Юрий КУДРЯВЦЕВ: мы нацелены на инновационные решения для авиации и энергетики

Текст | Дмитрий АЛЕКСАНДРОВ
Фото | Александр ДАНИЛЮШИН

Наро-Фоминский машиностроительный завод (НФМЗ) относительно недавно появился на карте авиационного двигателестроения. Всего десять лет назад бывшая «Райсельхозтехника» была преобразована в один из заводов-сателлитов ФГУП ММПП «Салют», крупнейшего российского производителя газотурбинных двигателей. Сегодня предприятие занимает достойное место среди производителей комплектующих для авиационных моторов, энергетических систем и товаров народного потребления. И это только начальный этап развития предприятия, убежден генеральный директор ОАО «Наро-Фоминский машиностроительный завод» Юрий Кудрявцев.

Десять лет тяжелой индустрии

— Юрий Владимирович, в сентябре 2010 года НФМЗ отметил десятилетний юбилей…

 

— Да, предприятие было создано в 2000 году — на базе «Райсельхозтехники». Это первое предприятие тяжелой промышленности на территории Наро-Фоминского района. Да и в масштабах всей страны для пореформенного периода довольно редкий случай создания нового не сборочного, а производящего собственную высокотехнологичную продукцию машиностроительного предприятия.

В 90-е годы «Райсельхозтехника» в прежнем своем качестве почти не функционировала — в основном она сдавала в аренду помещения на своей территории. У нас есть фотографии: можно увидеть, что представлял собой завод до того, как вошел в состав ФГУП ММПП «Салют». Кучи мусора, территория поделена на мелкие «наделы» арендаторами…

У предприятия накопились долги — порядка 20 млн руб., и оно было выставлено на конкурсные торги. Инвесторам было поставлено условие: обеспечить предприятию производственно-технический профиль.

Холдинг «Салют» в эти торги привлекло руководство Наро-Фоминского района — глава администрации Александр Николаевич Баранов и его первый заместитель, курирующий промышленность, Виктор Николаевич Савостин. «Салют» выиграл тендер и стал ключевым инвестором нового предприятия — Наро-Фоминского машиностроительного завода.

В конце 90-х — начале 2000-х холдинг «Салют» как раз создавал современную интегрированную производственную структуру, чтобы оптимизировать выпуск продукции и издержки. Понятно, что нет смысла производить серийную продукцию в центре Москвы. На головном предприятии нужно заниматься НИР, ОКР, новыми видами продукции, а производство серийной продукции и комплектующих сосредоточить на дочерних заводах вне Москвы, не испытывающих жестких ограничений в производственных площадях, обладающих широким спектром транспортных коммуникаций.

Был приобретен ряд заводов — как в России, так и странах СНГ, в том числе, например, в Молдове. В числе таких партнеров холдинга оказалась и наро-фоминская производственная площадка, на которой было организовано ОАО «Наро-Фоминский машиностроительный завод».

На новом предприятии было запущено прежде всего лопаточное производство — изготовление лопаток для газотурбинных двигателей, а также ряд других производств комплектующих. Усилиями в первую очередь «Салюта» на предприятии был создан современный станочный парк, полностью перестроен комплекс зданий.

В этот период масштабное перевооружение проводилось во всем холдинге. Для головного предприятия было закуплено новейшее оборудование: в России и Восточной Европе нет моторостроительных компаний, которые могут похвастаться таким технологическим уровнем и уровнем производительности труда. Больше того, немногие в отрасли могут произвести то, что в состоянии сделать «Салют». Очень хорошее оснащение досталось и НФМЗ.

В 2001 году от прежнего коллектива «Райсельхозтехники» на заводе осталось всего 50 человек. За довольно короткое время был сформирован коллектив, состоящий из почти тысячи квалифицированных, обученных на предприятии и в учебных центрах «Салюта» рабочих, а также ИТР — выпускников лучших технических вузов и тех, кто работал на лучших московских и подмосковных машиностроительных предприятиях.

Формирование кадрового корпуса — это была особенно сложная работа, поскольку в Наро-Фоминском районе вообще не было машиностроения: это район аграрного производства, пищевой и легкой промышленности. А значит, отсутствовали кадры, да и в целом не было культуры машиностроительного производства. Эту культуру пришлось формировать почти с нуля.

Уже к середине 2000-х годов было создано очень важное как для «Салюта», так и для развития территории, в частности для бюджета района, предприятие.

Кризис перед кризисом

— Вы возглавили завод в июне 2009 года, в самую острую фазу экономического кризиса. С чем было связано ваше назначение, смена администрации предприятия?

