Страна советов | Выпуск №07 | 2011
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА | Босс №07 2011
Тема этого выпуска «Страны советов» — внутрикорпоративный пиар.
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
- Насколько важно для понимания миссии компании и мотивации персонала проводить внутреннюю пропагандистскую работу и внутренний пиар?
- Проводите ли вы специальные информационно-пропагандистские мероприятия среди сотрудников?
- Изучают ли сотрудники специальную литературу о миссии компании, ее задачах, своей роли в этой компании и в обслуживании клиентов?
- Введена ли в компании система награждений отличившихся сотрудников?
- Как построена в вашей компании система внутреннего пиара и внутренней коммуникации?
- Какие ошибки совершают компании во внутренней информационно-пропагандистской работе?
Елена АВРАМЕНКО, начальник управления маркетинга и коммуникаций Меткомбанка:
1. Важно, чтобы все сотрудники понимали стратегию развития компании, ее миссию, знали и разделяли корпоративные ценности. При правильном подходе корпоративная философия может стать одним из факторов мотивации. Людям важно иметь не только материальное вознаграждение. Наличие некой высшей цели, вовлеченность в большое дело придает смысл нашему повседневному рутинному труду. В этом плане корпоративная идеология может стать действенным инструментом развития бизнеса, уменьшить разрыв между личными интересами сотрудника и целями компании, позитивно влиять на внутренний климат в коллективе, снизить текучесть персонала, повысить эффективность труда.
Наш банк сравнительно недавно изменил вектор развития и, можно сказать, является довольно молодым. У нас не так давно сформировалась команда, и как раз сейчас мы формируем систему корпоративной идеологии, активно вовлекая персонал в этот процесс. Следующим этапом будет ее трансляция.
2. Да, в рамках стратегии внутренних коммуникаций.
3. В адаптационном курсе для новых сотрудников есть раздел, посвященный знакомству с банком: его историей, структурой, руководством, миссией, ценностями, стандартами и традициями.
4. Да, мы награждаем лучших сотрудников по итогам года. Награждение проходит в торжественной обстановке в рамках новогоднего мероприятия.
5. Система внутренних коммуникаций в нашем банке направлена на оперативное информирование сотрудников обо всех значимых событиях в жизни банка, бизнес-достижениях, позициях в рейтингах и рэнкингах, кадровых изменениях и т.д.
Мы — банк с развивающейся региональной сетью и поэтому много усилий направляем на то, чтобы преодолеть в коммуникациях территориальный разрыв, познакомить людей. Мы рассказываем об отдельных людях и целых подразделениях, раскрывая не только различные аспекты их работы, но и хобби.
В нашем банке ежемесячно издается корпоративная газета, которую получают сотрудники всех подразделений сети. На ее страницах мы публикуем новости банка, интервью с руководством, регулярно рассказываем о лучших офисах, историях успеха, приводим бизнес-кейсы.
Кроме того, ежедневно все сотрудники получают рассылку с обзорами материалов СМИ о банке.
В головном офисе банка имеются так называемые информационные доски (стенды в холле офиса), которые регулярно пополняются самыми актуальными новостями. В ближайшее время планируется разместить подобные доски во всех подразделениях сети банка. Кроме того, в данный момент идет разработка корпоративного портала, который сделает наши внутренние коммуникации еще эффективнее.
6. Главная ошибка, на мой взгляд, заключается в отсутствии этой самой внутренней информационной работы, когда рядовые сотрудники не в курсе событий, происходящих в компании, когда нет «обратной связи». Сотрудники не знают стратегии компании, не понимают, куда она движется. Часто бывает, что миссия и ценности отражены только на интернет-сайте компании и представляют собой лишь некие теоретические наработки, которые не разделяются персоналом.
Александр ЕРОХИН, генеральный директор ООО «Лиотех»:
1. Считаю излишним. Достаточно четкого понимания сотрудниками целей и миссии компании, а также своих задач в ближайшей и среднесрочной перспективе. Если сотрудник не может понять и принять миссию компании как таковую, ему не помогут никакая пропаганда и внутренний PR. Миссия — она такова: или соответствуй, или нам не по пути. Агитировать не будем. Когда сотрудник принимает миссию и цели компании, гораздо важнее понимание, как его личный план развития (не только как работника, но и личности) соотносится со стратегическим планом развития компании. Если эти вектора сонаправлены, то человек на своем месте. В этом случае он сможет самореализоваться, от него будет толк, и работать в коллективе ему будет комфортно.
2. Нет, не проводим. Хотя информационный обмен налаживаем не только по производственным вопросам.
3. Миссия — это то, что может быть сформулировано в двух-трех строчках. Задачи сформулированы четко. Роль в компании определяется должностной инструкцией.
4. Да. Людей оцениваем по трем категориям: как человек делает свою работу, как ищет себе работу в рамках компании, как создает работу другим. Мы принимаем в команду инициативных людей, которые не боятся трудностей и разделяют принцип «сказал — сделал». Инициативным и быстро обучающимся — зеленый свет. Это находит свое отражение не только в благодарственных письмах от руководства, но и в материальном вознаграждении сотрудников.
