Усиление продаж


Текст | Константин БАКШТ, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»


Ваши коммерсанты расслабились. Продажи идут ни шатко ни валко. Обороты отдела продаж вас не устраивают в корне. Пора задать два любимых русских вопроса — «Что делать?» и «Кто виноват?»

Подобные ситуации в работе отдела продаж — норма. Руководство постоянно подстегивает бойцов: «Больше встреч! Больше продаж!» Но работа не может всегда идти на подъем, и вслед за подъемом неизбежно начинается спад. Причем психологической причиной спада может быть как серия неудач, так и выдающиеся успехи нескольких бойцов — или отдела в целом. И если после неудач настроение подавленное и опускаются руки, то успех расхолаживает, что ничуть не лучше. Звонить незнакомым клиентам и разрабатывать базу с нуля, нарываясь на посылы и отказы, когда в кармане деньги и их пока хватает — ломает!

Так или иначе, нельзя пришпоривать коммерсантов все время — так вы их загоните. Поэтому опытный руководитель отдела продаж должен чувствовать, когда время пришпоривать бойцов, а когда лучше дать им передышку. Иногда нужно просто дать команде передохнуть недельку. И в это время поддерживать бойцов и проводить спецмероприятия по укреплению команды.

Но вот настает момент, когда пора опять усилить работу. Отдых, как и все хорошее, подошел к концу. Так как же вновь заставить бойцов собрать свои силы? И, наконец, начать работать по-настоящему? И как найти тот корень зла, который в наибольшей степени тормозит ваши продажи?

Рассмотрим пример, как можно производить усиление продаж. Все выкладки даются для распространенного варианта продаж разноплановым корпоративным клиентам на средние суммы. Средний срок прохождения контракта — от двух недель до шести месяцев. В этом случае основной текущий норматив коммерческой работы — встречи с клиентами. Стандарт — две-три встречи каждый рабочий день, в основном на выезде к клиенту. Или, как вариант, распространенная схема «15+2»: 15 звонков клиентам и две встречи каждый день (минимум одна на выезде). Правильно проведенная встреча в стиле консультативных продаж занимает один-два часа. Итого в среднем три-четыре часа чистого времени встреч. Еще один-два часа уходят на дорогу. Целесообразнее с одной встречи идти или ехать сразу на другую, а уж оттуда возвращаться в офис. Оставшееся время уходит на оперативку, звонки и подготовку документов. Причем все виды работ удобнее делать в пакетном режиме. Например, с 9.00 до 9.30 проходит оперативка. Потом до 10.30—11.00 делается основная масса звонков. Потом боец уезжает на заранее назначенные встречи. Важно: чтобы в среднем проводить две встречи в день, нужно в среднем назначать не менее трех встреч в день! К вечеру боец возвращается в офис и за последние час-полтора рабочего времени делает оставшиеся звонки. После чего в пакетном режиме готовит и отсылает все необходимые документы: коммерческие предложения, договора и счета.

Разбор полетов

Усиление продаж начинается с общего отчетно-контрольного совещания отдела. Обычно необходимые мероприятия проводятся в рамах еженедельной планерки. Но в безотлагательных или запущенных случаях, а также в день приезда в регион большого босса такое совещание может быть запланировано специально. Для эффективного проведения совещания нужно:

1. Личное присутствие на совещании всех без исключения руководителей и сотрудников отдела продаж. Напоминаю, что административная работа (то есть совещание, через которое происходит управление отделом продаж) имеет приоритет над коммерческой. Обоснование простое: правильно организованная административная работа занимает не более 7—12% общего рабочего времени отдела. Если отдать весь этот ресурс на продажи, увеличение продаж будет незначительным. Скорее проведение утренних оперативок позволяет выиграть для продаж больше дополнительного времени, чем занимают сами оперативки. С ними продажи начинаются в 9.30, без них — около 11.00. Напротив, если совещания не будут проводиться, работа отдела продаж вскоре погрузится в хаос. Что быстро и эффективно прикончит продажи.

2. У каждого руководителя и сотрудника отдела на руках должны быть рабочий журнал, длинный список клиентов и подборка анкет клиентов, с которыми он ведет активную работу.

