Страна советов


Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА


Тема этого номера «Страны советов» — подготовка и проведение переговоров.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Как вы готовитесь к деловым переговорам? По каким принципам формируете команду участников для них?

2. Какие установки выработаны в вашей компании для переговорной политики? Как компания позиционирует себя на переговорах — как амбициозную, жесткую или, наоборот, склонную к гибкости ради долгосрочных партнерских отношений? Какой подход более продуктивен?

3. Какое значение для вас имеет продумывание тактики переговоров с разными партнерами?

4. Какова функция в переговорном процессе топ-менеджмента компании и специализированных переговорщиков — например, коммерческих менеджеров и менеджеров по продажам?

5. Имеет, ли с вашей точки зрения, значение прохождение менеджерами, занимающимися переговорами, специальных курсов, посвященных переговорной технике?

6. Каковы типичные недостатки в переговорной политике компаний?


Александр РУСИНОВ, директор по корпоративному управлению и инвестициям группы «Вестер»:

1. Деловые переговоры — неотъемлемая часть бизнеса. Начинать новое дело, решать все стратегические и текущие проблемы, искать ответы на вопросы, ставить новые вопросы на известные ответы в условиях постоянно меняющейся ситуации — все это можно делать наиболее эффективно именно в рамках переговоров. Команда переговорщиков формируется в зависимости от характера решаемых проблем.

2. Бизнес — среда жесткая. Переговоры эффективны только если есть результат. Результата можно достичь, если правильно оценить конкретную ситуацию и адаптировать к ней стиль ведения переговоров. Мы — за гибкий подход, ведь очевидно, что стороны, конфликтующие сегодня, завтра могут стать деловыми партнерами — и наоборот. Поэтому всегда необходимо стараться последовательно, на основе взаимоуважения выстраивать долгосрочные отношения со всеми участниками рынка.

3. Какие переговоры возможны без продумывания стратегии и тактики?

4. Переговорами должны заниматься только те, в чьи функциональные обязанности входит налаживание отношений со сторонними организациями, заключение сделок и контроль их исполнения.

5. Безусловно, ведь переговоры — это общение, которое может быть эффективным, если у переговорщиков есть знания и опыт не только в отношении предмета переговоров (товар, услуга и их характеристики), но и в сфере экономики, психологии.

6. Главный недостаток в переговорной политике — применять один и тот же шаблон взаимодействия ко всем без исключения партнерам. Ситуация постоянно меняется, каждый раз она уникальна, и нужно уметь адаптироваться к таким изменениям — только так любая компания может оставаться адекватной бизнес-окружению, в котором она находится. Это особенно актуально для текущего момента — длительного экономического кризиса, который еще неизвестно, когда завершится.

Денис ТРУЩЕНКО, директор по развитию, управляющий партнер Bluestone Group:

1. Организация и проведение переговоров — наиболее важный момент, можно сказать краеугольный камень, в действующем бизнесе любой компании. Компания Bluestone Group в лице управляющих генеральных менеджеров уделяет огромное внимание данному вопросу. В работе с клиентами группы при поступлении первоначальной заявки на подбор и поиск офиса приоритетной задачей считается организация встречи с представителями компании-клиента. Предметная встреча до начала работы призвана определить запросы и действительные ожидания клиента, круг сопутствующих вопросов, круг ключевых фигур со стороны двух компаний, через которых будет строиться взаимодействие, etc. В переговорном процессе на предварительном этапе с консультантами Bluestone Group еще раз формируются и корректируются вводные данные с прицелом на максимально возможное (по срокам) и эффективное (по результату) выполнение поставленной задачи.

Как правило, перед встречей проходит внутреннее собрание на уровне начальников отделов и координирующих их работу управляющих, результатом которого должны стать рекомендации для дальнейшего сотрудничества с компанией-клиентом. Сама встреча — это скорее хорошо спланированный рабочий момент. Однако в зависимости от масштаба запроса и имиджа компании на переговоры вместо консультантов группы всегда могут приехать топ-менеджеры, представители руководящего состава. Это основное правило, от которого во многом зависит дальнейшее качественное взаимодействие и успешное достижение цели.

2. В ответе на этот вопрос больше индивидуальных моментов. Компании Bluestone Group свойственна динамичность в решении вопросов рынка недвижимости (здесь — скорость и оперативность), но во многом успешные результаты зависят в том числе и от гибкой политики компании. Bluestone Group доказала свою эффективность, оказывая качественные консалтинговые услуги и придерживаясь именно такого подхода. Продуктивность того или иного подхода, как правило, зависит от умения руководящих кадров быстро перестроиться (отход от жесткой привязки к формату работы), детально разобраться в ситуации и понять, в чем может быть сложный момент.