5. У нас хорошо налажен обмен информацией. Сейчас проходит тестирование системы рассылки внутренних пресс-релизов и еженедельных оперативных отчетов. Запускается интранет-ресурс для сотрудников компании. Насчет внутреннего PR — не уверен, что внутренняя коммуникация (даже позитивная) является пиаром. В планах на следующий год — организация специальных мероприятий для сотрудников.
6. Внутренняя, информационно-пропагандистская — интересный термин. Если изъять общий термин «информационная», то останется внутренняя-пропагандистская. Не совсем понятно, какие ключевые сообщения можно включить во взаимоотношения организации и сотрудника. Отношения определяются трудовым договором. Что именно нужно пропагандировать? Если сотрудник знает и понимает, что он делает, понимает, как его труд важен компании, нет смысла пропагандировать еще что-то.
Алексей ЦЕРЕХ, заместитель председателя правления, ОКЕАН БАНК:
1. ОКЕАН БАНК (ЗАО) и проект «Платеж.RU» — весьма живые организации с молодым коллективом. Нам чужда постсоветская бюрократия, поэтому мы ориентированы на человечный подход как в маркетинге, так и в вопросах внутреннего PR.
Пропагандистская работа не слишком подходящее словосочетание. Гораздо ближе по смыслу повышение и сохранение лояльности сотрудников. Каждый должен иметь не просто стимулы и понимание своей части рабочего процесса, но и мотивацию на результат в целом, исходя из стратегических целей компании. Для этого необходимо несколько вещей. Во-первых, давать сотрудникам регулярную и исчерпывающую информацию о том, что происходит, куда движется компания, какие стоят промежуточные задачи и для чего делается тот или иной участок работ. Во-вторых, создавать дружественную атмосферу в коллективе — sic! — начальники должны при этом оставаться начальниками, но явно не «небожителями». В-третьих, важно финансовое и иное материальное поощрение — ведь работа остается работой только тогда, когда за нее платят. Все эти вещи критичны и необходимы.
2. У нас вошло в традицию проводить встречи сотрудников, готовить специальные презентации «для своих» — и рассказывать о работе компании. Плюс в том, что встречи проходят полуофициально: на них можно задавать любые вопросы, делиться собственным опытом.
3. Скорее речь идет не о литературе, а об определенных, специально подготовленных документах. Это и Brand Book, включающий миссию и иную информацию, и презентационные материалы компании, и должностные инструкции. Все эти материалы составляют своего рода базис — особенно в начале работы как в ОКЕАН БАНК, так и в проекте «Платеж.RU».
4. Конечно, такая система есть и функционирует в полной мере. Она охватывает всех без исключения сотрудников компании и включает в себя ряд факторов, оказывающих влияние на уровень и время награждения. Это и эффективность в достижении поставленных целей, и время работы в компании, и прибыль — их множество. Важно то, что о системе в полной мере осведомлены все сотрудники. Доступ к информации о системе награждений открыт, поэтому ни для кого не остается загадкой, почему было сделано то или иное поощрение.
5. Как я уже сказал, такие вопросы решаются на встречах. Помимо них, есть регулярные рассылки о важных внутренних новостях. Получая письмо, сотрудник может просто ознакомиться с информацией, а может поучаствовать в электронной дискуссии. Есть и особые веб-площадки, на которых можно обсудить текущие задачи и проследить за процессом их решений.
6. На мой взгляд, есть две проблемы. Это невнимание к собственным сотрудникам и излишняя неумелая «корпоративность». В России привыкли во многом ориентироваться на американскую или европейскую модель, но адаптировать необходимо с умом, что не многим удается. В итоге появляются монструозные кальки со, скажем, американских холдингов, которые способствуют обратному эффекту — снижению лояльности команды и текучке кадров.
Анна ИЗМАЙЛОВА, руководитель по маркетинговым коммуникациям Стокгольмской Школы Экономики в России:
1. Внутренние коммуникации в организации — это один из важных инструментов управления персоналом, который влияет как на лояльность сотрудников, так и на их взаимодействие с клиентами компании. Знание целей компаний и вектора ее движения дает сотрудникам ощущение причастности к принятию важных решений, вовлеченности в процесс развития организации. Открытая информация и анонсирование важных событий сокращает количество слухов и сплетен, что тоже положительно влияет на атмосферу в коллективе.
2. У нас проводятся стратегические сессии, собрания отделов, общие собрания. Каждое мероприятие направлено на решение конкретных задач. Так как мы работаем одновременно в двух городах — в Москве и в Санкт-Петербурге, важным средством коммуникации являются телеконференции и рассылка информации по электронной почте. Есть также внутренний информационный портал, где выкладываются все необходимые документы, обновленные версии расписания на семестр и другие материалы.
3. Стокгольмская Школа Экономики существует на российском рынке уже 14 лет. Мы начинали свое развитие с издания книг, посвященных актуальным вопросам бизнеса. Некоторые из них являются бестселлерами до сих пор. Все сотрудники школы получили в свое время набор всех книг издательства SSE Russia в подарок и с интересом прочитали многие из них. Миссия компании, ее задачи освещаются достаточно подробно как в книге «От хорошего к великому» (Good to Great), так и в книге «Живая Компания».
