые работы на объектах у заказчиков.

Дальше — больше. Для того чтобы работать с крупными объектами, недостаточно продать необходимое оборудование и установить его. Все должно начинаться с проекта, причем этот проект необходимо не только разработать, но и согласовать в соответствующих инстанциях. Переговоры с крупными заказчиками стали упираться в то, что с проектными организациями в том регионе дело обстояло плохо. Чтобы обойти и эту проблему, пришлось сформировать в рамках компании проектное подразделение, и через некоторое время это стало весомым конкурентным преимуществом при работе с крупными заказчиками.

На следующем этапе руководители компании обратили внимание, что клиенты делятся на два вида. Одни клиенты уже знает, какие у них задачи и проблемы, и готовы обсуждать поставки оборудования под ключ. Другие же пока не знают, что у них не так с сетью электроснабжения предприятия и что с этим делать. Если же выяснить, каковы проблемы в сети и что необходимо переделать, они могут рассмотреть ваши предложения. Значит, необходимо иметь профессиональное оборудование для тестирования и диагностики сетей электроснабжения и специалистов, которые умеют с ним работать.

Так компания стала специализироваться на построении бесперебойной сети энергопитания предприятия и оказалась вне конкуренции со стороны обычных поставщиков электрооборудования.

Теперь сотрудничество начинается со всестороннего тестирования имеющейся сети энергоснабжения. Дальше планируется, какие мощности необходимы предприятию уже сегодня и какие потребуются с учетом перспектив развития. После этого делается общий проект, в котором учитываются все детали. Если речь идет о новом заводе, первая же задача — согласовать условия подключения с городскими энергосетями. Ее решение компания также может взять на себя. Если городские электросети выставят неприемлемые условия, возможно, выгоднее будет поставить собственную ТЭЦ. Потом в соответствии с утвержденным техническим решением оформляется проект, который согласовывается в соответствующих инстанциях. Компания зарабатывает и на проведении работ, и на поставке оборудования. При этом все оборудование, поставка которого осуществляется в рамках проекта, достойного качества.

От тренингов к консалтингу

Аналогичным образом может видоизменяться и деятельность компании, оказывающей услуги. Возьмем для примера бизнес-обучение. Самый простой, недорогой и массовый вид услуг в этой сфере — открытые семинары и тренинги.

Развитие рынка предполагает расширение услуг, дополнение основных услуг сопутствующими товарами и услугами. Например, дополнительно к обычным семинарам и тренингами могут продаваться книги или видеокурсы, могут быть организованы различные варианты подписок и рассылок — как на коммерческой, так и на некоммерческой основе.

Для компаний, специализирующихся на работе с корпоративными заказчиками, следующая стадия развития — проведение корпоративных семинаров и тренингов. На них обучение могут пройти сразу десятки ключевых сотрудников компании, что значительно увеличивает вероятность внедрения в ней новых технологий и методов работы, которые отрабатывались на семинаре или тренинге. В процессе мероприятия можно обсудить, как приспособить эти технологии и методы работы к конкретному бизнесу, что вряд ли можно сделать на открытом тренинге, где принимают участие сотрудники десятков компаний, бизнес которых существенно различается.

Однако ни открытый, ни корпоративный семинар или тренинг не дают абсолютно никаких гарантий, что в бизнесе заказчика что-то изменится. Тренинг завершается, и тренер уходит. Изменится что-то в бизнесе или нет — зависит только от участников тренинга. Но люди слабы, ленивы и несовершенны. Именно поэтому многие семинары и тренинги заканчиваются безрезультатно. А значит, и серьезных денег за них платить никогда не будут.

Следующей стадией развития услуг на данном рынке является консалтинг. Но консалтинг консалтингу рознь. Классической моделью управленческого консалтинга является диагностика бизнеса заказчика и выдача рекомендаций по ее результатам. Причем воплощение этих рекомендаций в жизнь должен обеспечить сам заказчик. На Западе до 70% консалтинговых компаний работают именно по этой модели. Сразу видно, что их заказчиками являются крупные транснациональные корпорации. Они заказывают консалтинговые услуги скорее потому, что это модно, а в том, чтобы вносить в свой бизнес какие-то реальные изменения, они просто не заинтересованы.