3. Вам нужен «список наметок». Если это первое совещание такого рода, то вы его составите прямо по ходу совещания. Если же вы наводите порядок уже второй, третий или энный раз подряд, то у вас уже должен быть готовый список с предыдущего совещания.

4. Во время совещания лучше сидеть не за столами, а составить круг из стульев — так, чтобы не было предметов, загораживающих участников совещания друг от друга. Близкое расстояние между участникам совещания и полный личный контакт позволят сделать совещание более энергичным и эффективным. Кроме того, участников не будут отвлекать компьютеры и другие игрушки на рабочих столах.

Начиная совещание, вы должны кратко обрисовать суть вопроса. Например: «В марте результаты вашего отдела были рекордными. На фоне этих выдающихся результатов особенно прискорбно видеть, что за первые две недели апреля у вас толком нет продаж. В этой ситуации пора что-то менять. Потому что если мы ничего не изменим, то к концу месяца мы окажемся по уши в … Так что давайте вместе разберемся, как мы оказались в такой ситуации и как будем из нее выходить».

После этого вы по очереди опрашиваете всех участников. Схема опроса одна и та же. Но есть две важные вещи, о которых вы должны помнить с самого начала.

Во-первых, порядок опроса — зависит от текущих целей. Если хотите поддержать руководителей и наехать на рядовых, то рядовых лучше опрашивать в начале, руководителей — в конце и помягче. В стиле: «Ваш босс еще успевает работать с клиентами, несмотря на то что мучается с вами». Если, наоборот, избран суровый стиль «перед законом все равны», то опрос начинается именно с руководителей. При этом контроль результатов коммерческой работы руководителей проводится более жестко, чем подчиненных. Здесь принцип: если ты сам не выполняешь статистику встреч, то как ты можешь требовать этого от подчиненных? Напоминаю, что в руководстве продажами работает принцип «делай, как я», а не «делай, как я сказал». Опрос обычно для четкости и удобства (и чтобы никого не пропустить) начинается слева от вас и проводится по часовой стрелке. Либо начинается справа от вас и проводится против часовой стрелки. Поэтому иногда бывает удобно попросить участников совещания поменяться местами друг с другом удобным для вас образом. Обычно это делается непосредственно перед началом совещания. Важно здесь то, что больше времени и внимания достанется тем, кто будет выступать вначале.

Во-вторых, время на одного участника зависит от количества участников и общего лимита времени на совещание. Например, совещание должно пройти за час, и участников десять. Необходимо учесть запас в 10 минут на вводную и заключительную часть совещания. Итого на каждого участника у вас есть (60 – 10)/10 = 5 минут. Если же у вас всего 30 минут, то в экспресс-варианте проведения совещания возьмем на начало и конец совещания 5 минут. И на каждого участника останется (30 – 5)/10 = 2,5 минуты. Обычно по ходу совещания участники имеют обыкновение расползаться мыслью по древу. Поэтому вы постоянно должны следить за временем и прикидывать, сколько минут остается на выступление каждого из оставшихся участников, чтобы завершить совещание в срок. Участников совещания нужно постоянно подстегивать окриками типа: «Быстрее!», «Экономим время!», «Три минуты!» (имеется в виду «три минуты на выступление»), «Работаем в темпе!» В крайнем случае, если участник чрезмерно превысил свой лимит и продолжает трепаться, необходимо остановить его: «Стоп! Время вышло… Следующий!» Как и в решении других управленческих задач, важно не просто провести совещание. Важно сделать это в заранее установленное время. И при этом получить нужный вам результат.

Вопрос — ответ

Опрос каждого участника совещания проводится по одной и той же схеме: «Какие у вас результаты продаж с начала месяца / с прошлого совещания?», «Какая у вас статистика встреч за прошедшую неделю?», «Что у вас в наметках?»

