Страна советов


Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Тема этого выпуска «Страны советов» — внутрифирменная конкуренция.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Насколько важное направление для повышения эффективности вашего бизнеса — развитие внутрифирменной конкуренции?

2. Внутренняя конкуренция, с одной стороны, повышает эффективность, с другой — может отнимать у компании ресурсы. Как вы разрешаете это противоречие?

3. Какие формы конкуренции вы развиваете? Конкуренцию за внутренние инвестиции, конкуренцию за лучшие разработки технических или маркетинговых решений, конкуренцию за менеджерские должности, другие формы конкуренции?

4. Каково, с вашей точки зрения, место конкуренции в мотивации персонала?

5. Какие типичные ошибки совершают компании в том, что касается внутрифирменной конкуренции?


Татьяна ДОЛЯКОВА, генеральный директор рекрутингового агентства Penny Lane Personnel:

1. В основе внутрифирменной конкуренции лежит человеческая психология — коллектива и личности. Поэтому, пока существует бизнес, его неотъемлемой частью будет и внутренняя конкуренция. И чем серьезнее выстроены бизнес-процессы в компании, тем важнее становится использование руководством внутрифирменной конкуренции для достижения бизнес-результата. Как пример — план для отдела продаж.

В зависимости от принципов корпоративной культуры менеджеры высшего звена делают ставку либо на профессиональные достижения, либо на конкурентное поведение, которое может и не приносить морального удовлетворения, но материально выгодно.

2. Все зависит от градуса, скажем так, внутренней конкуренции. И этот градус нуждается в регулировании. Если накал конкурентных страстей кипит как чайник, человеческий фактор может пойти не на пользу общему трудовому процессу и показателям эффективности. Проще говоря, сотрудник начинает лоббировать исключительно свои интересы, забывая об интересах компании.

У нас есть незапротоколированный список запрещенных приемов, использование которых невозможно ни в одной из ситуаций. Мы поощряем добросовестную конкуренцию и выстраиваем максимально прозрачные деловые отношения внутри компании. Простота и ясность процессов легко устраняют любые противоречия, в крайнем случае минимализируют их.

3. Для Penny Lane Personnel приоритетна конкуренция за менеджерские должности. Наше рекрутинговое агентство дает возможность сотрудникам расти как горизонтально, так и вертикально. Если работник успешен в закрытии позиций и не менее талантливо умеет обаять заказчика и принести компании нового клиента, то довольно быстро он вырастает до должности руководителя департамента. Если сотрудник силен в количество и качестве закрываемых вакансий и реализует себя полностью в этом процессе, то обычно его устраивает продвижение с должности консультанта на должность ведущего консультанта. Мы готовы к вливанию молодой крови, так что имеем в штате ассистентов консультанта — обычно активных и трудолюбивых студентов, готовых к освоению профессии в обмен на материальное вознаграждение.

Каждый новый сотрудник имеет возможности реализации наравне с давними членами коллектива. Именно подобный подход позволяет объективно определить уровень профессиональных талантов, работоспособности, амбициозности и лояльности компании.

4. Конструктивная конкуренция имеет компонент мотивации персонала, когда итоги работы штата босс оценивает по реальным результатам, используя эффективные методы объективной оценки результатов.

5. Иногда для рабочего блага нужно всего-навсего вовремя остановить особо активного в коллективной жизни сотрудника — того, кто мутит чистую воду. К типичным ошибкам относится и отсутствие четких планов, и отсутствие открытости.

Наталья ЯКОВЛЕВА, президент ГК АВИС:

1. В нашей компании внутренняя конкуренция протекает естественным путем. Есть сотрудники, которые хотят себя зарекомендовать, проявить инициативу, решить больший объем задач. Разумеется у них больше шансов на повышение в должности и получение премии.

2. Если внутренняя конкуренция тотальна, то, разумеется, она отбирает массу энергии. За происходящими процессами нужно обязательно следить, чтобы компания не превратилась в поле битвы. Все хорошо в меру. Когда процесс превращается в культ, суть конкуренции теряется.

3. Специально мы не развиваем конкуренцию. Время от времени в нашей компании наблюдается внутренняя конкуренция за менеджерские должности.

4. Риторический вопрос. Конкуренция имеет место быть, в определенных случаях это эффективный мотивационный инструмент. Весьма важно, под чьим контролем происходят конкурентные процессы. Сложно представить компанию с постоянной внутренней конкуренцией. В такой организации сложно работать.

5. Пускать конкуренцию на самотек. Грубая ошибка — подвергать конкуренции новых сотрудников на период адаптации. И наконец конкуренция должна носить временный характер — до достижения цели.

Андрей БАХВАЛОВ, исполнительный директор микрофинансовой организации «Домашние деньги»:

1. Назвать это важным направлением я не могу, но в коммерческом блоке данная практика применяется, вплоть до того, что на одну позицию берутся два специалиста и по истечении заранее оговоренного срока принимается решение о том, кто из них займет в результате позицию.