3. Если речь идет о сложных и решающих переговорах, продумывание шагов вперед — ключевой критерий будущей встречи. Здесь просто необходимо понять, какая именно аргументация позволит заполучить козырь, склонить оппонента на свою сторону или отстоять ту или иную позицию.

4. Как правило, это люди, уполномоченные принять решение прямо в момент переговорного процесса, если того требует ситуация. Зачастую без их участия невозможно пролоббировать то или иное важное решение, донести мысль. Здесь всегда речь идет об опыте и профессионализме.

5. Уверен, что это не будет лишним. Однако это все-таки больше теоретические знания. Опыт ведения переговоров — это частые переговоры.

6. Наиболее известные моменты заключаются в том, что люди встречаются неподготовленные. Известны случаи, когда консультанты приезжают на переговоры без презентационных материалов, визиток, в casual-форме одежды и не имеют ни малейшего представления о важности первой встречи и последствиях. Такого рода подходы не смогут принести ожидаемого положительного результата.

Юлия ХАРЧЕВИНА, руководитель отдела торговой недвижимости GVA Sawyer:

1. Все зависит от уровня переговоров. Если это первая встреча — знакомство с клиентом, то суть переговоров сводится, как правило, к презентации нашей компании и объекта, который мы представляем. При работе с торговыми объектами информация о клиенте обязательна, поскольку варианты размещения арендаторов в ТРЦ могут различаться в зависимости от города и объекта. Для того чтобы правильно представить объект еще до встречи, необходимо иметь четкое представление о концепции развития клиента, его планах по выходу в регионы, оптимальные варианты размещения в объекте. Провести такую встречу может брокер объекта. Если же формат переговоров подразумевает возможность принятия каких-либо конкретных решений, то в таком случае состав участников формируется из лиц, которые вправе принимать такие решения.

2. Брокерские услуги, на мой взгляд, изначально подразумевают достаточно гибкую тактику ведения переговоров, так как посреднику приходится всегда учитывать интересы обеих сторон, находя наиболее выгодные для них варианты сотрудничества. Наша компания реализует помещения ТРЦ «Каскад» в Чебоксарах, поэтому главная задача для нас — полностью защищать интересы собственников объекта. Однако это невозможно сделать, не учитывая интересов арендатора. Соответственно, мы стараемся всегда находить выгодные для всех варианты.

3. Продумывание тактики важно всегда. Обязательно нужно учитывать особенности ведения переговоров у самих клиентов — структуру принятия решений, основные приоритеты.

4. Здесь я бы также остановилась на примере ТРЦ «Каскад», когда в важных переговорах с основными, «якорными» арендаторами участвовали топ-менеджеры со стороны собственника. И даже если формат встречи этого не требовал, присутствие на встрече главных лиц компании — владельца ТРЦ было важным и очень эффективным моментом. Если же тема переговоров охватывает юридическую или техническую сторону вопроса, конечно же, достаточно, чтобы на встрече присутствовали соответствующие специалисты.

5. —

6. —

Антон ДОЛГОВ, руководитель компании «1С:Бухучет и Торговля»:

1. Принцип формирования команды участников переговоров в первую очередь зависит от важности задач, которые клиент ставит перед нами. Если задачи небольшие, на переговоры может поехать и один человек, который полностью осведомлен и является специалистом в обсуждаемой сфере. Если же мы говорим о серьезных переговорах, то для их проведения необходима полноценная команда. В данной команде выбирается некий team leader — человек, который будет руководить переговорами. Нужно сказать, что чаще всего этот человек не является директором компании. Руководитель переговорной команды должен досконально разбираться в предмете, понимать цели и задачи переговоров, знать предысторию вопроса и т.п. Подразумевается, что в дальнейшем именно этот человек будет вести данного клиента до успешного окончания проекта.

Директор же компании выполняет другую функцию: выступает гарантом переговоров со стороны исполнителя. Так как автоматизация — сложный процесс и один человек не может обладать полными знаниями по всем направлениям автоматизации, в переговорах должны участвовать и технические специалисты по различным направлениям (в зависимости от задач клиента).

Если заказчик — англоязычная компания, соответственно и проектная команда должна быть англоговорящей. Как подсказывает практика, использование услуг переводчика в переговорах нерационально. Разумеется, речь идет именно о переговорах в сфере автоматизации.

