Александр ПУШКАРСКИЙ: пора навести порядок на рынке эксплуатационных и управляющих компаний

Текст | Василий САВЕЛЬЕВ
Фото | Наталья ПУСТЫННИКОВА

Генеральный директор ООО «К.Э.П.», эксплуатирующего несколько домов московской «золотой мили» Александр Пушкарский убежден, что на рынке ЖКХ должны остаться только компании, доказавшие свою эффективность.

— Александр Семенович, как компания «К.Э.П.» получила право на эксплуатационное обслуживание своих нынешних объектов в районе Хамовники?

 

— Тремя домами из девяти, находящихся у нас сегодня на облуживании, я начал заниматься еще на этапе сдачи компанией-застройщиком в 1999 году, когда дома принимались государственной комиссией. Я работал тогда в качестве управляющего директора, курирующего эксплуатационное направление у застройщика.

Затем создал собственную эксплуатационную фирму — ООО «К.Э.П.», и уже этой фирмой были заключены договоры на обслуживание еще нескольких домов того же застройщика и в том же районе Хамовники.

— Насколько это важно — включиться в работу параллельно с застройщиком?

 

— Это принципиальный момент: контроль эксплуатации позволяет по максимуму исключить строительный брак. И тем самым экономит деньги жильцов, так как не нужны будут доделки и переделки со стороны эксплуатационной организации.

Два года, 2007—2009-й, обслуживали еще и коттеджный поселок в Дедовске, также приняв его из рук застройщика. Но сейчас отказались от него, чтобы не распылять силы — только консультируем фирму, которую привели на свое место.

Сегодня «К.Э.П.» — положительно зарекомендовавшая себя на рынке и в профессиональном сообществе эксплуатационная компания. У нас хороший кадровый потенциал, как по ИТР, так и по рабочим кадрам. Это настоящие профессионалы, сильная команда, которой по плечу любые задачи в сфере эксплуатационного обслуживания жилищного фонда. У «К.Э.П.» собственный парк технических средств.

— При этом вы занимаетесь только эксплуатационным обслуживанием, но не управлением домами?

 

— Да. Во всех наших девяти домах созданы ТСЖ — они и являются управляющими организациями.

— А в районе Хамовники во всех домах созданы ТСЖ?

 

— Нет, далеко не во всех. В большинстве домов действуют управляющие компании, прежде всего акционировавшийся ДЕЗ, в составе которого действовало несколько РЭПов — районных эксплуатационных предприятий.

Теперь бывшему ДЕЗу приходится заниматься не только эксплуатационными задачами, но и задачами, характерными для управляющей компании, то есть заключать договоры с каждым из жильцов, собирать плату за коммунальные услуги… А в домах в среднем порядка 200 квартир!

Конечно, ему трудно справляться с таким объемом задач.

— Тем более что и менталитет остался прежний…

 

— Совершенно верно.

На мой взгляд, когда управление и эксплуатация разделены и управленческие задачи берут на себя ТСЖ, а для эксплуатации нанимается специализированная профессиональная компания, результат гораздо лучше.

Это как разделение властей в государстве — оно содействует более эффективному управлению страной.

— Как на практике осуществляется такое разделение властей?

 

— Мы представляем правлению ТСЖ смету, вместе ее корректируем, и правление бюджет утверждает. Кроме того, мы составляем программу ремонта и благоустройства на год и более: рекомендуем, какие работы необходимо сделать, какие ремонты. Правление ТСЖ, а если необходимо, общее собрание товарищества утверждает предложенные нами планы.

— А кто собирает деньги с жильцов?

 

— ТСЖ — там есть исполнительный директор, бухгалтерия, они и выполняют эту работу. И нашу работу принимает исполнительный директор: по доверенности от ТСЖ подписывает акты за выполненные нами работы.

Для обсуждения тех или иных злободневных вопросов ТСЖ собирает правление, раз в год проводится общее собрание товарищества.