Первый вопрос — «Какие у вас результаты продаж с начала месяца / с прошлого совещания?» — сразу заставляет вспомнить о том, ради чего здесь все собрались. Результаты своей коммерческой работы участники совещания обычно помнят наизусть. И если у кого-то с памятью плохо, то лежащая перед вами распечатка отчета о результатах работы отдела продаж легко это исправит. Здесь любой приемлемый результат служит поводом для похвалы, особенно если боец сделал нормальную продажу с момента предыдущего совещания. Вообще в процессе отчетно-контрольного совещания вы должны хвалить руководителей и бойцов отдела продаж. И делать это при каждой удобной или более-менее пристойной возможности. Ведь вера в свои силы и уверенность в себе — основное горючее для их успешной работы!

Бывает, что сотрудник клялся и божился, что к сегодняшнему дню у него должны были состояться конкретные сделки с конкретными клиентами. А при докладе результаты продаж не увеличились, и об обещанных сделках ни гу-гу. Тут самое время поинтересоваться, что с ними происходит.

Второй вопрос — «Какая у вас статистика встреч за прошлую неделю?» — служит для проверки интенсивности коммерческой работы. Есть два принципиально различных варианта: встреч достаточно или встреч не хватает. При стандарте минимум две встречи в день и пяти рабочих днях в неделю норма — десять встреч в неделю. Для простоты рассматриваем вариант, когда на неделе не было каких-то праздников и мероприятий, существенно уменьшивших работу сотрудников по объективным причинам. При норме десять встреч в неделю нормальный результат, заслуживающий похвалы вне зависимости от результативности этих встреч, — десять или больше встреч в неделю. Этот результат имеет для вас значение не только как подтверждение интенсивной работы сотрудника, но и как живое доказательство того, что ваши стандарты выполнимы. На восемь-девять встреч в неделю можно посмотреть сквозь пальцы. Все, что меньше восьми встреч в неделю, — прискорбно. Пять встреч в неделю или меньше — откровенно недопустимо. Здесь уже нужно жестко разбираться, в чем дело.

• Много (более десяти) наметок, то есть контрактов в завершающей стадии, — мало встреч. Боец может сослаться на то, что много времени занимает подготовка документов и решение других организационных вопросов, связанных с этими контрактами. Это может быть правдой, но лишь отчасти. За административными вопросами удобно прятаться от коммерческой работы. Составление одного и того же договора с планом работ может занимать целый рабочий день. А может — три комплекта в час. При этом качество документов будет примерно одинаковым. Но ведь нельзя сказать, что сотрудник, делавший договор целый день, бездельничал! Так или иначе, основная опасность здесь в том, что при большом количестве наметок и немногих встречах клиентов «разогрели» и не дожимают. Клиенты не будут находиться в заинтересованном и «разогретом» состоянии долго. Они либо протухнут, либо начнут работать с конкурентами. Так что в сложившейся ситуации нужно немедленно проводить ревизию наметок. По каждой наметке должно быть определено, что может быть срочно сделано, чтобы дожать контракт незамедлительно. Во многих случаях руководителю продаж необходимо выделить время для дожима сделки. Он может поддержать бойца, ведущего контракт. И провести совместные переговоры с клиентом. В некоторых случаях вам имеет смысл лично позвонить клиенту — и поскорее! Нередко коммерсант надеется на клиентов, которые уже месяц как протухли. Или, что хуже, отдались вашим конкурентам. В любом случае наметки нужно оперативно разгрести, пока они еще не все издохли. После чего коммерсанту самое время составить новый рабочий список.