 

— Во второй половине 2000-х годов по НФМЗ больно ударил кризис, случившийся в отечественном авиационном моторостроении.

В 2006—2007 годах начался резкий рост стоимости материалов, используемых в производстве авиационных двигателей, прежде всего никеля. Никель в России стал стоить дороже, чем на Лондонской бирже металлов, что сказалось на российском моторостроительстве, нанесло ущерб его положению на глобальном рынке.

— То есть наши металлургические концерны на внешнем рынке продавали его дешевле, чем на внутреннем?

 

— Совершенно верно. Это, как вы понимаете, явно не в интересах высокотехнологичных отраслей промышленности и поддержания их глобальной конкурентоспособности, в частности конкурентоспособности российского авиационного двигателестроения.

К тому же на поставку двигателей заключаются «долгие» контракты, которые невозможно пересмотреть в связи с изменением себестоимости. А следовательно, моторостроительным компаниям приходилось работать в убыток, и уменьшились возможности для развития производства.

Проблему резкого роста себестоимости мы неоднократно поднимали на встречах с кураторами авиационной отрасли. В 2007 году во время посещения концерна «Салют» вице-премьером Сергеем Борисовичем Ивановым этот вопрос ставил наш генеральный директор Юрий Сергеевич Елисеев. Речь шла о совершенствовании системы госзаказа, его расширении, причем не только в отношении конечных изделий, но и в отношении комплектующих.

Но, к сожалению, быстрых мер принято не было, что повлекло длительную и тяжелую адаптацию отрасли к новым условиям функционирования. К тому же появилась нестабильность спроса на двигатели для самолетов — прежде всего для истребителей, которыми занимается ФГУП ММПП «Салют».

Основное производство НФМЗ — было и остается — лопатки для двигателей из жаропрочных сплавов никеля. В результате резкого роста себестоимости завод испытывал проблемы еще и до экономического кризиса. А экономический кризис накрыл предприятие окончательно.

В 2008—2009 годах завод дважды останавливался, людей отправляли в неоплачиваемые отпуска. Начались серьезные перебои в выплате заработной платы, росли долги перед кредиторами, налоговыми органами, поставщиками…

На фоне этих проблем прежний руководитель завода Алексей Николаевич Афонин ушел в отставку.

Второе рождение завода

— А вы в это время работали в руководстве головного предприятия?

 

— Да, первым заместителем главного инженера ФГУП ММПП «Салют» по новой технике. Ю.С. Елисеев принял решение командировать меня на НФМЗ и.о. генерального директора: «на три месяца».

— Три месяца растянулись на два года…

 

— Я понимал, что тот клубок проблем, который есть на предприятии, за три месяца не распутаешь.

Когда я пришел на предприятие, зарплата не выплачивалась более двух месяцев. Были крупные неприятности с банками-кредиторами из-за несвоевременных платежей, необходимы были срочные выплаты по проигранным арбитражным делам. То есть целый букет проблем…

Но самое главное — начали увольняться люди, стал разваливаться с таким трудом подобранный коллектив. Сотрудники, как правило, очень тяжело уходят с работы, которой они отдали довольно значительную часть своей жизни. Они готовы терпеть те или иные временные трудности и покидают предприятие лишь тогда, когда совсем невмоготу. Для многих наступил как раз такой момент.

К моему приходу НФМЗ уже потерял порядка 150 человек. В первую очередь ушли, разумеется, лучшие.

В первый месяц, когда я оказался на предприятии — это был июнь 2009 года, предприятие сделало продукции всего на 11 млн руб. с небольшим! Притом что фонд зарплаты составлял 10 млн — следовательно, ни на налоги, ни на какие другие платежи денег не было…

11—12 млн руб. в стоимостном выражении в месяц — это то, с чего мы начинали выводить предприятие из кризиса…

Но уже к осени 2009 года положение на НФМЗ начало улучшаться. В первые полгода работы новой управленческой команды рост объемов производства доходил до 15—20% в месяц. Это, конечно, эффект базы — от низких значений расти всегда быстрее.

В сентябре 2009 года за мое назначение на пост генерального директора проголосовало более 70% членов трудового коллектива. И обновленная управленческая команда оправдала доверие: 2009 год завод закончил выпуском продукции на 325 млн руб., рост производства сохраняется на столь же высоком уровне и в 2010 году.

— Можно сказать, завод в 2009—2010 годах фактически родился заново?

 

— Да, и это не будет большим преувеличением.

Трудности второго порядка

— Вы в первый период своей работы на заводе выступили как антикризисный менеджер?

