Четыре проблемы


Текст | Арташес ГАЗАРЯН


Любая компания — это живой организм, состоящий из множества взаимосвязанных элементов, и порой его нужно «лечить». Чем «болеют» российские предприятия?

Главная болевая точка российских организаций — это собственники, которые (такое иногда случается) потерялись в этой жизни: «рубить капусту» лично, с плеча, и любой ценой многим уже не так нравится, как раньше, а чего еще они хотят от бизнеса — сами не знают. Это часто становится первым серьезным барьером при разработке стратегий — по каким критериям оценивать результат развития компании? Одному нужна текущая прибыль, другому — слава, третьему — интересное дело, четвертому — место для трудоустройства родственников. Когда даже одному собственнику нелегко решить, как согласовать между собой разнообразные и нередко противоречивые критерии, нескольким собственникам прийти к согласию почти невозможно. А процедур и правил принятия решений при возникновении противоречий они вовремя не позаботились установить. Ведь делать это надо не тогда, когда возникает конфликт, а тогда, когда конфликта еще нет, хотя тогда еще кажется, мол, «мы же друзья, и мы же умные… Разве же мы не договоримся?» Часто не договариваются, и от этого очень страдает дело.

Другая болевая точка — это системы учета и обработки данных. Громоздкие и нелепые суперуниверсальные программные продукты, рекламируемые и продаваемые не теми, кто способен спроектировать нормальную информационную систему предприятия с помощью этих продуктов, а теми, кто умеет только продавать сами продукты по технологии вешания лапши на уши, а затем долго и мучительно «внедрять», автоматизируя то, чего автоматизировать вовсе не надо. В результате тратятся очень большие деньги (благо в России много легких денег), а нужной информации в нужном месте и в нужное время не появляется, зато появляются дополнительные бухгалтеры, айтишники и тому подобный балласт (они ведь не обслуживают клиентов организации…).

Стоит, наверное, также упомянуть и о продолжающихся попытках организовать работу на основе «четкого распределения функциональных обязанностей» в ситуациях, когда невозможно заранее и однозначно предусмотреть все, что завтра потребуется делать, и иметь на каждую «функцию» отдельного сотрудника. Естественный для процессного подхода переход от регламентации того, кто и что должен делать, к тому, кто и за какие результаты реально отвечает, идет трудно. Большинство средних менеджеров вроде бы знают, чем они занимаются, но вопрос о том, по каким критериям оценивается результат этих занятий, ставит их в тупик.

И нельзя не сказать о типично российском феномене — тотальной путанице в вопросах мотивации. Когда говорят о мотивации, почти всегда имеют в виду деньги и бонусы, а не хорошую работу, не думают об условиях для этой работы, о предпосылках к тому, чтобы люди хотели и могли работать хорошо и получать от этого удовольствие.

Некоторым до сих пор кажется, что «деньги решают все» — но на самом деле они решают только один вопрос: будет за такую зарплату данный сотрудник ходить на работу или нет. Как он работает — зависит от его врожденных психофизических характеристик, от приобретаемых в раннем детстве моральных императивов и ценностей, от квалификации, организации труда и тому подобных вещей — и все это никак не связано с уровнем зарплаты. Не надо себя обманывать, что существует какая-то магическая формула начисления премий, при использовании которой «все хотели бы хорошо работать». Они и так хотят работать хорошо, если психически здоровы и не демотивированы неадекватным поведением менеджмента или нелепой организацией.

Перестав ожидать так и не состоявшегося чуда от премий, руководители начинают, наконец, задумываться об условиях, при которых люди действительно работали бы лучше, а не выслуживались ради подачки, и при которых желание хорошо работать не проходило бы…


Арташес Егишевич Газарян — консультант и тренер в области менеджмента и организационного развития.

Окончил экономический факультет Гомельского государственного университета, аспирантуру Института статистики (г. Москва).

Работал на Гомельском радиозаводе, в Гомельском государственном университете, Литовском морском пароходстве, Клайпедском региональном управлении статистики.

В 1994 году создал Центр исследования проблем самоуправления (SPTC) и неправительственное учебное заведение «Школа управления и демократии», а в 1998 году — консультационную компанию «Эксперты по менеджменту». С 2004 года — независимый консультант и тренер. Основная тематика — стратегический менеджмент, развитие потенциала организаций.

Зарегистрирован в Международном регистре сертифицированных аудиторов систем менеджмента качества (IRCA, Лондон), с 2004 года — в Международном регистре профессионалов по организационному развитию (IOD, США).

Автор четырех книг и десятков публикаций. Доктор социальных наук (экономика).