2. Задача нашей компании — построение долгосрочных партнерских отношений. Очень важно, чтобы у нас и клиента совпадали цели: отношения между компаниями должны быть партнерскими, равными. Если усилия будут прилагаться лишь одной стороной, то результат таких отношений не принесет плодов. Успешная автоматизация возможна лишь тогда, когда обе стороны стремятся к одному результату.

3. Продумывать тактику ведения переговоров необходимо еще до их начала. Необходимо четко понимать задачи людей, которые будут принимать решения. У разных заказчиков различные интересы — в частности, есть интересы собственника, директора компании, финансового директора, главного бухгалтера, коммерческого директора. И если для директора компании целями являются прибыль и долгосрочный бизнес, то, допустим, для коммерческого директора приоритетами будут увеличение объема продаж и контроль работы своих менеджеров. Соответственно, и строить переговоры необходимо исходя из целей, которые стоят у данного заказчика. Миссия нашей компании — повышение эффективности бизнеса клиентов. Исходя из этого, при продумывании тактики переговоров мы смотрим, что конкретному клиенту необходимо для увеличения эффективности работы, какие интересы он преследует.

4. Участие топ-менжмента в переговорном процессе — это своеобразная гарантия для клиента. Ведь если первые лица компании прибыли на переговоры, значит, и далее проект будет реализовываться под контролем руководства с соответствующей степенью значимости. Несмотря на то что компания у нас достаточно большая, более 2 тыс. человек, мы все равно стараемся, чтобы первые лица компании участвовали в переговорном процессе. Мы выступаем гарантами тех обещаний, которые мы даем. У нас нет просто продавцов, у нас есть коммерческие менеджеры — специалисты, которые разбираются в автоматизации, их задача как технических специалистов — разобраться в потребностях клиентов, понять, как наше решение повысит эффективность бизнеса.

5. Безусловно, прохождение специальных курсов, посвященных переговорам, имеет важное значение. Необходимо уметь смотреть на переговоры глазами партнера, понимать, что важно для него, поэтому имеет смысл повышать квалификацию и проходить специальные курсы. В нашей компании для сотрудников регулярно проводятся курсы и тренинги, посвященные ведению переговоров.

6. Наверное, основным промахом, который допускают компании, является недостаточная степень подготовки. Необходимо еще до переговоров понять, какие потребности существуют у клиента, чтобы на встрече присутствовали нужные специалисты. В разговоре с партнерами необходимо четко формулировать свои мысли, избегая сложных технических терминов, чтобы не возникало дискомфорта и недопонимания с его стороны.

Андрей ВВЕДЕНСКИЙ, директор департамента программ и проектов ОАО «Российская венчурная компания»:

1. Подготовка и участие в деловых переговорах требует детального изучения вопросов переговоров и подготовки консолидированной позиции компании, а также формулирования и просчета возможных компромиссов, на которые можно пойти для достижения консенсуса сторон. Уровень профессиональной подготовки, знание содержания проблем, решаемых на переговорах, личные человеческие качества, включая умение работать в команде и коммуникабельность, — вот тот набор, наличие которого желательно для члена переговорной команды. Конечно, все опытные переговорщики заранее изучают позицию второй стороны, лидеров команды, их возможные позиции и даже личностные предпочтения.

2. РВК — институт развития экономики страны. Выполняя государственные по масштабности задачи, компания работает в условиях открытой рыночной конкуренции на тех же условиях, что и все остальные участники рынка. Одна из ключевых и уникальных компетенций РВК — нахождение компромисса между государственными приоритетами и готовностью частных игроков сотрудничать с государством. Поэтому для нас есть только одна установка — обеспечение достижения поставленных государством и компанией целей на переговорах, учитывая интересы всех сторон. Переговоры — процесс, предшествующий выработке договоренностей, которые затем реализуются в договорах, соглашениях, меморандумах, контрактах и др. Здесь главный принцип — свобода договора и добрая воля сторон, поэтому гибкость и долгосрочные партнерские отношения важнее амбиций и жестких позиций.

3. Эффективные переговоры — последовательный, логически выстроенный и прозрачный для сторон процесс. Но также (и, может быть, это даже более важно) команде необходимо быть готовой к быстрой реакции на незапланированные вопросы.

4. Все происходит поэтапно. Главное — достичь договоренности с потенциальным партнером о начале совместного процесса (выработать стратегию). И это работа топ-менеджмента. Далее достигнутые договоренности закрепляются документом. Поэтому по мере развития переговорного процесса необходимо вводить в него тех или иных специалистов, которые в последующем будут осуществлять практическую реализацию достигнутых договоренностей.

