Переезд хуже потопа


Текст | Александр Шатурный, ведущий руководитель проектов компании PM Expert,
Николай Коробко, управляющий директор филиала «Авиакомпании Волга-Днепр» в Москве


«Готовы сменить офис?!» — это вопрос, на который руководству компании трудно ответить сразу и однозначно. Выгоды от переселения у каждой организации свои, и обычно они лежат на поверхности, а вот трудности этого процесса, подводные камни и масштабы работы часто становятся понятны только тогда, когда дороги назад нет.

Итак, если решение о переезде принято, для начала необходимо определить, что для вас является приоритетом при обустройстве нового офиса: максимальный комфорт для сотрудников, рациональность и эргономичность или адаптированность под бизнес-процессы компании.

Следующим шагом должно стать определение метода реализации задуманного: стихийное переселение или организованное передвижение офиса. На этом решении будут основаны принципы дальнейших действий. Организованный переезд является отдельным проектом для компании, и как для всякого проекта для него должна быть сформирована своя команда и назначен грамотный руководить проекта, который и будет управлять всем процессом и держать под контролем все его аспекты.

Финальным же шагом этапа подготовки должна стать фиксация ваших намерений не только на словах, но и документально.

Мы начинаем… наш проект

Итак, решение о смене офиса принято и задокументировано, проект готов к запуску. Необходимое условие запуска проекта «Переезд в новый офис» — наличие приказа (устава, меморандума) о назначении ответственного руководителя проекта, определение команды проекта (рабочей группы), расчет предварительного бюджета, сроков реализации.

Руководителем проекта может быть назначен сотрудник самой компании, а может быть приглашен внешний управляющий на условиях аутсорсинга. Одним из главных критериев выбора нужного человека должно стать наличие у кандидата опыта ведения подобных проектов, важна также возможность полной занятости.

В команду проекта должны войти сотрудники, которые будут основное время заниматься проектом по направлениям работ. При определении команды ключевым понятием должно являться «основное время», то есть не менее 50% рабочего времени. Все остальные сотрудники компании участвуют в проекте переезда в рамках своих должностных обязанностей.

Команда проекта — это «боевой взвод в тылу врага» с четким приказом выполнить задуманное. Не стоит забывать, что переезд офиса — это неизвестные перемены, которым противятся 90% сотрудников компании, которые зачастую, сознательно или несознательно, саботируют процесс переезда.

Первое, что потребуется сделать руководителю проекта и его команде, — создать базовый документ, который станет основой всех дальнейших действий: Концепцию нового офиса. Именно концепция позволит формализовать общие принципы и требования к новому офису компании на основании ее бизнес-процессов, так как подразумевается, что новое помещение учтет все неудобства старого и обеспечит лучшее размещение компании.

Обязательными составляющими концепции должны стать:

• исходные документы (структура компании, штатное расписание и т.д.);

• диаграмма помещений — процентное соотношение типов помещений в зависимости от их дальнейшего использования (кабинеты, переговорные, рабочая зона и т.п.);

• основные принципы создания нового офиса (рационализм, оптимизация, безопасность);

• структура нового офиса (участники — отделы бизнес-процессов компании);

• планировочные решения нового офиса (open space, кабинетная система);

• схема размещения структурных подразделений компании (месторасположение отделов на основании структуры);

• стиль нового офиса.

Итак, у вас есть цели, принципы и команда — пора действовать. Нет, не ломать стены или перетаскивать мебель, а составлять еще один базовый документ проекта — План проекта переезда. Корнем вашего плана должна стать Иерархическая структура работ (ИСР), то есть лист бумаги, на котором схематично расположены основные направления работ — блоки, сгруппированные по видам работ, от конечного результата с последующей детализацией (см. схему).

Наличие и состав блоков работ определяется целями проекта, рамками сроков и бюджета, техническими условиями. Главное правило — ничего лишнего. Также помните, что в работе над ИСР должны участвовать все заинтересованные участники проекта, так как ценность данного документа — во всеобщем понимании и, желательно, одобрении его содержания.