 

— Да. При этом не могу сказать, что принимал какие-то гениальные решения. Я делал то же самое, что делал бы на моем месте любой вменяемый управленец: оптимизировал структуру производства, сокращал издержки, искал заказы… Чудес не совершал — я вообще в них не верю: существует только повседневная, последовательная, кропотливая работа.

Постепенно был сформирован портфель заказов — в том числе за счет новых направлений работы, а также введена система оптимизации деятельности предприятия. При этом администрация максимально включила в процесс поиска решений персонал НФМЗ. Мы сделали работу администрации предприятия абсолютно прозрачной.

По мере формирования портфеля заказов возникла вторая проблема: уже не было достаточных человеческих ресурсов для их выполнения. Из почти тысячи работающих на заводе осталось около 600 сотрудников. Это кризис второго порядка — когда нужно наращивать объемы, но нет необходимых мощностей.

— И нет возможности размещать заказы на сторонних производствах?

 

— Для нашего производства это оказывается нереальным. Многие машиностроители в период кризиса для выполнения тех или иных производственных нужд привлекают партнерские предприятия — но это оказалось для нас невозможным, потому что они не могут работать с такой точностью, с такими требованиями к организации производства, как нужно в двигателестроении. Моторостроительное производство — это особая культура, даже в рамках машиностроения.

Первостепенного внимания требовала тяжелая моральная атмосфера на предприятии. На заводе была, можно сказать, революционная ситуация: на предприятии встречались плакаты «Отдайте зарплату!», у дирекции — пикеты… Трудно было вести разговор с трудовым коллективом: люди априори не доверяли администрации, потому что та их неоднократно подводила.

С большим трудом удалось убедить сотрудников, что новая администрация отвечает за свои слова. Нам за первые месяцы удалось доказать, что мы не авантюристы, мы пришли для того, чтобы действительно создать работающий бизнес, рабочие места, которые будут кормить людей долгие годы, и действительно способны это сделать с помощью коллектива. И люди нам поверили, на предприятие стали возвращаться те, кто ранее уволился.

Параллельно шел трудный процесс нормализации платежей. В 2009 году меня даже вызывали в прокуратуру района из-за задержек зарплаты, которые в мою бытность руководителем предприятия сократились максимум до недели. Я не в претензии: закон есть закон.

Уже к концу 2009 года мы пришли к своевременному внесению всех платежей — потому что штрафы обходятся в конечном счете гораздо дороже. За полгода мы смогли перевести оплату заказчиками выполняемых нами работ на авансовую систему и оптимизировали таким образом поступления в бюджет предприятия. Это далеко не бином Ньютона, но такой довольно очевидной мерой и другими подобными мы смогли обеспечить очень серьезное улучшение финансовой ситуации. А также добились стабильного вложения средств в поддержание основных фондов.

— В модернизацию предприятия?

 

— Нет, пока только в поддержание того, что есть. Модернизация еще предстоит.

К лету 2009 года некоторые станки и линии несколько месяцев простаивали, в результате уже не работали… Мы за два-три месяца привели весь технологический комплекс предприятия в порядок.

Мы начали работу по систематическому анализу ситуации на рынке машиностроительной продукции, анализу и систематизации работы предприятия. Создали систему синтетического учета — на том уровне, на котором это было возможно.

Ведь на предприятии не было автоматизированного учета, не были внедрены в достаточном объеме информационные технологии: все было на бумаге, на карточках, в форме справок, бумажных отчетов. На основе систематизации этого пока еще преимущественно бумажного процесса администрация добилась полного контроля и управляемости ситуации на предприятии.

Первостепенное внимание мы стали уделять политике качества. Инструмент реализации этой политики — система менеджмента качества, сертифицированная ИСМ и «Оборонсертификой» на соответствие ИСО 9001—2001, стандартов для военной техники. Причем система менеджмента качества построена так, что способна эффективно функционировать в органичном единстве с системой качества наших потребителей, прежде всего головного предприятия нашего холдинга.

Для нас очень важно было заинтересовать людей новыми разработками, идеями, разбудить инновационную и рационализаторскую инициативу. И сегодня этой работой на основе материального стимулирования пронизана вся деятельность предприятия. Штабом же новых разработок стало конструкторское бюро НФМЗ, создаваемое нами. Это серьезная заявка на формирование из НФМЗ современной инновационной компании.

Профтехобразование вне законов

— Можно ли сказать, что кадровая проблема для предприятия сегодня принципиально решена?

 

— Нет, мы только уменьшили ее остроту. Это моя постоянная головная боль.

Главная трудность — рабочие кадры. Нам не на что опереться в поиске таких кадров, мы вынуждены сами рекрутировать специалистов и сами их обучать.

— А как же система профтехобразования?