2. Все в коммерческих организациях должно оцениваться экономическим эффектом, вопросы конкуренции в этой связи должны быть подчинены четким и понятным правилам игры, чтобы не допустить недобросовестной конкуренции.

3. В первую очередь это конкуренция за менеджерские позиции (карьерный рост) и маркетинговые решения.

4. В продажах и маркетинге, а также во всех нормируемых позициях это необходимо постоянно использовать, хотя основными, конечно, будут общие KPI компании и подразделений.

5. Опасно, когда в компании конкуренция возникает самопроизвольно, то есть не по заранее подготовленным правилам. Ничего кроме нездоровой обстановки в коллективе это не даст, в самом худшем варианте компания может потерять действительно ценных сотрудников.

Эльвира РУДАКОВА, директор по персоналу компании «Манго Телеком»:

1. Для нас важна возможность раскрытия потенциала каждого сотрудника. Сегодня перед «Манго Телеком» стоят две наиболее значимые задачи: вывод на рынок инновационных продуктов, расширяющих традиционные представления о телекоммуникационных услугах, и создание превосходного сервиса для клиентов. Под каждую из них в компании создана и запущена целевая программа развития конкуренции между сотрудниками. Так, для вовлечения персонала в развитие продуктов и повышение эффективности работы в компании регулярно проводятся конкурсы идей. А для клиентских подразделений разработана система мотивации, предусматривающая взаимное сравнение сотрудников по результатам работы за месяц.

2. Ресурсы, на мой взгляд, отнимает только непрогнозируемая, стихийная конкуренция. А тщательно организованная, напротив, позволяет направить энергию людей в русло, полезное и компании, и им самим. Причем усилия людей не компенсируют друг друга (как в известной басне про лебедя, рака и щуку), а суммируются и зачастую дают синергический эффект.

3. Наиболее значимая для нас форма — конкуренция за лучшие разработки. Как компания, выводящая на рынок интеллектуальные продукты, мы заинтересованы в стимулировании разработки новых идей. Фактически это внутренний тендер на лучшую идею. Сотрудники предлагают любые идеи, касающиеся улучшений во всех сферах работы компании (новые продукты, конкурентные преимущества, оптимизация бизнес-процессов, внутренние коммуникации, улучшение программно-аппаратного комплекса и пр.). Победители конкурса награждаются ценными призами, причем награждение проводится в торжественной обстановке в присутствии большей части сотрудников компании. Во время награждения генеральный директор объявляет темы проектных групп, запускаемых на основе идей, занявших призовые места.

В этой работе мы видим огромный потенциал развития для компании. Помимо активизации совокупного корпоративного интеллекта, улучшения внутренних связей и навыков сотрудничества, проектная работа призвана формировать систему внедолжностной карьеры, то есть продвижения сотрудника в своем статусе помимо вертикального продвижения.

4. Как известно, человек на работе мотивируется двумя основными ориентирами. Во-первых, возможностью индивидуального продвижения по должностной лестнице, оплатой труда, публичным признанием личных достижений, переходом в новую категорию и т.д. Во-вторых, взаимным сравнением, из-за чего сотрудник оказывается удовлетворен или не удовлетворен своим положением не как таковым, а в зависимости от того, как оно соотносится с положением других, сопоставимых групп работников.

Соответственно, создавая условия для здоровой конкуренции и давая сотруднику возможность продвижения, мы создаем в коллективе конструктивное напряжение, состязательность, стремление к индивидуальным достижениям.

5. Внутрикорпоративная конкуренция — процесс, который необходимо планировать и прогнозировать, им нужно управлять. При этом сотрудники должны понимать, на какой значимый для компании результат направлено соревнование. В противном случае вместо здоровой конкуренции, стимулирующей развитие бизнеса, можно получить межличностную борьбу, воздвигающую барьеры во взаимодействии подразделений.

Настасья САВИНА, вице-президент по корпоративным коммуникациям, директор по персоналу компании ABBYY:

1. Внутрифирменная конкуренция далеко не самый важный инструмент повышения эффективности бизнеса ABBYY. Компания разрабатывает сложные наукоемкие технологии, и большинство наших сотрудников — программисты, инженеры, ученые и лингвисты. Чтобы улучшить качество продуктов, гораздо эффективнее пользоваться другими, более тонкими средствами индивидуальной мотивации. Например, формировать чувства причастности к компании и делу, обеспечивать профессиональный рост, признавать достижения и т.д. Кроме того, чтобы разрабатывать действительно сложные интеллектуальные продукты, крайне важно создать эмоционально комфортную среду, где все силы людей тратятся на созидание, а не на борьбу. Такой агрессивный метод, как внутрифирменная конкуренция, скорее демотивирует типичного разработчика решать сложные задачи в сотрудничестве с коллегами, потому что ему некомфортно.