На основании ИСР командой проекта разрабатывается График проекта переезда — расписание работ с указанием использования ресурсов. Состав Графика проекта переезда таков:

• базовые вводные (дата начала/окончания проекта, критерии офиса и количественные показатели компании);

• основные результаты (контрольные точки с измеримыми результатами на временной шкале);

• непосредственно работы для достижения результатов (объем, взаимосвязи, ограничения и возможности);

• ресурсы (человеческие и материальные);

• срок реализации (наложение объемов работ на имеющиеся ресурсы, хотя чаще всего срок окончания проекта назначается директивно руководством компании).

Теперь пора поговорить еще об одной важной составляющей любого проекта — управлении рисками. Практика показывает, что возможности управления рисками снижаются от этапа к этапу по ходу проекта. Напротив, ущерб от срабатывания рисков по ходу проекта возрастает. В связи с этим важно понимать, что чем позже мы начнем заниматься управлением рисками, тем большей опасности мы себя подвергаем — с определенного момента мы не сможем компенсировать ущерб от их срабатывания. Своевременное (как можно более раннее) начало работ по управлению рисками и продолжение их по ходу всего проекта может уберечь нас от серьезных трат в будущем.

Данная деятельность подразумевает все соответствующие работы, начиная с идентификации, качественного и количественного анализа рисков и заканчивая планами реагирования на наиболее критичные из них. В идеале нужно идентифицировать как риски проекта в целом, так и риски каждой из работ календарного плана проекта. Например, риск отставания от графика строительно-монтажных работ, риск срыва сроков поставки оборудования или мебели и т.д.

И снова в бой, покой нам только снится…

Этап планирования успешно пройден — начало проекту положено. Пора переходить к этапу реализации проекта.

Первый шаг — поиск и подбор помещений нового офиса. Не стоит удивляться: в идеале это должно делаться именно на этапе реализации проекта, так как необходимо, чтобы новые помещения максимально соответствовали критериям, зафиксированным в Концепции нового офиса. Хотя, конечно, в большинстве случаев новое помещение уже выбрано руководством до начала проекта переезда, и при создании концепции команде приходится подстраиваться под его ограничения. Тем не менее этот вопрос требует некоторых пояснений.

Способы поиска и оформления прав пользования помещениями (аренда или покупка) зависят от возможностей и стратегических целей компании. При выборе здания бизнес-центра стоит обратить особое внимание на основные документы: право собственности, назначение помещений, разрешения на строительство и статус оформления выделенных городом мощностей (электроэнергия, водоснабжение, канализация). Лучше выбирать уже действующее здание, но если ваша компания будет иметь в нем соседей, надо обязательно ознакомиться с Правилами арендодателя/собственника, в частности, требование проведения строительно-монтажных работ исключительно в нерабочее время может привести к корректировке Графика проекта по срокам.

При заключении договора на право пользования основными пунктами для торга, кроме, конечно, стоимости, являются: срок льготного периода оплаты до завершения переезда, зона ответственности собственника при взаимодействии с государственными надзорными органами, гарантированные условия при эксплуатации помещений (договор с обслуживающей компанией здания).

Отметим, что в команде проекта должно быть как минимум по одному человеку, ответственному за направления: персонал, финансы, IТ-структура, PR (внешний и внутренний), договорные отношения, отделка/ремонт нового офиса, обустройство рабочих мест, эксплуатация помещений. При подборе нового офиса учитываются все ограничения и возможности по каждому из направлений до достижения компромисса. Именно поэтому срок подбора помещений обычно составляет не менее трех месяцев, оформления прав — три—шесть месяцев. Итого, как минимум шесть месяцев с учетом трех-четырех итераций выбора здания и/или помещений.

Когда помещение наконец выбрано, необходимо вернуться к планированию. После оформления договора на новый офис График проекта проезда обязательно потребует внесения изменений, учитывающих особенности отделки помещений, требования к эксплуатации, технические и коммуникационные возможности будущего офиса и т.д.

Кроме того, при переходе непосредственно к реализации проекта переезда необходим целый «пакет документов», представленных в Плане управления/исполнения проекта, который постоянно должен обновляться. Его основные составляющие: уже составленный общий график работ, мастер-план на 14 дней (текущая и следующая неделя), график поставок с определением мест складирования, график движения рабочей силы (или график занятости ресурсов), график оформления договорных условий с поставщиками, при необходимости график выдачи проектной документации. Все это необходимо для понимания объективной ситуации в проекте на всех этапах его реализации.