• Много встреч — мало наметок. Здесь возможны две причины. Во-первых, неэффективно составляются исходные (длинные) рабочие списки. В этом случае большинство клиентов, с которыми встречается коммерсант, откровенно бесполезны для компании. Иногда сбой при составлении рабочих списков очевиден. В других случаях необходимо сесть и проанализировать вместе с коммерсантом его анкеты клиентов. Что если по анкетам вы сами видите, что большинство клиентов — бестолковые и даже встречаться с ними было пустой тратой времени? Возможно, ошибка была допущена еще при составлении рабочих списков. Ситуация лечится составлением нового рабочего списка, с учетом опыта составления рабочего списка другими, более результативными, коммерсантами. Вторая причина — коммерсант встречается с нормальными клиентами, но не умеет вскрыть их потребности и перейти к конкретным переговорам, нацеленным на результат. Возможно также, что коммерсант при встрече с клиентами тусуется и общается с ними вместо того, чтобы продавать. Здесь причина — элементарная коммерческая трусость. Коммерсант настолько боится запороть клиента, что даже не пытается что-то ему предложить. Чтобы разобраться, в чем корень зла, вам нужно сесть вместе с коммерсантом и проанализировать его анкеты клиентов. Если вы по анкетам видите, что предложить клиенту, а боец, заполнявший анкету, этого не видит — дело в неумении вскрывать потребности или его коммерческой слепоте, или в патологической глупости. Первые две причины лечатся усиленным контролем со стороны руководителя, внутрикорпоративными тренингами и совместными встречами. Третья, понятное дело, неизлечима. Если же при анализе анкет выясняется, что боец отлично знает, что предложить клиенту, только не предлагает — перед нами умник, тусовщик или трус. Умники — это те, которые хотят все знать и говорят: «Я работаю в компании всего третий месяц и еще недостаточно знаю специфику наших товаров и услуг, чтобы делать клиенту квалифицированное предложение». О квалифицированном предложении он подумал. А на то, что компания третий месяц обеспечивает его окладом и рабочим местом, ему наплевать? Что же до тусовщиков, то они хорошо подходят для установления контактов и завязывания отношений. Но патологически уклоняются от любого давления на клиента, направленного на заключение сделки. Их нужно использовать в связке со злобным дожимщиком, который и будет реализовывать наработанные ими наметки. Наконец, трусы — это более запущенный вариант той же болезни, что и у тусовщиков, и некоторых можно попробовать лечить примерно теми же методами. Острота заболевания спадает после нескольких успешных дожимов клиентов. Разумеется, сделанных совместно.

• Мало встреч, много звонков. Здесь анкеты клиентов проанализировать тоже невредно. Но то, что сотрудник работает малоэффективно, ясно и без них. Прикинем раскладку времени в течение рабочего дня. За час работы по нашей «технологии первого звонка» сотрудник в среднем должен делать от 10 до 15 холодных звонков. Это из расчета 50 рабочих минут в час, 10 минут в час на отдых. От 2 до 5 минут на звонок по заранее составленному длинному списку. Работает он с 9.00 до 18.00, 30 минут на оперативку, 30 минут на обед. Остается 8 часов полноценного рабочего времени. Если у сотрудника нет встреч, назначенных на этот день, то за 8 часов он должен сделать от 80 до 120 звонков. Если сотрудник проводит одну встречу в день, у него все равно остается не менее 4—5 часов на звонки. Что опять же дает нам 40—75 звонков за день. А сколько он реально делал звонков за день всю предыдущую неделю? То-то же!

На самом деле, если сотрудник действительно делает достаточно много звонков, но встречи не назначаются (и продажи не идут), то причин может быть несколько. Возможно, криво составляются длинные списки. Возможно, сотрудник неэффективно делает звонки. Это наверняка так, если есть другие сотрудники, у которых отношение назначенных встреч к сделанным звонкам выше в несколько раз. Здесь могут помочь тренинги холодных звонков. И совместные полевые звонки, когда несколько сотрудников вместе садятся за телефон, по очереди звонят клиентам. И разбирают звонки друг друга. Возможно, предложения компании совершенно неинтересны клиентам. Это мысль приходит в голову, если у всех, в том числе самых опытных бойцов, выхлоп от холодных звонков одинаково низок. Но возможен и другой вариант: предложения нормальные, просто команда пока не научилась делать холодные звонки. Если в первые недели работы встречи назначаются в одном случае из 20 звонков, это уже неплохой признак. Возможно, результативность постепенно удастся довести до одной — трех, а у талантливых сотрудников до трех — пяти назначенных встреч из пяти звонков.