5. Такие вещи полезны, но, к сожалению, теория далека от практики. Лучший способ подготовки — преемственность. Более опытный, старший участник переговоров учит младшего, непосредственно привлекая к тому или иному этапу подготовки или участия в переговорах. Переговоры — это скорее не наука, а индивидуальная предрасположенность, которую в определенный этап жизни можно у человека развить. Наиболее полезно, на мой взгляд, это делать в вузе, когда формирующейся личности можно в игровом формате дать шанс выразить себя и на этом поле. Case-studies, ситуационные комнаты и даже учения (в самом прямом смысле этого слова) — методики, где можно отрабатывать технику переговоров, а опытному педагогу и наставнику улавливать индивидуальные качества, направляя людей. Одним из лучших примеров таких методик является наработанная десятилетиями школа Всероссийской академии внешней торговли — не воспринимайте как рекламу, делюсь личным опытом.

6. Многие переговоры проваливаются, с одной стороны, из-за переоценки своих сил и возможностей, а с другой — недооценки сил и возможностей потенциального партнера. То есть из-за плохо организованного процесса подготовки. «Переговорный экспромт» способны проводить специалисты, имеющие большой, многолетний опыт проведения переговоров. Такие варианты, хоть и редко, но случаются. Однако в этом случае, как правило, даются дополнительные указания от высшего руководства. Конечно, не стоит забывать и о том, что все мы люди, которыми правят не только разум, но и законы природы. Поэтому руководителю или собственнику компании, имея цель договориться с потенциальным партнером, нужно выбирать для переговоров человека, который в принципе способен договориться с конкретным представителем другой стороны. Ведь каждый в своей жизни сталкивался с термином «психологическая несовместимость».

Алексей УШАКОВ, генеральный директор «DATA+»:

1. Внутри компании сформировалась группа сотрудников, которая, как правило, инициирует переговоры. Каждый из сотрудников обладает опытом создания решений для определенной производственной сферы. Можно сказать, что внутри компании существуют различные отраслевые специалисты, каждый со своей специализацией и накопленным опытом. Нередко на этапе организации переговоров выясняются более детальные требования потенциального заказчика, что позволяет более точно подобрать состав участников и привлечь дополнительных сотрудников, необходимых для выработки верного решения.

2. Наша компания старается быть гибкой. Мы всегда ищем пути для совместного сотрудничества, стараемся найти условия контракта, удовлетворяющие все стороны. Возможность поиска компромиссных решений становится тем более важной, чем больше сторон участвует в переговорах. Мы считаем, что наш индивидуальный подход к нуждам заказчиков — это преимущество нашей компании. Конечно, нельзя полностью исключать случаи, когда выставленные на переговорах другой стороной требования могут оказаться для нас неприемлемыми. Однако это не помешает нам поддерживать дальнейшие отношения и участвовать в других совместных проектах.

3. Переговоры должны быть подготовлены. Результатом такой подготовки является в том числе и выбор правильной стратегии ведения переговоров. Универсального рецепта нет.

4. Каждый участник переговоров отвечает за вопросы, касающиеся его специализации: руководитель осуществляет общую координацию, технические специалисты обосновывают правильность выбора той или иной технологии. Бывает, что заказчик приходит на переговоры с уже сформированным решением, и остается только помочь ему определиться с деталями, выбором необходимой спецификации и видов необходимых работ по развертыванию законченного решения. А бывает и наоборот.

5. Такие курсы могут помочь, если с другой стороны также участвует человек с подобным опытом. Правильное построение переговоров может сильно сократить время, требующееся для нахождения взаимопонимания. Однако часто приходится участвовать в диалоге с сотрудниками, которые по роду своей деятельности являются отраслевыми специалистами, а не переговорщиками. В таких случаях важен только опыт проведения других подобных переговоров и знание предметной области, и в меньшей степени — специальная подготовка.

6. —

Александр КЛИНЦОВ, генеральный директор компании «СтарБлайзер»:

1. Подготовку к переговорам в нашей компании можно разделить на две части: содержательную и организационную. В первой осуществляется проработка коммерческих, технических и других аспектов предстоящих переговоров. Определяются цели (максимально возможный результат, который мы хотим получить) и стратегия ведения переговоров.