2. Ответ на этот вопрос уже прозвучал. Мы считаем, что гораздо эффективнее использовать более тонкие средства индивидуальной мотивации, а не конкуренцию.

3. У нас есть конкуренция между отдельными продуктовыми направлениями за ресурсы компании. Те продуктовые направления, которые демонстрируют большую эффективность, имеют больше возможности привлекать силы маркетинга или получают больше средств на продвижение. Тем не менее при принятии решений о капитальных инвестициях большую роль играет оценка перспективности направления в будущем, а не продемонстрированная в прошлом эффективность.

4. Конкуренция хороша для людей определенного склада характера, например для продавцов, и только в тех случаях, где результаты работы могут быть достигнуты индивидуально. Но если конечный продукт работы — это результат коллективных усилий, любые оценки индивидуальных достижений (что важно для работающей модели конкуренции) не работают. В случае ABBYY зачастую даже продажи — это результат сотрудничества многих людей.

5. На мой взгляд, самая грубая ошибка — применение инструмента конкуренции без ясного понимания особенностей своего бизнеса и основных типов личности персонала. То есть люди, начитавшись Адама Смита, считают: что хорошо для рынка, хорошо и внутри компании. Это далеко не так. Для созидательных, производственных бизнесов или для людей креативных, интеллектуальных, творческих профессий внутренняя конкуренция может стать ударом по результатам или по мотивации.

Елена МАРЧЕНКО, начальник управления персонала международного транспортно-логистического холдинга AsstrA:

1. —

2. Сотрудники холдинга работают в десяти странах и в 20 офисах, в пяти организациях с разной специализацией — есть все возможности для профессиональной, международной, профильной, человеческой конкуренции. При этом в холдинге выстроена давняя система зависимости результата сотрудника от выполнения плана всего отдела, поэтому конкуренция замещается сотрудничеством.

3. Для того чтобы сотрудник мог проявить свое стремление выделиться, продемонстрировать свой потенциал, развиваем следующие методы. Конкурс идей (по направлениям: совершенствование бизнес-процессов; создание новых процессов, услуг; снижение отрицательного влияния на окружающую среду; снижение рисков в области охраны здоровья и безопасности; совершенствование корпоративной культуры). Смело оцениваем труд руководителей методом 360 градусов, спрашивая мнение как их коллег, смежников, учредителей, так и обязательно подчиненных. Проводим аттестацию персонала для того, чтобы проверить знания и дать рекомендации по их улучшению, не позволяем остановиться на достигнутом. Предоставляем возможность карьерного роста по направлениям: горизонтальная карьера, вертикальная, ролевая, монетарная и участие в проектах.

4. Следует признаться: оно есть. Очень велико желание сотрудников сравнить свою зарплату с зарплатой коллеги, но никто из них не сравнивает количество своих ошибок с количеством ошибок у других коллег. Следует в системе мотивации ориентировать сотрудника на достижения относительно своих предыдущих показателей, а не сравнивать с показателями других. Четко договариваться о показателях выполнения плана и оплате за эти достижения. Зарплата за план и понятная премия при условии перевыполнения плановых показателей — замечательная мотивация.

Мечта руководителя на основании закона Паретто… Прекрасно иметь таких сотрудников, когда в их отношении к работе есть 80% личной заинтересованности (нравится им зарплата, условия труда считают приемлемыми, сами себя заинтересовали содержанием работы, видят перспективы и внутри себя оценивают значимость своего вклада в общее дело), а предлагаемая в организации мотивация является дополнительными 20%. И не нужно им ни с кем конкурировать, пойдут и выучат третий иностранный язык вместо соперничества. Но такая зрелость сотрудников с опорой на внутренние ориентиры не вытеснила пока бездеятельных конкурирующих страдальцев с претензиями не к себе, а к миру в целом и к организации, как его проявлению, «о, замотивируйте меня, ах нет, не так…».

Из психологии — читала у Л.Левита про счастье: автор предложил считать достаточной нормой 83% ощущения счастья, а 17% — та погрешность, которая допустима для того, чтобы человек не чувствовал себя несчастным и был удовлетворен уровнем счастья. Может, и в отношении конкуренции это допустимо? На мой взгляд, вполне. Чуть подсмотреть на 17%, в чем успех других. Быстро перенять и научиться у них лучшему. Прекрасный подход и к саморазвитию, и к преодолению соперничества!

5. Каждый руководитель может хотя бы учитывать наличие и значение конкуренции. Тогда, предвидя последствия, он сознательно выстроит организацию, где человек человеку волк, либо объединит промежуточные показатели подразделений на общий результат, минимизируя соперничество. Для тех руководителей, кто находится на стадии раздумий и выбора вектора развития для своей организации, предложу ознакомиться с мнением Джоан Голдсмит и Кеннета Клока (Пора проснуться! Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников. М., Протекст, 2006).