 

— В нашем районе действует центр переподготовки кадров для бывших военнослужащих и тех, кто потерял работу, а также ряд ПТУ. Мы строим отношения со всеми этими центрами.

Но фундаментальная проблема в том, что они готовят специалистов не исходя из потребностей рынка, а исходя из непонятных нам, видимо ведомственных, соображений. Например, одно из ПТУ нашего района выпускает парикмахеров, поваров и… операторов ЭВМ. Профессия «оператор ЭВМ», как вы знаете, умерла уже как минимум 15 лет назад. То есть как учили 20 лет назад, так и продолжают.

Сегодня развитие профтехобразования идет вне законов рынка. Кто потребитель специалистов, которых готовят ПТУ, кто изучал потребности рынка?

Мы участвуем в производстве авиационных двигателей. Понятно, кто их покупатель. Он нас оценивает, может купить двигатель или не купить. А в случае наших центров профтехобразования обратная связь с рынком не прослеживается.

Я встречался с директором этого ПТУ, предлагал программу превращения училища в базовое для нашего предприятия. Во ФГУП ММПП «Салют» пятиуровневая система подготовки специалистов, включающая училища, технический колледж при заводе, вузы, в том числе филиалы вузов на самом предприятии, центры повышения квалификации инженерно-технических кадров, аспирантуру. У нас договорные отношения с целым рядом учебных заведений, в том числе с МГТУ им. Н.Э. Баумана, моей альма-матер.

Для училища в этой системе открываются широкие возможности развития — готовить востребованных специалистов для современного моторостроительного производства: токарей, фрезеровщиков, слесарей, операторов станков с ЧПУ, наладчиков, термистов, лекальщиков, высокопрофессиональных инженеров… Но пока интереса это не вызвало.

Параллельно работе с центрами профтехобразования мы стремимся участвовать в профориентации школьников. Я лично вместе с нашими специалистами объехал все школы нашего района: рассказывал девяти- и десятиклассникам о перспективах работы на НФМЗ. О том, что значит стать квалифицированным специалистом высокотехнологичного машиностроения.

— Вам приходится лично заниматься проблемой подбора специалистов?

 

— Да, потому что, если я сам не буду заниматься решением кадровой проблемы, завтра у нас некому будет работать. Тем более я анализирую предложения других работодателей: предложение по зарплате для рабочих специальностей начинается от 40 тыс. руб. Потребность в высококвалифицированных рабочих очень высока и со временем будет только расти.

Так вот, мы рассказывали школьникам о том, что такое современное моторостроительное производство, говорили им: «Мы вас берем на обучение на бюджетной основе, будете одновременно работать и учиться». И что же вы думаете? Удалось привлечь только двух человек.

Дело в том, что во многих семьях до сих пор воспитывается пренебрежение к рабочим профессиям. Детей учат, как и раньше: «Будешь себя плохо вести, пойдешь в рабочие». Но в советское время этому противостояли государственная пропаганда и государственная идеология, а теперь их нет.

— То есть должна быть восстановлена государственная пропаганда важности рабочих профессий?

 

— Безусловно. Пропаганды с помощью СМИ — демонстрации условий труда на успешных предприятиях, пропаганды в школе. Только такими мерами мы сможем добиться изменения менталитета людей. Тем не менее мы будет продолжать работу со школами.

— Как же вы выходите из положения сегодня?

 

— Берем тех же выпускников училищ — обученных на поваров, парикмахеров и операторов ЭВМ — потому что многие из них все равно не могут устроиться, приглашаем вчерашних школьников и учим, как на предприятии, так и в системе подготовки «Салюта».

Конечно, реализуя программу даже базовой подготовки персонала — на базе самого предприятия, мы отвлекаем очень много ресурсов.

— И при этом нет гарантии, что обученных вами сотрудников не переманят…

 

— Знаете, таких гарантий никто и нигде не дает. В роли определенных гарантий должны выступать условия, которые создает предприятие — прежде всего условия социальной защищенности.

У нас оформление сотрудников — только по трудовой книжке, на предприятии исключительно официальная зарплата, никаких конвертов. А значит, создаются благоприятные условия для получения нашими работниками банковских потребительских кредитов. Кроме того, с доходов сотрудников предприятия идут полноценные пенсионные отчисления — может быть, молодым людям это не очень важно, но со временем они оценят это наше достоинство по сравнению с конкурентами, платящими «серую» зарплату.

У холдинга — собственные детские сады, собственная санаторно-курортная сфера. Сотрудники нашего предприятия могут на льготных условиях отдохнуть в нашем санатории на берегу Черного моря.