4. У нас существует система поощрений. Она скорее привязана к объему работы и к дополнительным функциям, которые часто приходится выполнять сотрудникам в силу их высокой квалификации.
5. Так как мы работаем на два города, проводим обучение не только в России, но и в Швеции, в Риге и в других европейских странах, редко можно найти дату, чтобы все сотрудники одновременно были в офисе. Поэтому для оперативного донесения информации используем электронные средства связи, телеконференции. Происходит также обязательное дублирование информации на внутреннем интернет-портале школы.
6. Одной из основных ошибок является частичное раскрытие важной информации. Если сотрудникам приходится догадываться о причинах того или иного события, это, как правило, приводит к нежелательным обсуждениям, неправильным домыслам и потере рабочего времени на разговоры.
Информация должна подаваться одновременно всем сотрудникам, а не какой-то одной части коллектива. Желательно, чтобы сообщения исходили от одного-двух человек, которые отвечают за внутренние коммуникации.
Важным аспектом информационной политики является получение обратной связи. Сотрудники должны иметь возможность задать вопросы и отреагировать на то или иное событие. Желательно, чтобы у всех была возможность донести свое мнение до руководства тем или иным способом.
Константин КУЛИЧЕНКО, генеральный директор группы компаний Dev.House:
1–3. Говоря о таких вещах, как миссия компании, корпоративная культура, внутренний пиар и т.п., очень легко увлечься модными англицизмами и начать рассуждать в духе западного корпоративного дискурса. В этом нет ничего страшного — просто явление времени, ведь всем нам хочется соответствовать мировым стандартам. Однако, на мой взгляд, не стоит слишком уж увлекаться: даже лучшие мировые практики стоит применять осторожно, с оглядкой на специфику как страны в целом, так и каждой компании в отдельности.
В нашей компании, Dev.House, мы стараемся поддерживать нормальную деловую атмосферу, не обращаясь при этом к таким инструментам, как своды корпоративных правил и норм, специальные тренинги и прочая внутрикорпоративная пропаганда — пока удается действовать более неформально.
4. —
5. Хорошая, доброжелательная коммуникация между сотрудниками компании для нас крайне важна, особенно с учетом командного характера работ. Для этой цели в компании функционирует корпоративный портал, где активно идет как проектное взаимодействие сотрудников, так и личное общение. С помощью этого портала менеджмент доносит необходимую информацию коллективу и «снимает» реакцию сотрудников на те или иные решения руководства, поощряет успехи ребят.
Кроме того, активная жизнь на портале приводит к достаточно хорошей самоорганизации коллектива: так, в частности, половина так называемых корпоративов организовывается нашими ребятами самостоятельно, а руководство подключается лишь на завершающей стадии финансирования. Новым сотрудникам портал помогает быстрее интегрироваться в жизнь Dev.House, получить доступ ко всей нужной информации.
6. —
Елена МАРЧЕНКО, начальник управления персонала международного транспортно-логистического холдинга AsstrA:
1. Миссия холдинга: «AsstrA — совершенный партнер в сфере логистики для людей, работающих во благо развития и процветания общества и окружающей среды». Это общая, выраженная в качественных категориях цель организации, определяющая смысл ее существования и сферу деятельности. Для того чтобы сотрудники холдинга понимали, ради чего, помимо материального вознаграждения, они трудятся именно в холдинге AsstrA, мы предлагаем им быть внимательными к миссии.
Любая компания должна вести работу, направленную на понимание сотрудниками миссии, так как без такой работы для многих из них миссия останется просто набором слов или, в лучшем случае, просто красивой фразой, непосредственно не связанной ни с деятельностью компании, ни с их работой в ней.
2. Мы не используем в холдинге понятия «пропаганда, агитация…» и не запускаем информацию ради информации. Существует система работы, состоящая из двух важных направлений: управление персонала и руководители подразделений осуществляют плановые мероприятия по работе с персоналом; управление маркетинга освещает эту деятельность для сотрудников, а также развивает тему работы с персоналом для внешних целевых аудиторий.
В целом же в холдинге существует целый ряд активностей, которые нацелены на то, чтобы сотрудникам хотелось работать в родной компании, а новички стремились стать сотрудниками. Это корпоративные мероприятия: AsstrAsummer — летний турслет для сотрудников, членов семей и детей; AsstrAViva — отчетное собрание по итогам года и новогодняя вечеринка; AsstrA Kids — конкурс детского творчества, посвященный традициям и культуре стран присутствия компании; юбилеи офисов. Стоит упомянуть и выпуск корпоративной газеты, обучающие и командоразвивающие мероприятия (как по филиалам, так и смешанными командами из 20 офисов), регулярные обращения руководителей холдинга к сотрудникам с информацией о достижениях и новых высотах, участие во внешних профессиональных конкурсах и многое другое.
3. Такая литература в обязательном порядке изучается в первые месяцы работы нового сотрудника в период адаптации — на это отводится три месяца. По итогам испытательного срока каждый сдает экзамен на знание корпоративных требований и профессиональной готовности к самостоятельной работе.