К прибыли, несомненно, можно прийти разными путями (и в стае работников — «молодых волков», где будут радоваться увольнению слабого, и в синхронной работе взаимодополняющих друг друга специалистов). А для более широкого понятия «достижение успеха» хотелось бы каждой компании пожелать в корпоративной культуре иметь такой действенный ресурс, как партнерские отношения, общечеловеческие ценности группы «взаимо» — взаимопомощь, взаимопонимание, взаимодополнение, взаимовыручка, взаимодостижения и взаиморазвитие. Попробуйте — для взаимобудущего!

Лариса ЗЕМЛЯКОВА, директор по персоналу ООО «Сумма Телеком»:

1. Внутрифирменная конкуренция занимает важное место в системе мотивации персонала нашей компании, поскольку все существующие формы внутрифирменной конкуренции очень хорошо показывают работнику, где компания ждет от него результатов, а также направляют усилия сотрудника на их достижение и дальнейшее саморазвитие.

2. Соперничество между сотрудниками и отделами обычно повышает эффективность бизнеса. Но возможны интриги, которые необходимо своевременно предотвратить и всячески избегать. Для сохранения конкуренции мы стараемся создавать в нашей компании благоприятный психологический климат, который повышает общую производительность труда и отдачу сотрудников коллектива. Регулярные «тимбилдинги», проводимые в филиалах, помогают нашим работникам оставаться одной командой даже в рамках соревнования.

3. В компании «Сумма Телеком» уделяют большое внимание системам мотивации менеджеров по продажам. Мы считаем это одним из ключевых направлений для эффективного функционирования системы продаж компании. Гибкий подход к мотивации с постоянной и премиальной составляющей заработной платы на сегодняшний день позволяет обратить усилия менеджеров на самые значимые участки бизнес-процесса.

4. Очень важное, так как направляют усилия сотрудника на их достижение и дальнейшее саморазвитие.

5. Зачастую действительно развитие внутренней конкуренции может привести к нежелательным результатам. Прежде всего стоит отметить, что у сотрудников, принимающих участие в разного рода внутрифирменных соревнованиях, снижается ответственность за общий результат. Подразделения и отделы компании в этом процессе не ощущают себя единой командой и не радуются общему успеху. Это может подорвать нормальный психологический климат в коллективе и способствовать внедрению в отношения между сотрудниками методов недобросовестной борьбы, не связанных с экономикой. Важно всегда помнить: чтобы сохранить команду, перед началом подобных соревнований руководитель обязательно должен объявить всем установленные правила. Сотрудник компании должен всегда помнить и чувствовать, что он звено одной цепи, и все мы — одна команда, ориентированная на получение заданного результата.

Елена КОСМЫНЦЕВА, директор по персоналу компании «ДубльГИС»:

1. В настоящее время для нашей компании важно повышение командного духа и умение сотрудников работать в команде. Поэтому тему внутрифирменной конкуренции специально мы не поддерживаем. Конечно, конкуренция как таковая есть среди сотрудников, которые работают на одной должности, например среди менеджеров по продажам. На мой взгляд, это нормальное явление для любой социальной группы.

2. —

3. Внутрифирменную конкуренцию мы поддерживаем в коммерческом секторе, поскольку это влияет на выполнение коммерческих показателей нашей компании. Так, среди менеджеров по продажам мы проводим конкурсы с хорошими призами в стиле «Выше, быстрее, сильнее». Ежемесячно на внутреннем портале мы подводим итоги по финансовым показателям среди филиалов и составляем рейтинги. Среди дизайнеров, например, каждый месяц проводятся конкурсы на лучшие рекламные материалы.

4. На мой взгляд, необходимо помнить, с какой целью применяется конкуренция в мотивации персонала. Использовать эту форму нужно очень осторожно и только в том случае, если она стимулирует работоспособность и соответствует целям компании.

5. —

Юлия ЗЫРИНА, заместитель генерального директора по персоналу ЗАО «Агро Инвест»:

1. Внутрифирменная конкуренция, на мой взгляд, эффективна, но при определенном уровне развития компании. Если компания недостаточно подготовлена, то есть не имеет прозрачных параметров оценки результативности работы того или иного сотрудника (подразделения), то данный инструмент может иметь обратный эффект. Для нас данное направление немаловажно, поскольку хороших специалистов в области мясопереработки не так много, и мы нацелены на развитие своих специалистов. Внутрифирменная конкуренция позволяет мотивировать работников на самостоятельное расширение своих знаний, достижение наилучших результатов, вынесение предложений по оптимизации работы и т.д.