На НФМЗ собственный комбинат общественного питания: комплексный обед из четырех блюд стоит около 100 руб. Я очень за этим слежу, потому что это важное конкурентное преимущество. Известно, что львиную долю доходов граждан съедают подверженные инфляции расходы на питание.

Кроме того, я создал на предприятии систему материальной помощи. Например, кому-то срочно понадобилось 50 или 100 тыс. руб. на операцию или лечение близкого человека. Куда он пойдет? В банк? Там ему если и готовы будут дать кредит, то предложат неподъемный процент.

А мы даем беспроцентную ссуду — на полгода, на год. Работник пишет заявление, администрация его рассматривает и принимает решение. Для бизнеса это деньги не очень большие. Но материальная помощь человеку очень существенная.

Важен еще и психологический фактор: мы показываем сотруднику, насколько он лично важен для нас. И у него в ответ возникает отношение к своему предприятию не просто как к источнику дохода, а как к своему делу. Работник понимает, что он здесь не раб, он часть этого предприятия, мы работаем все вместе на общий успех.

Я всегда в беседах поясняю, что мы даем материальную помощь из средств, образовавшихся в результате экономии: того, что накоплено в результате роста производительности труда, борьбы с простоями, рачительного использования материальных ресурсов. А увеличение производительности труда, экономия и рационализация начинаются на рабочем месте.

Масса разработок у нас на предприятии была выполнена именно благодаря энтузиазму людей. Знаете, знаменитый профессор Герберт Иванович Грановский — один из моих учителей в Бауманке — читал нам лекцию как раз о производстве авиационных двигателей. И рассказывал о том, насколько физически тяжелое и вредное это производство — лопаточное. Некоторые операции выполняются вручную, работа просто опасная для здоровья: многие заболевают силикозом.

Безусловно, с тех пор много воды утекло, многое сделано для автоматизации лопаточного производства. Но все равно риск для здоровья остался.

И я, придя на лопаточное производство еще на головном предприятии, постоянно занимался совершенствованием технологии, чтобы сделать ее более эффективной и безопасной для здоровья. Многие задумки из тех, что не успел реализовать на головном предприятии, принес на НФМЗ.

Бывая за рубежом — на предприятиях таких знаменитых моторостроительных компаний, как Rolls Royce, Pratt & Whitney, я всегда смотрел новшества в лопаточных цехах и внедрял их у нас.

Мы, например, подсмотрели немало интересных решений на заводе Rolls Royce в Израиле — он выпускает два с лишним миллиона лопаток в год, а также лопаточное оборудование, обеспечивает ими полмира. Мы разработали силами нашего КБ и воплотили в жизнь эти новшества с помощью специального оборудования. Начали даже делать собственные станки для лопаточного производства — и «Салют» их предлагает всем предприятиям нашей сферы.

Совсем недавно предприятие проходило аттестацию рабочих мест по соцстраху — условия на лопаточном производстве на порядок лучше, чем предусмотрено санитарными требованиями.

Причем КБ этими усовершенствованиями начало заниматься не по моему указанию: предложения исходили от самих конструкторов.

Успеть к глобализации

— Можно ли сказать, что кризисные явления для авиационного двигателестроения позади?

 

— Нет, конечно. Кризис и в отрасли, и в экономике продолжается. Как я уже говорил, трудности включают два этапа: сначала не знаете, где найти заказы, а потом — где найти рабочих и оборудование. Вот сейчас в отрасли как раз в разгаре второй этап. Слава богу, НФМЗ его практически миновал.

Никельсодержащая заготовка по-прежнему дорога. Система госзаказов есть только по конечному продукту, а по комплектующим и агрегатам ее нет, что создает нестабильность для нашего и других аналогичных производств.

Российское машиностроение постепенно оказывается в водовороте глобализации. Крупные западные производители, такие как Siemens, Rolls Royce, всеми силами стараются выжить нас из наукоемких секторов производства.

Это очень заметно в сфере станкостроения и производства технологического оборудования, они сильнее всего среди отраслей машиностроения пострадали в годы реформ. В советское время были наши предприятия, которые делали стойки с ЧПУ — пусть они были предыдущего технологического поколения, но они несли в себе весь необходимый функционал.

А что сейчас? На НФМЗ давно и исправно работают станки с приводами и стойками Siemens. Но техника не вечна — начали выходить из строя те или иные элементы импортного оборудования. Однако выяснилось, что ремонт вообще не производится: «Покупайте новые» — сказали нам в представительстве Siemens.

Хорошо, мы готовы купить. Но здесь другая напасть: выясняется, что это поколение приводов и стоек уже не производится. Нужно покупать новое поколение — а под него менять уже и сами станки!