Что касается стандартов обслуживания клиентов, то обязательные требования зафиксированы в должностных инструкциях и бизнес-процессах. Система управления качеством AsstrA сертифицирована согласно требованиям международного стандарта ISO 9001:2000.
4. Да, система мотивации успешно функционирует в холдинге. Положение о мотивации доступно каждому сотруднику, актуализируется раз в год. В частности, премии предусмотрены за достижение высоких результатов работы (индивидуальных, командных), награждение памятными подарками — за преданность компании (стаж работы в AsstrA от пяти лет), поощрения за предложения, за участие в анкетировании. Поощряются и участники конкурса идей. Кроме того, определяются лучшие сотрудники по итогам года, как по мнению совета директоров, так и по свободному голосованию сотрудников.
5. Главное: она служит стратегии холдинга, учитывает интересы каждого субхолдинга, направлена на привлечение, удержание и развитие персонала. Занимаются коммуникацией профессионально подготовленные специалисты, привлекают персонал к совершенствованию коммуникаций. Высшее руководство направляет команду руководителей по пути демократичных методов взаимодействия с сотрудниками, а также показывает пример доверительного стиля общения (объявляет конкурсы по решению бизнес-задач, проводит исследования уровня удовлетворенности условиями труда, проводит оценку менеджерских качеств с учетом мнения подчиненных методом 360 градусов). Для удобства коммуникаций создан электронный адрес для обращения сотрудников всех уровней к совету директоров.
6. Когда компании не обременяют себя построением системы работы для внутреннего клиента (для родных сотрудников), не заботятся в полной мере о том, чтобы стать лучшим работодателем с понятным менеджментом и перспективами в развитии. Когда компании уделяют слишком мало внимания такой работе, как работа с ценностями, корпоративной культурой, все свое внимание посвящая решению оперативных задач.
Есть и обратная ситуация — когда информационно-пропагандистская работа либо слишком навязчива, либо не соответствует реальности, и сотрудники это замечают.
Максим ГЛАЗОВ, руководитель методического направления компании «1С: Бухучет и торговля»:
1. Эффективность работы каждого сотрудника компании зависит не только от его внутренней ориентации на профессиональную самореализацию, но и, безусловно, от понимания своей роли в организации общей работы и своего участия в следовании миссии компании. Следовать же миссии компании возможно лишь при ее полном понимании.
2. Уже в первые дни работы новый сотрудник прослушивает обучающий курс о компании, в ходе которого новые работники узнают не только об истории и основных направлениях деятельности, но и получают информацию о корпоративных традициях и миссии БИТ. Кроме того, в ряде офисов регулярно проводятся собрания по развитию и собрания всех сотрудников, на которых руководитель рассказывает о достигнутых результатах, а также ставит новые цели…
Большую роль в поддержании корпоративного и соревновательного духа между сотрудниками и отдельными офисами играют неофициальные мероприятия для сотрудников. В частности, в БИТ в различных офисах регулярно организуются футбольные и шахматные турниры, игры в «Мафию», корпоративные выезды и т.д.
3. Важнейшую информационную роль в нашей компании играет корпоративный портал. На внутреннем сайте компании содержится вся необходимая информация о миссии и задачах компании. Ощутить важность своей работы в рамках развития отдельных направлений помогает наличие на корпоративном портале специализированных форумов и рабочих групп, где каждый может поделиться своими идеями с коллегами.
На корпоративном портале сотрудник может также записаться на обучающий курс с помощью интерактивного расписания, где можно увидеть все запланированные курсы, вебинары, тренинги. Более того, сотрудник может пройти ряд электронных курсов с тестированием, которое сразу покажет результат.
Для своего развития сотрудники используют специальный раздел «библиотека», где по конкретным критериям отбора могут найти себе подходящую литературу, как по предметной области, так и по менеджменту. Для сотрудников вывешены списки обязательных и рекомендованных книг (материалов) к прочтению, чтобы повысить уровень знаний.
Также в БИТ действует так называемый Штаб идей: каждый сотрудник может отправить генеральному директору напрямую свои идеи по развитию компании, разработке новых программных продуктов, продвижению услуг и продуктов компании и др.
4. Так как ориентация на результат — одна из основополагающих корпоративных ценностей БИТ, неотъемлемой чертой внутренней жизни компании являются рейтинги сотрудников. Среди критериев, по которым оцениваются лучшие сотрудники, количество отзывов клиентов, эффективные рабочие часы, отсутствие жалоб и др.
Кроме признания коллег, лучшие сотрудники получают приятные призы, различающиеся в зависимости от достигнутого результата. Вручение призов всегда происходит в торжественной обстановке в присутствии руководства и коллег.
5. Актуальные данные о достижениях сотрудников и действующие рейтинги также публикуются на внутреннем портале БИТ. Кроме того, на корпоративном портале размещаются истории успеха лучших сотрудников, наглядно демонстрирующие путь наверх и возможности, открытые для каждого.
Для удобства внутренней коммуникации на внутреннем портале каждый сотрудник может на сайте найти коллегу и написать ему письмо непосредственно с корпортала.