Скажу вам по секрету как владелец одной из самых крупных российских консалтинговых компаний: если хотите навсегда испортить отношения с крупным и перспективным клиентом, проведите ему аудит бизнеса за деньги. Возможно, он будет доволен результатами вашего отчета, возможно — нет. Но дальнейшего сотрудничества, скорее всего, не будет ни в том, ни в другом случае. Поставьте себя на место клиента. Он заплатил вам деньги. Потом к нему приехали ваши эксперты. На протяжении нескольких дней или даже недель заказчик тратит на общение с ними время, силы и нервы. И вот наконец эксперты предоставляют клиенту отчет. И что же он в нем находит? Частично — то, что уже и так знает. Частично — то, что он знает и что портит ему настроение. Частично — то, что он еще не знает и что еще больше портит ему настроение. И примерно 5—10% — откровенного (по мнению клиента) бреда. Итог: время, силы и деньги потрачены, настроение испорчено, никаких изменений в бизнесе не произошло.

Значительно больше толка может быть от такого варианта сотрудничества, когда вы консультируете клиента «на результат». Допустим, он хочет выстроить у себя какой-то бизнес-процесс, а вы владеете технологией построения этого бизнес-процесса и готовы передать ее клиенту. Для этого вы организуете серию встреч с ним, на которых рассказываете, как выстраивать очередной этап бизнес-процесса. Клиент обсуждает с вами, как учесть специфику его бизнеса, после чего проводит необходимые работы. На следующей встрече он рассказывает вам, что получилось, вы — какие корректировки нужно внести. После чего передаете следующую порцию технологии.

Эта схема сотрудничества кажется более эффективной… Но только кажется. На самом деле результат большинства таких проектов близок к нулю. В 20—30% случаев клиент внедрит в свой бизнес некоторые новые технологии и методы работы, но лишь малую часть того, что мог бы. Ошибка в том, что вы слишком понадеялись на готовность и способность клиента что-то делать. Конечно, он заинтересован в том, чтобы развить свой бизнес и увеличить доходы… Но лень-матушка вперед нас родилась. Уверяю вас, большинство клиентов найдут тысячу причин, чтобы не заниматься внедрением в свой бизнес всех тех изменений, которые вы им рекомендовали. А кто виноват? Конечно же, консультанты!

Лишь немногие, наиболее сильные и профессиональные консалтинговые компании специализируются на том, чтобы проводить проекты под ключ в бизнесе заказчика. Они понимают: серьезные деньги клиенты готовы платить только за результат, который необходимо им обеспечить. Единственный надежный способ сделать это — работать непосредственно в бизнесе заказчика, на его территории, вместе с его сотрудниками. Все время ваши эксперты должны находиться на территории заказчика. Что-то они могут сделать сами, что-то — вместе с заказчиком. Но в большинстве случаев нельзя полагаться на то, что заказчик сделает это сам. Правда, он может занять и такую позицию: я плачу вам деньги — вы должны обеспечить мне результат. И вы должны уметь его обеспечить! У нас был случай, когда собственник бизнеса сделал нам заказ на построение системы продаж под ключ. Он платил нам деньги, но его участие в проекте было минимальным. Отдел продаж мы строили с его двумя помощниками. Оба тогда официально зарабатывали 20 тыс. руб. в месяц, а воровали ежемесячно не менее чем 100 тыс. каждый. В сотрудничестве с нами они видели угрозу — и вредили нам чем могли. Но даже в этих условиях мы ухитрились сформировать в этой компании отдел продаж, а также найти коммерческого директора. Хотя понимали, что лучше бы не связывались с этим.

Решение задач на результат, под ключ, в бизнесе заказчика — это другой уровень ответственности и рисков и иные затраты времени и нервов. Зато и опыт при реализации подобных проектов накапливается совершенно другими темпами. Если вы успешно развиваете бизнес в этом направлении, у вас появляется возможность стать экспертами исключительной квалификации. А это обеспечит вам действительно уникальное положение на рынке.