То есть вместо незначительных затрат на ремонт, как было бы с нашим оборудованием, мы потратим сотни тысяч евро на покупку новых технологических линий с новыми приводами и стойками!

— А самостоятельно выполнить ремонт нельзя?

 

— На всем импортном оборудовании стоит защита от замены элементов. Существуют импортные технологические системы, где производится официальная замена комплектующих.

Вы обращаетесь к дистрибьютору — и начинается ожидание. Сейчас никто не делает продукцию на склад — а это значит, что пока дойдет очередь до производства, пока произведут, пока привезут, пока установят, пройдут месяцы. Все это время предприятие будет нести убытки.

Делая акцент на иностранных станках и технологическом оборудовании, мы приобретаем огромные проблемы.

— Есть ли этому альтернатива? Осталось ли что-то живое от отечественного станкостроения?

 

— Да, безусловно. Слухи о смерти отечественного станкостроения сильно преувеличены.

Есть несколько очагов роста станкостроения, которые могут привести к серьезному успеху. Например, Стерлитамакский станкостроительный завод. Его продукция была известна еще в советское время. Предприятие занималось обрабатывающими центрами — выпускало замечательные машины: одновременно токарные, фрезерные, сверлильные.

В 2000-е годы на этом предприятии серьезно изучили мировой опыт и начали действовать в тенденциях мирового развития. Относительно недавно завод провел техническое перевооружение.

Первые станки новой серии, которые начали выпускать после перевооружения, были с недостатками. Но сегодня предприятие вышло на очень хороший уровень технологического решения, качества и производительности оборудования. Оборудование пользуется хорошим спросом. Стерлитамакцы, насколько я знаю, поставили целую линию на Уфимский моторостроительный завод.

Неплохо работает Савеловский станкостроительный завод — он в составе холдинга «Бородино». Очень достойные пятикарданные фрезерные, токарно-фрезерные станки, очень неплоха стойка для станков с ЧПУ Петербургского станкостроительного завода «ТБС»… Это ростки, заслуживающие внимания и поддержки, в том числе на государственном уровне.

Российское оборудование дешевле, нет проблем с его ремонтом и заменой, но нередко оно отстает по производительности. А время, затраченное на выпуск изделия, — это сегодня главный вопрос для любого производства.

Если, например, германское металлорежущее оборудование «Штараг» или «Лихти» выполняет операцию за 20 минут, то аналогичное российское — только за 40—50 минут. Причина не столько в менее тонком техническом решении, сколько в программном обеспечении, которое управляет этим оборудованием.

В России есть компании, которые умеют решать эту проблему. На отраслевом семинаре в Израиле мы познакомились с московской компанией CiSoft. Они занимаются ПО для обрабатывающего оборудования, которое не только не уступает западным образцам, но даже превосходит их, позволяет решать проблемы другими, более эффективными методами. Даже минимальный срок, свойственный западному металлорежущему оборудованию — 20—30 минут, они смогли уменьшить на 30%!

Цена весьма приемлемая: 150—200 тыс. руб. Причем компания, понимая все проблемы машиностроителей, проводит максимально толерантную для заказчика политику продаж. Сейчас мы организуем выезд наших специалистов в эту компанию — и будем внедрять ее системы.

Многие современные проблемы российского машиностроения — результат того, что сегодня не выполняют своих прежних функций отраслевые НИИ, либо их нет вообще. Раньше они подпитывали отрасли своими разработками, ноу-хау, смотрели на ситуацию как бы со стороны — с позиций отрасли в целом и межотраслевого взаимодействия, что давало возможность улавливать тенденции, подсказывать, куда идет развитие.

Сегодня же влияния отраслевых институтов мы почти не видим, каждый сам по себе. А стороннего профессионального взгляда очень не хватает.

Рецепт — диверсификация

— Какой этап развития сегодня переживает предприятие?

 

— Этап выхода на траекторию стабильного развития. На повестке дня — выработка стратегической программы предприятия, в соответствии со стратегией развития «Салюта». Согласно указу президента России формируется корпорация газотурбостроения, в составе которой НФМЗ будет работать в качестве полноправного члена.

Мы понимаем, что объемы лопаточного производства ограниченны. Не будет такой потребности в двигателях, как в советское время, когда «Салют» выпускал по авиадвигателю каждый день. Вообще узкий профиль производства и массовое производство с гарантированным сбытом остались в экономическом прошлом во всем мире. Так что диверсификация — это не какой-то тактический прием, а стратегическое направление и для нашего предприятия, и для холдинга в целом.

Поэтому мы сейчас системно занимаемся диверсификацией производства.

— Это, например, освоение ТНП?