В тех ТСЖ, с которыми мы взаимодействуем, система вполне отработана…

— А какой круг задач вы решаете как эксплуатирующая организация?

 

— Очень широкий. Это и текущий ремонт фасадов, входных групп, подъездов, кровли, и благоустройство территории… Делаем спортивные площадки, детские площадки с использованием современных покрытий, безопасных для детей, осуществляем озеленение территорий и уход за зелеными насаждениями…

Сейчас в Москве, как вы знаете, реализуется программа содействия людям с ограниченными возможностями. Два из ТСЖ обслуживаемых нами домов вышли на городской конкурс как лидеры реализации этой программы: тротуары и подъезды в этих домах, с нашей помощью, приспособлены для инвалидов. Нами по заказу одного из этих двух ТСЖ сделаны подъемники для инвалидов.

— В чем особенности эксплуатационного обслуживания домов «золотой мили»?

 

— Собственники жилья в наших домах — люди с хорошими деньгами. Им требуется больший спектр услуг. В частности, для них важно не только эксплуатационное обслуживание в узком смысле слова, но и, например, безопасность. Созданы системы безопасности домов и жилищных комплексов.

Мы устанавливаем на наших объектах системы видеонаблюдения, контроля доступа. Во всех подъездах консьержи, они нанимаются ТСЖ.

— ЧОП не думали нанимать?

 

— Нет, дорого и неэффективно. У ЧОП большие затраты.

Техническими системами безопасности управляем мы. Постоянно дежурят два оператора — следят за охраной периметра.

— Какой минимальный эффективный метраж обслуживаемых домов предполагает экономика эксплуатационного бизнеса?

 

— Минимальный эффективный метраж обслуживаемых домов зависит от потребности в услугах. Но, по нашему опыту, могу сказать: тот объем, который есть у нас сейчас, близок к минимально эффективному для нашего сегмента рынка.

Сегодня у нас девять домов с жилой площадью от 3 до 6,5 тыс. кв. м. Это около 50 тыс. кв. м. Совсем хорошо будет при 100 кв. м…

— Компания «К.Э.П.» готовится к экспансии на рынке?

 

— Мы стремимся к развитию, к укреплению своей экономики, но экспансию не планируем. Я не гонюсь за количеством домов, для меня главное — качество, стабильность наших объемов, стабильность коллектива предприятия.

— Какие вы видите методы борьбы с ненадежными управляющими и эксплуатирующими компаниями?

 

— При допуске компаний к работе следует применять комплексный подход для оценки их годности. Должны оцениваться количество, квалификация персонала, наличие техники, финансовые возможности.

Но самое главное для вымывания с рынка слабых и мошеннических компаний — информирование потребителей о недобросовестных поставщиках услуг. Если за рубежом какая-то фирма сработала некачественно, она тут же получает публичное предупреждение. Если она вновь допускает нарушение, она лишается возможности работать на рынке.

В России же плохо работающие и даже мошеннические компании имеют возможность переходить с места на место, наносить ущерб все новым и новым потребителям. Это недопустимо.

Кроме того, сами потребители должны стремиться получить максимально подробную информацию о компании. Обращаться нужно в те компании, которые себя показали не на словах, а на деле. И не только благодарственные письма читать, но смотреть дома и территории, которые обслуживают те или иные фирмы.

Важный аспект регулирования рынка на нынешнем, начальном пока еще этапе развития рынка ЖКХ — нельзя допускать, чтобы эксплуатирующие и управляющие компании чрезмерно зарабатывали на жителях. Здесь требуется контроль и со стороны ТСЖ, и со стороны государственных органов — для такого контроля необходимо создать законодательную базу.

В нашей, например, компании рентабельность — 10%, у других надежных компаний примерно столько же. Больше быть не должно: больший процент — это обирание жильцов, что в конечном счете пойдет во вред самой управляющей или эксплуатационной компании. Ведь если у собственников жилья останется больше средств, у них будет больше возможностей направлять деньги на текущие ремонты, благоустройство территории, на тот же капитальный ремонт.