При размещении информации, например о выпуске нового собственного программного продукта, в новости публикуется информация об ответственных сотрудниках, к которым можно обращаться по всем интересующим вопросам.
Помимо корпоративного портала, в нашей компании каждый сотрудник может использовать систему управления своими задачами — «БИТ: Управление делами». Эта программа позволяет хранить информацию о своих задачах (и задачах подчиненных), хранить историю встреч и событий, устанавливать приоритеты, важность, срочность и контекст поручений и т.д.
6. В проведении пиар-кампаний внутри компании очень важна система (не разовость) таких мероприятий. Чтобы показать важность тех или иных моментов, необходимо систематически обращать на них внимание, вовлекать сотрудников в различные дискуссии по этим темам (на форуме, в рабочих группах и т.п.) и внимательно относиться к вопросам сотрудников и обратной связи с ними. Очень важно отмечать достижения всех сотрудников (в том числе индивидуальные), начиная с получения диплома, заканчивая рождением сына, благодарностью клиента и т.п.
Эльвира РУДАКОВА, директор по персоналу «Манго Телеком»:
1. Несомненно, важно. Это дает приверженность персонала целям компании — понимание, разделение и желание их реализовывать. А компании это дает более высокую вероятность реализации этих целей. Несомненно, такая работа важна также и для мотивации персонала. Когда люди понимают, куда они идут, это для многих само по себе является мотивирующим фактором. Они видят перспективы компании и строят свои профессиональные планы в разрезе общих перспектив. И, конечно, информированность персонала положительно влияет на мотивацию.
2. Обязательно. Начиная от еженедельного информирования людей о том, какие публикации о компании, ее стратегии и продуктах выходят в прессе, заканчивая стратегическими сессиями, выезд на которые мы организуем два раза в год — весной и осенью. На выездные мероприятия собирается самая активная часть персонала — как правило, это руководители подразделений, ключевые сотрудники. Во время этих выездов руководители компании и директора ключевых департаментов проводят презентацию стратегических изменений в компании. Обычно та же активная часть коллектива участвует в разработке некоторых блоков политики организации или в планировании работы отделов.
Помимо этого, есть локальные мероприятия, в рамках отдельных департаментов.
3. Для тех, кто работает давно, любые изменения в стратегии воплощаются в презентациях по изменению видения и целей компании. Такие презентации выкладываются на внутреннем корпоративном портале или распечатываются и приносятся в отделы руководителями. Основные задачи для подразделений тоже описаны в этих презентациях. Что же касается новых людей, для них мы разработали welcome-тренинг, в котором есть вся необходимая для вхождения в компанию информация. Что до пропаганды по стандартам обслуживания, она, в свою очередь, введена в программу первичного обучения специалистов, непосредственно включенных в процесс продаж.
4. Пока эта система на практике еще не до конца реализована. Но мы понимаем, что, помимо мероприятий, у сотрудников должны быть награды, каким-то образом отражающие их статус. Сейчас все это работает только в отделе продаж и в отделе технической поддержки. Позже мы планируем реализовать такой же комплекс мер в отделе по работе с клиентами, а еще чуть позже мы хотим задействовать даже call-центр. То есть наша цель — вовлечь в эту деятельность всех, кто работает с клиентами. В отделе продаж есть «переходящий кубок», который вручается лучшему продавцу месяца. Есть сертификаты, получая которые люди получают также и звание ведущего специалиста отдела, эксперта, к которому можно обратиться за разъяснениями особо сложных рабочих вопросов и т.п. Естественно, что эти сертификаты присуждаются по результатам работы за определенный период.
5. Посредством корпоративного портала. Еженедельно на портале появляется целый ряд новостей, затрагивающих всю компанию, например новости о нашем Конкурсе идей, который направлен на разработку социальной игры сотрудниками разных подразделений. Достижения сотрудников, их награждение и т.п. — все это «проходит» на портале. Кроме того, «связующим звеном» для многих служит и корпоративная библиотека. Мы рассказываем, какими книгами она пополнилась (в том числе и профессиональной литературой), рекомендуем что-то и т.д.
6. Во-первых, в такой деятельности часто случаются недоработки. И некоторые подразделения все же не знают, что происходит «у соседей». А там кубки, звания, надбавки — очень много радостного и мотивирующего. Того, что можно перенять и «адаптировать» под нужды своего отдела. Во-вторых, не всегда и не во всех организациях существует понимание того, что, собственно, транслируется, что меняется в стратегии и почему.
Дарья ГОРДЕЕВА, генеральный продюсер видеопродакшн компании Leaf Label:
1. Если руководство компании стремится к созданию организации, ориентированной на клиента, то первое, с чего необходимо начать, это формирование лояльности персонала к организации (внутреннего PR). Для того чтобы обслуживающий персонал искал смысл и причину своей работы в клиенте, он должен уметь входить в роль другого человека, понимать его позиции, видеть ситуацию его глазами.
Такая ценность в работе сотрудников появится тогда, когда высшее руководство и непосредственные руководители будут к ним относиться как личностям, понимать и уважать их потребности в информации о том, что происходит в организации, положительной обратной связи (поддержке), оптимальном рабочем напряжении, безопасности и т.д. Таким образом, успешная разработка и внедрение внутреннего PR начинается с формирования позитивного имиджа руководителей и приводит к появлению веры и гордости сотрудников за свою компанию.