 

— Да. Наш завод очень серьезно занялся товарами народного потребления. В частности, мы стали выпускать лодочные моторы — 4,7 л.с: «Нара-4,7». Довольно долго мы обкатывали технологию, проводили испытания, потому что понимали: на рынок можно выйти только один раз. Сейчас этот процесс завершен. Уже выпущено около 400 штук.

Кроме того, на предприятии начал работать участок по перекатке прутков. «Салюту» требуется широкая номенклатура прутков из жаропрочных сплавов — гораздо выгоднее закупать большую партию прутков диаметром 40 мм со значительной скидкой и изготавливать весь необходимый ассортимент на собственных мощностях.

Сейчас мы совершенствуем технологию — работаем в этом направлении с Ржевским заводом «Электромеханика». Там директор — большой энтузиаст инноваций, на предприятии разработано соответствующее оборудование…

Особое по значимости направление для нас связано с энергетическими системами. Ю.С. Елисеев еще в начале 2000-х годов, когда ничто не предвещало проблем на рынке авиационных двигателей, предложил концепцию развития энергетических систем, создания энергетических газотурбинных машин.

Под энергетическими машинами подразумевается все, что не летает. Такие установки не обязательно производят электроэнергию. Это также газоперекачивающие установки и установки для выработки тепла. Чрезвычайно актуальное направление.

Дело в том, что масса «нелетающих» газотурбинных двигателей советского производства для энергетических систем близка к завершению своего ресурса. Многие такие двигатели были произведены николаевским ПО «Заря». Это предприятие — сейчас оно называется «Заря-Машпроект» — теперь за границей, в его коммерческой политике, судя по всему, рынок СНГ в качестве приоритетного не рассматривается. Завод во многом работает на экспорт, например на иранский рынок. Да и возможности предприятия сегодня ограниченны.

— То есть новых «нелетающих» двигателей из Николаева ждать не приходится?

 

— Да. Поэтому наиболее актуальна тема глубокого ремонта, увеличения ресурса имеющихся двигателей.

Наш завод получил лицензию на работу с газотурбинными двигателями. И сегодня мы предметно занимаемся двумя типами таких двигателей — ДЖ-59 и ДЦ-59, мощностью 12—16 МВт.

НФМЗ готов произвести ремонт и поддерживать весь жизненный цикл этих двигателей целиком собственными силами. Все основные детали обязательной замены — 495 наименований — мы освоили на своем предприятии, начиная от замков и заканчивая нанесением спецпокрытий.

Семь таких машин уже работают. Причем мы собственными силами усовершенствовали технологию функционирования: уровень вибрации составляет 3—6 мм, тогда как по ТУ допустимы 30 мм.

НФМЗ намерен и дальше развивать это направление. Тем более что в России сотни машин с почти отработанным ресурсом. Например, газовая отрасль. Двигатели ГПА?10 и ГПА-16 на газоперекачивающих станциях «Газпрома» сегодня близки к исчерпанию ресурса — а их несколько тысяч!

Что делать? Менять на новые? Но это значит строить заново сами газоперекачивающие станции. К тому же новых машин из Николаева, как я уже сказал, нет и, скорее всего, не будет. Есть двигатели из дальнего зарубежья — но это принципиально иной ценовой уровень.

Существует альтернатива: сделать глубокий ремонт, продлить ресурс работы имеющихся двигателей на довольно длительное время, с возможностью дальнейшего продления. Мы полностью готовы к такой работе. И к этому направлению проявляют большой интерес и в нашей газовой отрасли, и в некоторых странах ближнего зарубежья, например в Казахстане.

Двигатель будет производиться с разделяющимися узлами, взаимозаменяемыми деталями. Понятно, что благодаря этой программе мы загрузим не только себя, но и десятки смежников-машиностроителей.

Отдельно скажу о направлении создания энергетических установок на базе газотурбинных авиационных двигателей. Довольно давно существует конверсионная программа «перепрофилирования» авиационных двигателей для энергетики. Однако нельзя просто использовать авиадвигатель в энергетике.

Новая жизнь авиадвигателя

— Требуются определенные доработки?

 

— Конечно. И соответствующие технологии на «Салюте» и НФМЗ созданы. Они открывают широчайшие перспективы!

Есть несколько типов энергетических установок на основе газотурбинных авиадвигателей, которые уже лицензированы и могут быть использованы на практике. Причем речь идет в том числе о газотурбинных двигателях, снятых с крыла и прошедших необходимый ремонт.

— То есть не нужно выпускать новые двигатели — можно использовать старые, например с утилизируемых истребителей?

 

— Совершенно верно. Кстати, наша лицензия позволяет работать с системами двойного назначения: из военных машин делать гражданские.