2. Если говорить о тех видах конкуренции, которые используются у нас, то, на мой взгляд, они эффективны. Неплохо работает система выбора и поощрения лучшей торговой точки, так как, с одной стороны, мы мотивируем продавцов каждого магазина на коллективную работу для достижения лучшего результата, с другой стороны, у нас практически отсутствует почва для развития недобросовестной конкуренции, поскольку ухудшить результаты работы других магазинов продавцы не в силах. Что касается программы «Лучший по профессии», то тут мы оцениваем работников со всех сторон, как по независимым показателям работы — цифрам и фактам , так и по оценке руководителя и коллег.

3. В нашей компании внутрифирменная конкуренция реализуется в виде проведения ежегодного конкурса «Лучший по профессии», результаты которого доводятся до всех сотрудников компании. Также по итогам работы выделяются и премируются сотрудники розничной сети, которые достигли наилучших результатов продаж.

Мы планируем и дальше развивать данный инструмент в компании, но подходим к этому очень аккуратно. На данный момент у нас внедряется процедура работы с кадровым резервом, которая в дальнейшем также будет связана с развитием внутрифирменной конкуренции. На основании данного регламента будут выделяться несколько перспективных сотрудников на каждое направление. Резервисты получают перечень тех базовых знаний, которые необходимы для продвижения по карьерной лестнице, и в дальнейшем проходят периодическую аттестацию на уровень освоения данных знаний. Также сотрудники, состоящие в резерве, должны проявить свой уровень лояльности к компании и умение взаимодействовать с коллегами.

4. Я вижу место конкуренции в мотивации персонала только в том случае, если процесс правильно организован.

Бытует мнение, что внутрифирменная конкуренция является хорошим способом нематериальной мотивации сотрудников, что позволяет компании экономить средства. Очень рекомендую руководителям организаций не придерживаться его, поскольку сэкономленные таким образом деньги могут обернуться гораздо большими потерями из-за дестабилизации рабочего процесса.

5. Основными требованиями к формированию эффективной процедуры внутрифирменной конкуренции являются: одинаковые условия соперничества и параметры оценки результатов; прозрачность процедуры выбора; соответствующий уровень развития компании; возможность довести обоснованные результаты до всех сотрудников компании.

Несоблюдение данных условий, а также отсутствие постоянного контроля за ходом «соревнования» могут привести к развитию нездоровой конкуренции, что, безусловно, отрицательно скажется на работе коллектива в целом. Также очень велик риск получения обиженных сотрудников, среди которых могут быть действительно сильные специалисты, которые просто стали жертвами неправильно организованного процесса.

Ирина САФАРОВА, начальник Управления кадров банка «Интеркоммерц»:

1. Конкуренция, несомненно, важна для компании. Однако руководителю и кадровому специалисту нужно прежде всего понимать несколько вещей.

Во-первых, определить, впишется ли конкуренция в корпоративную культуру организации. В западных компаниях конкуренция между сотрудниками — понятие само собой разумеющееся. В США к жесткой конкуренции привыкают еще в школе: если в российских учебных заведениях большинство учеников помогают друг другу, давая списывать, то в американских школах — каждый сам за себя. В нашей стране компании условно можно разделить на два вида — те, в которых «можно списать» (чаще компании «семейного типа»), и те, в которых сотрудник сотруднику волк.

Во-вторых, не на всех этапах жизни компании внутрикорпоративная конкуренция нужна и важна. На мой взгляд, это целесообразно в двух случаях. Прежде всего, для молодой компании в стадии активного роста, когда члены коллектива, конкурируя друг с другом, завоевывает рынок. Во-вторых, в период стагнации компании, сопровождающийся застоем, когда необходимо что-то менять.

В-третьих, важно при возникновении внутрикорпоративной конкуренции правильно направить ее в нужное русло и не превратить во внутрикорпоративную войну.

И наконец последнее: внутрикорпоративной конкуренцией можно управлять с помощью системы оценки или материального стимулирования, но целенаправленное внедрение элементов конкурентной борьбы — это довольно рискованная стратегия.

2. Для того чтобы внутренняя конкуренция была на благо компании, главное — построить конкурентную стратегию правильно, чтобы между подразделениями или сотрудниками компании не возникало корпоративных конфликтов.

Прежде всего, оценить вышеназванные параметры: нужна ли конкуренция на данном этапе развития компании и смогут ли работать сотрудники компании в конкурентной среде, не разрушит ли она создаваемую годами корпоративную культуру.

Если ответы на данные вопросы утвердительны, то определитесь с целями, среди которых могут быть: кадровая селекция, экономия на оценке и обучении персонала, стимулирование разработки новых идей, экономия при недостатке средств на создание полноценной системы мотивации, ускорение роста, подготовка качественного прорыва, повышение эффективности работы сотрудников с помощью эталонных примеров и др.

Далее создайте условия, при которых соперничество сотрудников будет наиболее эффективным: максимальная технологизация процессов, стройная система мотивации, четкие правила игры, по которым будет происходить соревнование .