Графики могут оформляться и визуализироваться в любой программе, но обязательно должны иметь:

• даты начала/окончания задач;

• даты достижения измеримых результатов — этапы задачи (например, техническое задание, договор на поставку, оформление заказа, осуществление доставки, монтаж и т.д.);

• ответственных (со стороны заказчика и подрядчиков);

• меру измерений задачи/ресурсов (рубли, чел./час, штуки, метры и т.д.).

Дальнейшее выполнение всех работ должно идти согласно плану проекта, с четко выделенными ответственными по задачам и еженедельной отчетностью. Именно это и постоянный мониторинг ситуации в проекте позволят вам переехать в новый офис к намеченной дате и в итоге избежать дополнительных финансовых затрат, к которым всегда приводит срыв запланированных сроков.

При этом не стоит забывать о своевременном реагировании на возникающие риски и изменения в проекте — желательно утвердить отдельную процедуру, соответствующую принятым в компании нормативам, для общего понимания текущей картины проекта.

«Рубеж»

«Точка возврата» — момент истины для руководства компании в принятии решения о переезде. В определенный момент проект переезда может подойти к точке, когда вы понимаете, что бюджет и сроки увеличиваются или качество и возможности нового офиса не соответствуют первоначальным ожиданиям. У летчиков «точка возврата» наступает, когда топлива еще хватит на обратный путь, и решение командира определяет судьбу воздушного судна. Также и в проекте переезда внешние обстоятельства, а зачастую сплетение внешних и внутренних обстоятельств приводит к необходимости принять решение, определяющее судьбу компании: завершать проект в любом случае, остановить его или найти альтернативное решение. Данное решение может иметь любой характер, но оно всегда принимается директивно высшим руководством.

Если руководитель принял решение довести проект до завершения или нашел альтернативный вариант (сократил/увеличил площади, бюджет, сдвинул сроки и т.д.), начинается этап «Второе дыхание». Всем известны примеры второго дыхания: футбольная команда проиграла первый тайм с большим разрывом в сухую и полностью демотивирована, но во втором тайме команду как будто подменили после первого забитого мяча — игроки самоотверженно бросились в бой и в результате победили.

Готовых рецептов того, как добиться, чтобы у команды проекта открылось второе дыхание, нет. Однако руководству необходимо помнить, что карать виновных (а зачастую и невиновных) сотрудников за срыв сроков основных задач и своих ожиданий от проекта — это еще и награда для противников и скептиков реализации проекта. Команде проекта надо дать шанс, основанный на доверии руководства компании, завершить проект, например, обновив команду не более чем на треть.

Основные работы этапа «Второе дыхание» — корректировка, а зачастую и переработка Плана управления/исполнения проекта, проверка соответствия цели и задач проекта приоритетам.

«Полосу вижу, к посадке готов»

Завершение проекта — самый долгожданный и самый тяжелый этап. Он требует слаженной работы всех участников проекта, включая сотрудников компании, при динамично развивающихся событиях. Критерии завершения проекта, определенные в процессе планирования, реализации и контроля реализации проекта, фиксируются директивно, выполняются и сдаются физически и формально при завершении проекта.

Именно достижение критериев завершения проекта определяют его успешность. Достижение главной цели — того, что все структурные подразделения компании функционируют в новом офисе, показывает результат. Но не стоит забывать: проект не завершен сразу после переезда. Этап закрытия проекта включает в себя передачу в эксплуатацию помещений, создание условий для жизнедеятельности компании в новом офисе, сбор обратной связи от пользователей нового офиса и при необходимости исправления в рамках проекта или инициация нового проекта (например, усовершенствования ИТ?инфраструктуры), закрытие договоров, сдача в архив документов.

И вот наконец все работы закончены, бонусы розданы, новоселье отпраздновано. Компания привыкает к жизни на новом месте. Но не стоит расслабляться — скорее всего, это не последний переезд в вашей жизни. Именно поэтому так важно сохранить все наработанные материалы — «выученные уроки» проекта.