Расскажу о разработке нашего завода — стационарных и передвижных станциях для производства электроэнергии и тепла мощностью 6—20 МВт. Нам удалось добиться 90-процентного КПД такой установки.

— Они могут использоваться для энергообеспечения, например, коттеджных поселков?

 

— А также целых микрорайонов, крупных объектов социального назначения, например больниц, а также для промышленных предприятий. Я бы у нас на заводе с удовольствием установил такой генератор: нам требуется 1,5 МВт электрической энергии, и 2 МВт тепловой. То есть минимального объема энергии, обеспечиваемого такой станцией — 6 МВт, более чем достаточно даже для промышленного предприятия.

В ОАО «РЖД» есть проект использовать газотурбинные двигатели на тепловозах — 6 МВт мощности полностью соответствует их потребности в подвижном составе. Для обслуживания такого двигателя не нужна солярка — к составу прицепляется цистерна со сжиженным газом.

По таким системам выполнены необходимые газодинамические расчеты, разработаны технологии их создания. Но…

— Есть проблемы?

 

— Для доведения разработок НФМЗ до промышленных систем необходимы сторонние инвестиции. Речь идет о сумме порядка 50 млн руб. Но для кризисного времени это оказывается проблематично. Холдинг пытается профинансировать массу своих, столь же значимых для экономики проектов. Остается внешнее финансирование.

Я вел переговоры с управляющими двух банков — банка «Россия» и Сбербанка для финансирования этого проекта. Но 15—17% годовых — льготная, как они говорят, эффективная ставка — для нас неприемлема.

Нужна поддержка

— Итак, развитие машиностроительной отрасли упирается в отсутствие таких относительно небольших сумм?

 

— Именно. У нас в стране сохранился колоссальный потенциал развития высоких технологий, а значит, есть огромный внутренний потенциал для модернизации. Надо дать ему возможность раскрыться — за счет поддержки. И не только финансовой.

Я говорил о проблеме образования — необходимо восстановить подготовку квалифицированных кадров для машиностроительного производства, четкую связь между учебными заведениями и предприятиями.

Но заводам в первую очередь нужны инвестиции — либо за счет сохранения в их бюджете собственных средств, либо за счет программ льготного кредитования или возмещения процентной ставки за новые разработки, либо за счет льготного налогообложения средств инвесторов.

Наш инновационный потенциал все равно пробивается. Но при наличии системных мер поддержки он будет реализован быстрее и масштабнее, и наша страна займет в глобальной экономике свое законное место одной из высокотехнологичных держав.


ОАО «Наро-Фоминский машиностроительный завод» — один из флагманов промышленного производства Наро-Фоминского района Московской области. Завод выпускает:

• газотурбинные авиационные двигатели и их составные части;

• энергоустановки, газотурбинные и иные силовые двигательные установки и их составные части как для наземных, так и для летательных аппаратов и других транспортных средств военного и гражданского назначения;

• установки для перекачки жидких и газообразных веществ;

• товары народного потребления.

География поставок предприятия простирается от г. Шахты Ростовской области до г. Нуглики Сахалинской области, от г. Кызыл-Орда (Казахстан) до г. Салехард Ямало-Ненецкого автономного округа.

Предприятие неоднократно участвовало во Всероссийском конкурсе «Российская организация высокой социальной эффективности» и награждалось почетными грамотами. В течение многих лет оно удерживает первое место среди предприятий промышленности, транспорта и связи Наро-Фоминска в номинации «Лучшее предприятие по санитарному состоянию и благоустройству». Неоднократно отмечалось почетными грамотами и дипломами всероссийских, областных и районных конкурсов.


Юрий Владимирович Кудрявцев родился 31 июля 1961 года в г. Александров Владимирской области. Трудовую деятельность начал в 1978 году техником-конструктором НИИ технологии лакокрасочных покрытий.

В 1985 году окончил МВТУ им. Н.Э. Баумана по специальности «Технология машиностроения». С 1985 года — инженер-конструктор ЦНИИ специального машиностроения, с 1989 года — главный инженер и начальник ПТО АООТ «Агродеталь», с 1996 года — главный инженер ИПКП «Союз».

В 1997 году Ю.В. Кудрявцев занял пост генерального директора ЗАО «ПКП Машиностроение». С 1999 года работал ведущим специалистом, главным конструктором, затем директором комплекса ОАО «Мытищинский приборостроительный завод».

С 2003 года — заместитель начальника цеха по производству, начальник цеха, заместитель главного инженера ФГУП ММПП «Салют».

С сентября 2009 года Ю.В. Кудрявцев является генеральным директором ОАО «Наро-Фоминский машиностроительный завод».