• Мало и встреч, и звонков. Здесь дело может быть в заминках в работе молодого и неопытного сотрудника. Либо в патологической лени. Ну, некоторые патологии неплохо лечатся кнутом… А если серьезно, то нужно определить, в каком именно месте возникла заминка. Если есть куда звонить (то есть в длинном списке еще много непроработанных позиций), то сдвинуть ситуацию проще всего лично. Садитесь рядом с сотрудником к телефону, чтобы он начал звонить в вашем присутствии. Лучше всего, если у вас тоже есть список для прозвонки. И вы звоните по очереди. А если у сотрудника закончился длинный список, и рука не поднимается сделать новый? Тогда по тому же принципу вы садитесь и делаете длинный список вместе с ним. После чего, вполне возможно, придется еще и вместе звонить. Если пару раз вы делаете что-то с сотрудником вместе, а потом он делает это самостоятельно, нормально, без ваших напоминаний и понуканий — дело в обучении. Если же, чтобы сдвинуть сотрудника с места, каждый раз приходится садиться вместе с ним и лично его пинать — дело в матушке-лени. Сами решайте, вкладывать ли ваши усилия в сотрудника дальше или направить его на усиление рынка труда.

И последнее: всегда помните, что главное — результат, то есть продажи. А статистика коммерческой работы нужна для обеспечения результата, а не сама по себе. Поэтому, если ваш боец выполнил план продаж за месяц при отвратительной статистике звонков и встреч, то он все равно неплохой сотрудник. Вы можете его уговаривать, чтобы он обеспечил результат побольше. Но о наказаниях и поражениях в правах здесь речь идти не должна ни при каких обстоятельствах. Кроме, пожалуй, прямого нанесения ущерба компании. Например, воровства. Если же сотрудник стабильно выполняет план продаж, но органически неспособен вовремя приходить на работу — не сделать ли ему свободный график посещений в качестве личной льготы? Соответственно, если сотрудник делает достаточно встреч, но не приносит результата — это его беда, а не вина. И ваша задача — ему помочь. Если сотруднику не удается назначать встречи, но он хотя бы делает много звонков — это старательный сотрудник. И из него при вашей поддержке еще может выйти толк.

Приведу пример того, как не следует применять наказания и поражения в правах. Наша героиня — молодая коммерсантка, недавно приехавшая в Москву и поступившая на работу в московскую полиграфическую компанию. Она выполнила минимальный месячный план продаж — план новичка. И должна была получить за это 12 тыс. руб. чистого дохода — не самые выдающиеся деньги для коммерсанта в Москве в начале 2006 года. Однако она недовыполнила в два раза месячный план по выставленным счетам. Из-за этого по новой системе оплаты ей в два раза срезали не только проценты, но и оклад. В результате ей заплатили 6 тыс. руб.

С моей точки зрения, гарантированная часть дохода в виде оклада на то и гарантированная, чтобы выплачиваться при любых обстоятельствах: пропорционально отработанным дням, а также во время больничных, отпускных и т.д., за исключением дней, взятых за свой счет. Молодая сотрудница вскоре после приема на работу успешно выполнила месячный план продаж по валовой прибыли. За что ей резать доход? А если она уйдет? Легко ли будет в Москве найти других толковых молодых сотрудников? А она, на мой взгляд, имела полное право уйти. Поскольку заработала оговоренный доход для компании. А компания не исполнила своих обязательств по зарплате. Не дороговато ли обойдется экономия 6 тыс. руб.?

Что в наметках?

Вернемся к нашему опросу сотрудников на отчетно-контрольном совещании. Напоминаю, что мы делаем его в темпе. И третий вопрос, который мы задаем сотрудникам: «Что у вас в наметках?» Ответы сотрудников мы заносим в список наметок либо сличаем с уже имеющимся списком, если совещание не первое. И вносим необходимые коррективы. Сразу определимся со стандартами, на которые будем ориентироваться. Пусть сотрудник ведет проработку мелких и средних корпоративных заказчиков. Тогда для эффективной работы ему необходимо держать параллельно 30—40 клиентов в стадии плотной проработки. В случае работы с крупными и средними корпоративными заказчиками, эффективнее всего вести в параллельной плотной проработке 10—15 клиентов. Если клиентов в проработке меньше, коммерсант недостаточно загружен. Если клиентов в проработке больше — то с кем-то из них теряется качество личного контакта. И он автоматически слетает. Проверка: для крупных и средних заказчиков приемлемой частотой встреч может быть одна встреча в неделю. Две-три встречи в день как раз и дают те 10—15 встреч в неделю, которые нужны для качественной проработки 10—15 заказчиков. Приходится ждать, пока кто-то из этих заказчиков либо проплатит (и компания выполняет свои обязательства по этому контракту), либо слетит. Тогда коммерсант имеет возможность включить в свой рабочий список новых клиентов.