2. Компания проводит на регулярной основе внутренние информационные собрания, направленные на формирование положительного имиджа и усиление позиций компании в глазах сотрудников. Данные мероприятия проходят в рамках еженедельных встреч со всеми сотрудниками Leaf Label, включая все функциональные и производственные подразделения компании. Встречи проходят в дружественной обстановке за круглым столом, обсуждаются актуальные для компании внутренние вопросы и проводится анализ внешнего рынка. Также в целях укрепления корпоративного духа и улучшения межличностных коммуникаций внутри компании Leaf Label проводит командообразующие тренинги. Большинство таких тренингов связано с непосредственной деятельностью компании Leaf Label. Многие из сотрудников (представители не только производственных, но функциональных подразделений) максимально заинтересованы в работе в Leaf Label, поскольку видео продакшн является своеобразной нишей, наиболее приближенной к миру ТВ- и киноиндустрии. Поэтому тренинги компании Leaf Label в первую очередь направлены на то, чтобы обучить сотрудников всем тонкостям и особенностям такого уникального явления в медиабизнесе.
3. Помимо предоставляемой полноценной информации о компании Leaf Label, ее миссии, задачах, роли каждого сотрудника в компании, регулярно проводятся тренинги и обучающие семинары. Данные мероприятия проводятся как внутри компании, так и с привлечением внешних тренинговых провайдеров (школ, центров). Разработаны специальные программы обучения сотрудников тому, как улучшить качество обслуживания клиентов.
Сотрудники компании Leaf Label регулярно посещают бизнес-тренинги, тренинги по продажам в целях повышения своей квалификации и обмена опытом.
4. Да, безусловно. Существует система премирования сотрудников, которые показали отличные результаты работы. Эта система введена на регулярной основе, что позволяет стимулировать работу сотрудников в компании.
5. Очень важно правильно выстраивать взаимоотношения и потоки информации в организации, связи между руководством и подчиненными. Это позволяет поддерживать в коллективе нормальный психологический климат, создавать ощущение единства, сплоченности, повышать производительность труда и дисциплину. Задача компании Leaf Label — помочь сотрудникам оценить цели и направление, в котором движется организация, обеспечить свободный доступ к необходимой информации и наладить систему коммуникаций. Еженедельные собрания, корпоративные внутренние мероприятия создают атмосферу доверия и улучшают социально-психологический климат в коллективе Leaf Label.
6. Нередко компании совершают ошибки во внутренней информационно-пропагандисткой работе. Это могут быть, например, неправильная и несвоевременная подача информации, отсутствие обратной связи. Подобные огрехи приводят к недопониманию между сотрудниками и руководством, что значительно сказывается на микроклимате в организации.
Настасья САВИНА, директор по персоналу, вице-президент по корпоративным коммуникациям компании ABBYY:
1. Миссия — достаточно абстрактное понятие, которое, тем не менее, должно быть связано с ежедневной деятельностью компании. Далеко не всегда эта связь очевидна и легко прослеживается. Именно поэтому для понимания миссии требуется пропаганда, объяснения. Например, миссия ABBYY — помогать людям понимать друг друга. Для этого компания создает технологии, которые так или иначе помогают работать с текстами на разных языках — переводя с одного языка на другой или из одного формата документа в другой, то есть превращая информацию в полезные знания.
2. Когда текущая формулировка миссии была принята, мы распространяли специальные документы с разъяснениями и описаниями ее связи со стратегией ABBYY, отвечали на вопросы на внутреннем форуме и другими способами старались напоминать и объяснять миссию. Когда миссия изменится, мы обязательно повторим весь этот комплекс мер, чтобы все сотрудники запомнили новую миссию и следовали этим принципам в работе.
3. Раздел, посвященный миссии и ценностям компании, содержится в документе Welcome to ABBYY, который читает любой новый сотрудник компании. С описания миссии и ценностей начинается Brand Book — главный помощник в принятии решений об облике корпоративных материалов.
4. В ABBYY сложилась традиция отмечать тех, кто отличился в работе. Мы торжественно представляем победителей в разных номинациях раз в году на праздновании Дня рождения ABBYY. Например, у нас есть номинации «Новичок года», «Открытие года» и т.д. Руководители выдвигают своих сотрудников, а коллегия топ-менеджеров голосует за кандидатов.
5. В ABBYY есть специальный отдел корпоративных коммуникаций, главная задача которого — поддержание любви и доверия сотрудников к компании (то есть поддержание HR-брэнда ABBYY). Этот отдел организует корпоративные мероприятия, ведет большой внутренний портал с очень оживленными дискуссиями на форуме, готовит и рассылает всем сотрудникам ежемесячные дайджесты — в общем, всевозможными способами улучшает коммуникацию от руководства к сотрудникам и обратно, а также коммуникацию между разными подразделениями фирмы.