Но главное — вводя принципы конкурентной борьбы, четко отслеживать, какие цели преследуют сотрудники, вступающие в борьбу: конкурируют ли они в вопросах блага для компании, а не в карьерных или материальных целях, сводя конкуренции к грызне и имитации кипучей деятельности. Какой-либо творческой атмосферы в такой среде быть не может по определению, и о корпоративных целях уже явно никто не думает.

Задача руководства — использовать «энергию атома в мирных целях». Конкуренция должна быть контролируемой, предсказуемой, иметь четкие правила и быть направлена на развитие бизнеса. Междоусобные войны всегда ведут к ослаблению общей структуры, и если конкуренция становится неуправляемой, то результат может быть отрицательным — такая конкуренция не нужна.

3. На данном этапе «Интеркоммерц» находится в стадии активного развития, поэтому соревновательные принципы работы, не выходящие за рамки, являются одной из направлений кадровой стратегии банка.

4. Конкуренция — это прежде всего соревнование, в рамках которого каждый сотрудник стремится победить и показать себя с лучшей стороны, приложить максимум возможных усилий, проявить себя и получить адекватную оценку своей деятельности.

Здоровая конкуренция — не только мотор развития компании, но и мотор развития профессиональных качеств сотрудника. Вот только «степень здоровости» должен держать под контролем руководитель.

5. Главное — не переборщить с конкуренцией. Одно дело — подстегивать соревновательный дух и побудить к здоровой конкуренции в интересах бизнеса, часто способствующей развитию и профессиональному совершенствованию сотрудников. Другое — сталкивать сотрудников лбами и развивать внутри компании междоусобные войны. И тогда уже ни о каком благе для компании речи не идет.

Причины недобросовестной внутренней конкуренции могут быть связаны с неудачной системой мотивации. Так, например, различные рейтинги, доски почета, награждения и т.п. могут сравнивать людей необъективно и, соответственно, провоцировать внутренние конфликты, обусловленные конкуренцией.

К примеру, менеджер по продажам, заработавший больше денег для компании, чем его коллега, мог сделать это потому, что он эффективнее работает, а мог потому, что просто обороты по его клиентам более крупные. Тогда как у второго менеджера не менее перспективные клиенты, но с меньшими пока оборотами. Так кто выиграл?

Негативный эффект внутренней конкуренции выражается также в том, что взаимная поддержка и помощь в компании сходит на нет, а командный дух попросту теряется. Сотрудники большую часть времени уделяют отслеживанию работы своих «конкурентов», поиску ошибок, что, соответственно, снижает их отдачу.

Кроме того, в компаниях с сильно развитой внутренней конкуренцией резко возрастает текучесть кадров. Ведь работать в накаленной некомандной атмосфере очень сложно.

Владимир МАРКОВИЧ, генеральный директор компании «Музторг»:

1. Прежде всего надо отдавать себе отчет в том, что внутренняя конкуренция — явление для внутрикорпоративной среды органичное. Везде, где взаимодействуют люди и где у каждого свои инициативы, амбиции и видение, возникают какие-то трения и конкуренция приоритетов. Кроме того, любой корпоративный ресурс не безграничен, поэтому на уровне отдельных сотрудников возникает конкуренция за карьерный лифт, а на уровне подразделений и направлений — кадры и бюджеты. В интересах любого руководителя сделать это явление таким же управляемым, как и любой другой процесс внутри организации, вне зависимости от того, какое место этому направлению отводится в общей стратегии развития. И огромной ошибкой будет впасть в крайности: игнорировать внутреннюю конкуренцию, бездумно ее подстегивать или, наоборот, ни с чем не считаясь, душить.

2. —

3. Самым эффективным методом управления внутренней конкуренцией, приведения ее в баланс с командным духом, считаю кросс-мотивацию. Например, руководитель каждого подразделения экономически мотивирован не только личными показателями, но и общими. С какого-то момента «работать локтями» в любом случае уже не имеет смысла и требуется искать другие пути роста. Кроме того, на уровне коммуникаций хорошим интегратором работает кросс-маркетинг. Мы проводим много мероприятий, требующих тесного взаимодействия подразделений, согласования их стратегий и тактических методов.

4. В нашей компании внутренняя конкуренция является важным мотивационным инструментом. Показатели работы подразделений прозрачны и доступны внутри корпоративной информационной системы. Поэтому каждое подразделение знает, как оно с этой точки зрения выглядит на фоне остальных. Например, директор регионального розничного салона видит как нижнюю планку — продажи в менее «богатом» регионе, так и ориентиры для амбиций — продажи в более крупных салонах. Я считаю подобное негласное соревнование (без раздачи званий передовиков и отстающих) очень здоровой формой мотивации персонала.

Во многом внутренняя конкуренция заложена в саму модель нашего бизнеса, поскольку наша компания следует путем диверсификации. У нас есть розница и есть дилерские продажи. Есть два подразделения, продвигающих разные брэнды на инсталляционном направлении. Увлечься вульгарным дарвинизмом означало бы просто потерю существенных сегментов рынка. Поэтому руководитель должен понимать, что нельзя превращать внутреннюю конкуренцию в борьбу за выживание, если селекция не является самоцелью.