— Сегодня на рынке тысячи управляющих компаний. А сколько их должно быть, с вашей точки зрения?

 

— Количество компаний избыточно. Но при оптимизации их количества нужно держаться золотой середины.

С одной стороны, нужно законодательными инструментами стремиться закрепить основные объемы за солидными ответственными фирмами. С другой стороны, не переусердствовать с ограничителями, помнить, что ЖКХ — это одна из основных сфер приложения сил малого бизнеса.

— Кто эффективнее в управлении жилыми домами и их эксплуатационном обслуживании — бывшие ДЕЗы или компании, созданные в пореформенные годы?

 

— Эффективнее настоящие бизнес-структуры, а не бывшие ДЕЗы, поменявшие вывеску. Толку от их работы в новой организационно-правовой форме нет и не будет: как пускали деньги жильцов как минимум на ветер, а как максимум в карман директора, так и будут пускать дальше.

Реформа ЖКХ — дело, которое нельзя доверять бывшим ДЕЗам. Конечно, нужно использовать кадры советского времени, технологии, подходы… Но все это должно применяться в новых системах управления.

Была бы моя воля, я бы вообще провел тотальную реорганизацию ДЕЗов, передав их кадры и ресурсы бизнес-структурам. Не оставил бы ни одного! Не сомневаюсь, что они и так не выдержат конкуренции: через несколько лет либо закроются, либо будут интегрированы в состав эффективных управляющих или эксплуатационных компаний. Но это будут процессы, болезненные для жителей, чего лучше бы избежать.

— Почему на высших управленческих позициях в жилищно-коммунальном хозяйстве так много отставных офицеров Вооруженных сил?

 

— Несколько причин. Это люди грамотные: как правило, у них два высших образования — военное училище и академия рода войск или сил. Встречаются офицеры и с большим количеством высших образований. У меня, например, за плечами военно-морское училище, дважды высшие офицерские классы, Военно-морская академия и еще Щелковское училище переподготовки военнослужащих, увольняемых в запас: там я получил квалификацию «менеджер малого бизнеса».

— Теперь уже у вас немалый бизнес…

 

— Пока еще малый: оборот компании составляет 14 млн руб. Но надеемся в течение нескольких лет вырасти до уровня средней компании…

Другая причина востребованности офицеров — их большой опыт работы и в качестве подчиненных — допустим, управляющих у того или иного собственника, так и в качестве первых лиц. Как подчиненные они дисциплинированны — чего сейчас очень не хватает многим менеджерам среднего и высшего звена. Как руководители они обладают практическими навыками руководства коллективами, причем в различных условиях, в том числе и экстремальных. У них есть опыт быстрой оценки обстановки, быстрого, в доли секунды, принятия решения…

— Они эффективны как кризисные управляющие, что очень важно в ЖКХ?

 

— Совершенно верно.

Кроме того, их отличают честность и добросовестность. Еще до революции офицер мог сказать «честь имею», только если не совершал никаких проступков.

Офицерские кадры советского времени в основном сохранили эти традиции.

— Что необходимо для того, чтобы отрасль ЖКХ стала процветающей?

 

— Развитие ТСЖ, совершенствование регулирования эксплуатационного бизнеса, о чем мы уже говорили. Но также и законодательные ограничения на рост тарифов за коммунальные услуги.

Ведь цена на воду с 2000 до 2011 года выросла ровно в десять раз! С такими темпами мы будем скоро платить цену, как будто у нас по трубам течет коньяк, а не вода.

Аналогичная ситуация с другими поставщиками коммунальных ресурсов, например электроэнергии и тепла… «Мосэнерго» и МОЭК — два монополиста, которые диктуют правила игры на рынках электроэнергии и тепла.