6. Самые серьезные ошибки компаний — это отсутствие коммуникаций и ложь. Начиная с определенного размера (более 50 человек) в фирме уже нельзя полагаться на естественное информирование, и надо вводить формальные регулярные методы коммуникаций. А уж обманывать «своих» бессмысленно — ложь практически сразу же выплывает наружу и совершенно подрывает уважение и доверие сотрудников к компании.
Владимир НЕКРАСОВ, генеральный директор компании Contour Components:
1. Это важно. Если сотрудники не понимают, в чем смысл работы компании, то руководство должно проверять каждое их действие на приоритетность. Будет много лишней работы — не будут выполняться ключевые задачи.
Например, в области IТ компания может разрабатывать свой продукт и внедрять его. Если целью, миссией, а проще — основным бизнесом является выполнение проектов, а продукт нужен для получения конкурентных преимуществ, то нет ничего страшного в получении контрактов, в которых этот продукт не используется. Если компания считает себя вендором и выполняет внедренческие проекты в первую очередь для распространения своего продукта и его совершенствования, то такие контракты не нужны. Более того, каждый сотрудник должен понимать, что центром каждого проекта является продукт. Что каждый внедренец должен собирать отзывы, выявлять недостатки продукта, собирать идеи и все это доносить до разработки. Если все сотрудники осведомлены о миссии и ее разделяют, то не так нужны сложные бизнес-процедуры — все работает на главную цель.
По умолчанию новые сотрудники не могут знать миссии компании, ее приоритетов. Поэтому задачей руководства является создание механизма, который доносит это до новых сотрудников. Если миссия сформулирована красиво, увлекательно, то и работать интересней, появляется азарт.
2. Да, но недостаточно. Мы стараемся донести до каждого сотрудника при приеме на работу и в рабочем порядке цели компании — а они у нас всегда глобальны, объяснить, почему наши продукты уникальны, почему наши услуги должны быть не меньше чем лучшими на рынке. При старте каждого проекта стараемся донести не только до участников, но и до других сотрудников смысл этого проекта, пользу для клиента, которую мы приносим, пользу работы госоргана, например, и важность проекта для страны, если это государственный проект.
3. Такой литературы у нас нет, кроме буклетов и сайта. Буклеты и сайт сотрудники читают.
4. Есть система премирования. Но чего не хватает — это системы моральных стимулов, например доски почета, звания лучшего по специальности, победителя месяца и т.д. Над этим надо работать, это важно. Например, нам следует выдавать сотрудникам сертификаты о квалификации, что-нибудь вроде «Инженер по Business Intelligence».
5. Ничего креативного и инновационного в этой области у нас нет — совещания, на которые приглашаются все, кто может иметь отношение к теме, e-mail, неформальное общение, корпоративные вечеринки по праздникам.
6. Довольно часто возникает ситуация, о которой мне рассказал в конце 90-х годов директор одной известной компании. Его компания начала бурно расти, захватывая рынок, становясь известной и увеличивая обороты. Начался массовый наем новых сотрудников. Руководство и ядро компании работали сутками, азартно, чувствуя себя победителями и предвкушая немыслимые успехи. Вдруг в какой-то момент обнаружилось, что почти весь персонал считает, что компания делает некачественный продукт, работа ее плохо организована, будущего у нее нет. Директор сказал мне, что они были в шоке. Как же так? Денег — море, от клиентов отбоя нет, а персонал в депрессии. Они обратились к специалистам по HR, и те провели обследование, которое показало, что персонал не знает целей компании, не видит скорости ее развития, агрессивный захват рынка ему видится как постоянная суета и неразбериха внутри компании. То есть персонал просто не знал того хорошего, что знало руководство.
Лилия ГАНАГИНА, директор по маркетингу и коммуникациям концерна ЮИТ, Москва и регионы:
1. Для ЮИТ, как для международного концерна, принципиально важно, чтобы все сотрудники понимали, разделяли взгляды и ежедневно руководствовались в своей работе нашей основной миссией — это создание, развитие и поддержание благоприятной жизненной среды, а также нашими корпоративными ценностями — это высокое качество услуг, постоянное стремление к освоению нового, эффективное сотрудничество, высокая результативность. Одной из ключевых задач ЮИТ является обеспечение покупателю наилучшего клиентского опыта на рынке на всех этапах взаимодействия с нашей компанией. Так вот, информирование сотрудников о ключевых принципах нашей работы — основная задача внутренних коммуникаций ЮИТ.
2. Мероприятий исключительно пропагандистской направленности в концерне ЮИТ нет, однако любое обучающее мероприятие (а у нас постоянно организуются тренинги и семинары) обязательно содержит в себе элементы внутрикорпоративного PR, поскольку профессиональные знания и навыки преподносятся сотрудникам в свете миссии концерна и с точки зрения максимально эффективного решения его бизнес-задач.