5. —

Валерия МЕРКУЛОВА, генеральный менеджер ЗАО «Айкумен ИБС»:

1. Внутрифирменная конкуренция важна для компании. Это соревнование, способствующее ее прогрессу в целом, и один из способов получить максимальную отдачу от коллектива и повысить эффективность бизнеса. Но важно правильно организовать его — не в рамках одного проекта, среди его непосредственных участников, а между различными подразделениями компании. Это мотивирует команду и позволяет объективно оценивать успешность проекта.

2. По моему опыту, внутрифирменная конкуренция не отнимает ресурсы компании. Их скорее отнимает безделье сотрудников. Здоровая и функциональная внутрифирменная конкуренция означает, что люди соревнуются в том, кто больше знает и умеет. Такая конкуренция полезна для компании.

3. Мы развиваем конкуренцию за внутренние инвестиции. Каждый проект нашей компании имеет свой бюджет, и более результативные направления могут получить дополнительные преференции — ресурсы, вакансии, дополнительные средства. Если проект более динамичен, результативен, эффективен, он получает большую поддержку.

Также у нас приветствуется рост менеджеров, профессиональный и карьерный. И я всегда с удовольствием предлагаю его тем сотрудникам, которые стремятся к этому.

4. Любой компании нужны квалифицированные специалисты, при этом важно учитывать их потребности, амбиции, уметь активизировать стремление к самообразованию и совершенствованию знаний. Признавая достижения сотрудников, компания получает их инициативу и энтузиазм. Внутрифирменная конкуренция стимулирует сотрудников к повышению своих профессиональных навыков, приобретению новых знаний, помогает выделить лучших менеджеров. Система мотивации должна быть понятной для всех, а люди должны знать свои карьерные перспективы.

5. Создание конкурентной среды в коллективе — непростой шаг, он должен быть максимально взвешенным и продуманным. Я не поддерживаю внутреннюю конкуренцию, основанную на мотивационном факторе, когда она развивается между людьми, когда каждый сотрудник сам за себя — это не мой стиль управления. Компания процветает тогда, когда ее сотрудники двигаются в одном направлении, а не заботятся только о собственных интересах. Мне важна командная работа, потому что результат команды значительно больше, чем результат личности: он более объективен, достоверен и эффективен для компании.

Антон ДОЛГОВ, руководитель компании «1С:Бухучет и Торговля» (БИТ):

1. В нашей компании развитию внутрифирменной конкуренции уделяется особое внимание. При этом конкурируют между собой за место в рейтингах и сотрудники, и отдельные офисы. Так как наша компания является одним из франчайзи фирмы «1С», то мы являемся участником рейтингов партнеров «1С» по автоматизации в различных областях. Отдельные офисы борются за места в рейтинге как самостоятельные подразделения, конкурируя не только с другими франчайзи, но и друг с другом.

2. Затрачиваемые на развитие внутрифирменной конкуренции ресурсы полностью себя оправдывают, ведь опыт показывает, что, к примеру, соперничая друг с другом, менеджеры по продажам достигают большего результата. Поэтому «соревнования» за лучшие продажи проводятся в нашей компании по всем направлениям, лучшие сотрудники выделяются ежемесячно по офисам по каждой из профессиональных компетенций.

3. В нашей компании менеджеры большинства отделов участвуют в ежемесячных внутренних рейтингах. Они могут касаться отдельных направлений деятельности (например, продаж торгового оборудования) или реализации конкретных проектов по активному продвижению наших программных продуктов. Например, такие методы поощрения за лидерство в рейтинге могут применяться при выводе на рынок новых программ.

4. Когда сотрудник участвует в мини-соревновании с материальным или нематериальным поощрением, его мотивация на лучшее выполнение своего задания автоматически повышается.

5. От ошибок в построении системы внутрифирменной конкуренции руководителей может защитить правильная постановка целей конкуренции и выбор тех направлений, где такого рода соперничество приводит к появлению положительных результатов. Ни одна компания не может быть лидером во всем, поэтому важно выделить отраслевые компетенции, постоянно развивая которые можно добиться первенства.

Дмитрий МОНАЕНКО, HR?директор интернет-гипермаркета Dostavka.ru:

1. Внутрифирменная конкуренция — одно из наиболее важных направлений повышения эффективности бизнеса. Результат виден в ближайшей перспективе, позволяет вносить корректировки на любом этапе внедрения, прозрачность для всех участников процесса. Это не что-то неизвестное «у них», а вполне конкретные цифры и стимулы тут — «у нас». Кроме того, это инструмент многофункциональный и применим в широком спектре решения задач: как элемент системы мотивации, системы оценки персонала, составляющая показателя эффективности и т.п.