Что касается экономии электроэнергии, то движение вперед есть — но за счет управляющих и эксплуатационных организаций, которые ставят энергосберегающее оборудование. Затраты на тепло продолжают расти, так как мы ничего не можем противопоставить монополисту.

Плата за теплоснабжение ежегодно растет процентов на 15! Такой рост обосновывался заменой теплотрасс в Москве с применением новых технологий. Но темпы замены очень низкие, и по поводу новых технологий в основном лукавство: трубы кладут устаревшие, которые через непродолжительное время придется заменять.

В системе водоснабжения из-за проржавевших труб регулярно утекает не менее 20% воды — и все это включается в цену, которую платят потребители. Рентабельность Мосводоканала от некачественных сетей и роста потерь воды не уменьшается.

Сегодня, на мой взгляд, за коммунальными организациями толком не следят в городском правительстве.

— У этих организаций колоссальный лоббистский потенциал…

 

— У государственных органов достаточно инструментов, чтобы окоротить любого лоббиста.

Вполне реально поставить коммунальные организации под более жесткий контроль как монополистов: внимательнее анализировать обоснования тарифов, затраты, балансы, прибыль…

Очень важно двигаться вперед в технологическом развитии городского хозяйства. Москва нуждается сегодня в умных инженерных коммуникациях, которые, например, не только поставляют тепло в дома, грея почву на глубине, но подогревают поверхность тротуаров или придомовых дорог, чтобы на них не образовывалось наледи.

Нужно разобраться, всегда ли целесообразно топить с помощью заходящих в дом извне труб с горячей водой. В Финляндии дома отапливаются автономными газовыми котлами: это гораздо дешевле и эффективнее.

К сожалению, движения вперед в технологиях, подходах, используемых в российском ЖКХ, даже московском и петербургском, сегодня мало.

Даже в таких относительно простых сферах, как уборка улиц зимой. Для защиты от скольжения на льду, слава богу, стали использовать каменную крошку, а не реагенты. Но во всем мире при ее сборе используют сетки для водостока. У нас же все сливается в водосток — тем самым намертво его засоряя…

Проблема рачительного хозяйствования, деятельности в интересах людей есть и на уровне страны. В той же Финляндии цена на бензин в течение года меняется на сотые и десятые доли. У нас цена постоянно растет — хотя мы, в отличие от Финляндии, крупнейшая нефтедобывающая страна. При этом продавцы бензина пишут «евро-4», хотя на деле он зачастую максимум евро-2.

У нас в стране гораздо важнее интересов людей почему-то оказываются интересы нефтяных компаний. Пора все-таки правильно расставить приоритеты в государственной политике.

— Какую роль в развитии страны могут сыграть управленцы, совмещающие большой опыт работы в советское время с опытом деятельности в эпоху нового российского капитализма?

 

— Это люди серьезные, знающие, умеющие работать в любых ситуациях, умеющие планировать, что сегодня не менее важно, чем в советские времена, и действовать по обстоятельствам, ориентироваться на условия рынка.

Они оказываются в современных условиях наиболее эффективными. И их потенциал необходимо востребовать более широко.


Александр Семенович Пушкарский родился в 1958 году на хуторе Чернышовка Россошанского района Воронежской области. После окончания Ленинградского ВВМУ им. М.В. Фрунзе служил на Тихоокеанском флоте в Камчатской флотилии разнородных сил, где прошел путь от лейтенанта до старпома на дизельной подводной лодке.

По окончании Высших офицерских классов служил старпомом, затем командиром подводной лодки на Владивостокской военно-морской базе ТОФ.

После окончания в 1995 году Военно-морской академии им. Кузнецова служил в центральном аппарате управления Вооруженными силами.

Капитан 1 ранга запаса.

После увольнения из Вооруженных сил в 1999 году работал управляющим домами в строительной организации. В 2005 году создал ООО «К.Э.П.».