Клиент находится в стадии плотной проработки начиная с момента, когда ему было сделано первое конкретное предложение. И все последующие стадии — вплоть до подписания договора, оплаты денег и (не забывайте этого!) полного исполнения обязательств компании перед клиентом. Имеется ли необходимое количество клиентов в плотной проработке, легко проверить по рабочему журналу сотрудника. Впрочем, серьезные проверки рабочих журналов и просмотр анкет клиентов обычно делаются уже после отчетно-контрольного совещания. А вот то, что делается непосредственно на совещании, — это контроль наметок. То есть тех контрактов, по которым можно ждать оплаты в ближайшее время. Для коммерсантов, работающих с мелкими и средними корпоративными заказчиками, десять и более наметок — неплохо, семь-девять — приемлемо, четыре-шесть — паршиво, менее четырех — отвратительно. Наметок может быть мало потому, что коммерсант не умеет вскрывать потребности — хотя клиентов в проработке у него много. Или из-за того, что слишком долго топчется по старой базе и давно не делал новых длинных списков. Или коммерсант патологически боится холодных звонков и всячески их избегает. Методы лечения этих болезней мы уже обсуждали.

Однако то, что у коммерсанта много наметок, еще не означает, что у него будет много продаж. Важно, что при записи наметок в свой список вы записываете не только название организации-заказчика, но и какие товары/услуги должны быть предложены, на какую сумму, до какого числа должна быть оплата и/или какое следующее действие должно произойти с этим клиентом и когда. Тут сразу становится ясно, насколько реалистично видят коммерсанты перспективы своих продаж. Например, коммерсант говорит: «Клиент ‘’Альфа-Стелс’’ должен оплатить $40 тыс. до 20 мая… За что? Ну… не знаю… надо подумать…» Или еще проще: «Клиент ‘’Омега’’ оплатит до конца месяца. За что и сколько? Ну, мы еще не обсуждали…» Уже понятно, какова перспектива продаж этим клиентам, если и дальше с ними будет самостоятельно работать этот же раздолбай. Вы должны уточнять детали абсолютно жестко и вскрывать все необходимые подробности по каждому перспективному контракту до абсолютной ясности! В процессе этого уточнения как раз и определяются реальные следующие действия с данными клиентами.

В результате у вас образуется список наметок в произвольной форме.

На следующих совещаниях сначала идет проверка по наметкам, уже имеющимся в списке. А потом вносятся необходимые изменения и дополнения. По тому, насколько выполняются поставленные задачи в согласованные сроки, также можно многое сказать — о том, насколько реально ведется коммерческая работа каждым из сотрудников. И каковы перспективы продаж.

В конце совещания кратко подводятся итоги. И дается пинок сотрудникам, чтобы они немедленно приступали к работе. Принципиально важных результатов совещания по каждому сотруднику должно быть два:

1. В списке наметок зафиксировано текущее положение дел по ожидающимся проплатам.

2. По результатам анализа коммерческой работы сотрудника сделаны выводы и даны рекомендации: либо сотрудник работает на должном уровне и получил свою дозу похвал, либо необходимы незамедлительные конкретные действия по исправлению ситуации. Ближайшее конкретное действие в отношении каждого проблемного сотрудника должно быть определено. Должны быть предусмотрены меры по гарантированию его успешного выполнения, определены дата и время контроля.

Разумеется, здесь был описан всего один из многочисленных методов усиления продаж. Возможных подходов здесь — несколько десятков. И в зависимости от ситуации должен выбираться тот или другой. Достаточно сказать, что продажи чаще проваливаются из-за слабого управления, чем из-за негодящих менеджеров. Но это — совсем другая история.