2. Главное разрешение противоречия во внутренней конкуренции — реальность точек отсчета и понимание степени участия. Внедрение «без фанатизма», обдуманно, при строгом просчете модели и параметров желаемого результата. В противном случае эффект будет обратным, а перспективные менеджеры, проигравшие в жесткой конкурентной борьбе (по той или иной причине), будут демотивированы и покинут компанию — а это не всегда необходимо.

3. Во-первых: мы развиваем систему «соцсоревнования» и «переходящего Красного Знамени». Основываясь на исключительно цифровых показателях (в отделе продаж), усложняем задачу показателями среднего чека, строк в заказе, обработкой проблемных клиентов и дисциплинарными составляющими работы сотрудника за месяц. В итоге получается довольно сбалансированная система, позволяющая выйти в лидеры не только роботу по нажиманию кнопочки «продано», но и любому сотруднику, проявившему активность, заинтересованность и мотивированность продавать и повышать производительность труда в заданные рамки рабочего времени.

Во-вторых: при наборе новых сотрудников в некоторые отделы мы умышленно берем свыше запланированного, с расчетом создания конкурентной борьбы среди новичков, с целью расстаться по окончании испытательного срока (а может, и раньше) на основании показателей эффективности работы стажера. Кстати, однажды при использовании такого метода подобралась настолько сильная команда, что уволен был один из работавших ранее сотрудников как отстающий.

В-третьих: развиваем понимание руководителей подразделений, что показатели работы их подчиненных прямо влияют на распределение бонусов и подарков, выдаваемых на ту или иную структуру в компании по результатам отчетного периода. Да собственно, и на их бонусы тоже.

4. Место конкуренции в мотивации персонала очень велико, но не всеми руководителями адекватно воспринимается, не всегда по достоинству оценено, а главное — не всегда эффективно используется. Самое важное — не переборщить, иначе система мотивации станет демотивирующей, а работники разбегутся по компаниям-конкурентам. А еще — не вставать на рельсы фанатизма, создавая конкурентные элементы во всем — от начисления зарплат и бонусов до расстановки рабочих мест: кто последний пришел, тому стула не досталось. Согласитесь, это перебор.

5. —


МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА


Лидия ЖИРНОВА, ведущий консультант (направление «Маркетинг, связи с общественностью, управление персоналом») компании Morgan Hunt:

Внутрифирменная конкуренция или соревнование используются в компаниях как инструмент вовлечения сотрудников в работу, с одной стороны, и отсеивания низкоэффективных работников, с другой. Речь, конечно же, не идет о политике руководства, основанной на принципе «не справишься — уволю». Такой метод описал в своей книге Евгений Чичваркин: «Сбрасывай их прямо с моста — если не потонул, будет жить; если потонул, делай разбор полетов». Но постоянно поддерживать команду в тонусе необходимо. Ведь расслабленность и успокоенность не лучшая атмосфера в коллективе. Грамотные руководители всегда готовы к тому, что компания может и должна потерять часть сотрудников, работающих неэффективно. Политика оставлять слабых не согласуется с принципами успешного бизнеса. Данный принцип в очередной раз подтвердил себя в период мирового кризиса, свидетелями которого мы были совсем недавно.

В данном случае стоит разделить понятия «конкуренция» и «соревнование». Конкуренция предполагает, что кто-то может просто потонуть. А соревнование же поощряет участие, которое позволяет сотрудникам получить дополнительно либо материальный, либо нематериальный (психологический) бонус за счет повышения эффективности своей деятельности.

Результат работы сотрудников обычно соответствует каким-то определенным нормам производительности. Различные системы оценок довольно широко используются в компаниях. Внутрифирменная конкуренция используется не всегда, чаще всего в тех случаях, когда необходимо еще больше повысить производительность сотрудников, например, при изменении стратегии компании в пользу более агрессивной. Также данный инструмент применяется, если эффективность работы специалистов не дотягивает до требуемого уровня, а найти профессионалов в определенной области бывает проблематично из-за нехватки квалифицированных кадров данной категории на рынке.

Внутрифирменное соревнование наиболее эффективно в той форме, в которой оно не оказывает негативного влияния на взаимодействие различных функциональных подразделений. Кооперация между ними часто необходима в рамках участия их представителей в проектах. Поэтому полезно соревнование не между подразделениями, а внутри подразделений между сотрудниками одного уровня, выполняющими схожие обязанности.

Недостатком подобной системы внутрифирменной мотивации чаще всего является оценка судьи или руководителя, которая, по сути, должна быть беспристрастной. На деле же часто имеет место личный фактор или симпатия к отдельным сотрудникам. В коллективе всегда есть любимчики или те, к кому относятся со всей строгостью независимо от их усилий. Поэтому если и использовать такой инструмент, то следует понимать, что нужно руководствоваться определенным набором критериев: независимое мнение, единые стартовые возможности для всех и т.п.