3. У сотрудников ЮИТ есть целый ряд источников информации о миссии концерна, его задачах и принципах обслуживания клиентов. Во-первых, это интранет, где регулярно публикуются новости компании, заметки о достижениях сотрудников, информация о новых назначениях. Несколько раз в год выходит внутрикорпоративная газета, в подготовке материалов для которой принимают участие сотрудники всех региональных подразделений. В нашем концерне есть брошюра, разработанная специально для новых сотрудников, где описаны наши основные принципы и ценности. Также практически в каждом региональном подразделении ЮИТ новым сотрудникам выдаются специальные справочники, которые в сжатой и доступной форме содержат основную информацию о концерне, правах и привилегиях нашего персонала, а также много полезной практической информации. Также для сотрудников ЮИТ выпускаются информационные брошюры: пособия по правилам техники безопасности, по корпоративной бизнес-этике и даже по общению в социальных сетях.
4. Наряду с тем, что в каждом подразделении ЮИТ существует система поощрений сотрудников, в прошлом году в концерне была введена новая система мотивации, разработанная в качестве дополнения к уже существующим программам. Она предусматривает предоставление сотрудникам, достигшим выдающихся результатов, акций компании в качестве вознаграждения. Решение о количестве акций принимается исходя из финансовых результатов предыдущего года.
5. На уровне концерна есть подразделение Corporate Communications, ответственное в том числе и за внутренние коммуникации. К тому же сотрудники по внутренним коммуникациям есть на уровне каждого бизнес-сегмента, а также в каждом региональном подразделении.
6. На мой взгляд, очень распространенная ошибка, которую совершают современные компании в области внутренних коммуникаций, — это игнорирование деятельности сотрудников в социальных сетях. За обновлением интранета, выпуском корпоративных изданий и распространением информационных бюллетеней компании часто забывают о том, что основным источником новостей, а также инструментом влияния на общественное мнение становится Интернет. Информация, которую, порой даже не подумав, раскрывают в социальных сетях сотрудники, может нанести репутации компании огромный ущерб, поэтому поведение персонала в web 2.0 необходимо регламентировать, разумеется, не ущемляя при этом их свободы.
Наталия ДЕГТЯРЕВА, директор по маркетингу ОАО «Русские Навигационные Технологии»
1. Начнем с того, что наличие «работающей» миссии компании сейчас является редким случаем. Как правило, сегодня миссия — это некий лозунг, сформулированный маркетинговой службой компании или ее генеральным директором. А между тем без миссии, ее понимания и разделения всеми сотрудниками компании невозможно достижение поставленных стратегических целей. По-настоящему эффективные и успешные компании отталкиваются в своем развитии от своей миссии и движутся в обратном направлении — от миссии (будущего) поступательно к текущим реалиям, а не наоборот.
Осознание этого факта побудило нашу компанию подойти основательно к созданию миссии, в этом приняли участие как весь топ-менеджмент компании, так и линейные менеджеры. Следующий этап — продвижение сформулированных идей среди всего коллектива, цель которого — сделать миссию разделяемым всеми сотрудниками внутренним стержнем и ориентиром. Безусловно, здесь внутренний пиар играет ключевую роль, как один из основных методов воздействия на мотивацию персонала.
2. Если говорить о менеджерском составе, то, как я уже указала выше, все они вовлечены в процесс формирования видения компании и настроены на осуществление самых амбициозных планов, которые ставит компания РНТ на своем рынке. Мы проводим специальные авторские тренинги, на которых менеджмент компании ведет совместную работу над идейной и стратегической составляющими ее деятельности.
Для всего коллектива также используется ряд инструментов. Они базируются на открытости в общении топ-менеджмента со всеми сотрудниками. Так как компания имеет территориально распределенную сеть офисов и партнеров, мы регулярно проводим партнерские съезды, в которых участвуют как сотрудники московского офиса и региональных представительств, так и дилеры компании. На этих мероприятиях большое внимание уделяется подведению итогов деятельности компании, донесению до сотрудников ее ближайших целей и планов, а также официальной позиции компании по происходящим на рынке событиям.
3. —
4. В компании постоянно совершенствуется система мотивации, которая ориентирована на признание вклада каждого сотрудника в достижение целей компании и обеспечение объективной оценки результатов его труда. Существует механизм пересмотра должностных окладов по результатам работы, ежеквартальное и единовременное премирование за участие в общекорпоративных проектах. Мы уделяем большое внимание новому уровню мотивации: сегодня человеку, помимо материальной составляющей, важно то, насколько полно он себя творчески реализует в компании. Все это выражается в предоставлении широких возможностей для самореализации внутри компании, карьерного роста, профессиональной переориентации и перемещения сотрудников из одного подразделения в другое.
5. Помимо вышеописанных методов, мы используем классические инструменты, например рассылки внутренних новостных еженедельников. Мы стремимся создать позитивное информационное поле вокруг каждого принимаемого высшим руководством решения, которое тем или иным образом влияет на процесс работы компании. Проводится регулярное информирование сотрудников о внешней пиар-деятельности, рассылается дайджест публикаций о компании в СМИ. Для региональной сети компании выпускается ежемесячная корпоративная электронная газета.
6. Повторюсь, вся информационно-пропагандистская работа должна строиться, опираясь на принятую компанией миссию. Зачастую сотрудники даже внутри PR-подразделения обладают различными взглядами на деятельность компании, ее цели и устремления. Поэтому самой главной ошибкой служит запуск проектов по внутреннему пиару без наличия четко сформулированного видения компании.