В рамках организационной части выбирается команда переговорщиков (роли основных участников, необходимость привлечения технических экспертов и др.). Решаются и все технические вопросы. Состав команды зависит от уровня переговоров и от необходимости решения специфических вопросов (в нашем случае это в основном технические вопросы, связанные с информационными технологиями).

2. Наша компания при переговорах старается придерживаться стратегии «выигрыш-выигрыш» (в англоязычной традиции win-win), то есть выработки приемлемых для обеих сторон условий и справедливой цены сделки. Считаю, что такой подход наиболее продуктивен в ходе переговоров, нацеленных на достижение результата, и позволяет в дальнейшем создать долгосрочные взаимовыгодные партнерские отношения.

3. Проработка тактики ведения переговоров является важной составляющей этапа подготовки. В зависимости от информации о партнере, полученной на стадии подготовки, определяется и тактика ведения переговоров.

4. Исходя из того, что почти все наши переговоры идут на высшем уровне (на уровне генеральных и коммерческих директоров), топ-менеджмент принимает непосредственное участие в переговорах, а также в проработке содержательной части на этапе подготовки. Наша компания предоставляет услуги для конечного потребителя (физические лица), ввиду этого у нас, в отличие от корпоративного рынка, нет специализированных переговорщиков, указанных в вопросе.

5. Имеет, так как позволяет сотрудникам более качественно проводить переговоры.

6. Выделю два основных недостатка. Некоторые компании начинают переговоры без детального понимания их цели, сложности, а порой и необходимости. Другая типичная ошибка — отсутствие проработанного плана действий в рамках переговоров.

Алексей ЗАХАРОВ, президент рекрутингового портала SuperJob.ru:

1. О тактике переговоров написано уже множество книг, поэтому уверен, что мне известны те же правила, что и другим.

2. Мы стараемся быть гибкими, открытыми, клиентоориентированными. Поскольку нам удалось добиться лидерства на нашем рынке, мы можем позволить себе в отдельных случаях отдавать больше, чем брать. Но вместе с тем мы готовы проявить жесткость, если ситуация требует этого.

3. Партнеры лояльны по определению. Перед переговорами с потенциальными партнерами мы собираем максимум информации о них, чтобы выработать наилучшую тактику общения.

4. Топ-менеджмент должен вступать в переговоры в крайних случаях: если коммерческий менеджер не мог добиться результата, если топ лично знаком с участником переговоров.

5. Образование всегда в плюс, но использовать полученные на тренингах навыки нужно осмысленно — не стоит шаблонно копировать предлагаемые схемы.

6. Универсального ответа нет: все зависит от конкретных переговоров.

Олег КРАУС, заместитель исполнительного директора по развитию бизнеса компании «Русские навигационные технологии»:

1. Переговоры — большая часть жизни нашей компании, ведь в силу специфики быстрорастущего рынка приходится знакомиться и договариваться с клиентами, партнерами, дилерами… При этом негласно налажена оценка важности тех или иных встреч, позволяющая при необходимости подключать к ключевым переговорам топ-менеджеров, а с другой стороны, оставлять ведение партнера менеджеру, если не поступает особых сигналов о значимости потенциального проекта. Мы считаем, что в команду переговорщиков должен обязательно входить будущий исполнитель проекта, его непосредственный руководитель и сотрудник, способный принимать решения в нужной области.

2. Я бы не назвал нас жесткими переговорщиками, по крайней мере в начале и середине переговорного процесса. В компании мы высоко ценим дружеские отношения с партнерами и клиентами, так как это способствует продуктивной работе и быстрому преодолению любых возникающих трудностей. Хотя, конечно, бывали случаи жесткого окончания переговорных процессов с потенциальными партнерами, но это скорее исключения, которые позволяют ориентироваться в дальнейшем развитии.

3. Иногда тактика выходит на первое место. Как правило, это происходит в середине переговоров, когда очевидно, что для сближения позиций требуется последовательность совместных действий, приводящих к общему мнению. Умение продумать эти действия и реализовать их позволили развить несколько интересных и важных направлений развития нашей компании.

4. Все зависит от целей, задач и продуманного сценария развития переговорного процесса. В обычном формате встречи с клиентом топ-менеджер играет скорее направляющую роль, он активно включается только в случае выхода переговоров из-под контроля. Основной движущей силой переговоров с потенциальным клиентом будет именно менеджер по продажам. Его задача — разговорить клиента, выявить его задачи, сходу предложить решения, наметить первые шаги реализации.

5. Безусловно, курсы и тренинги по ведению переговоров сильно повышают базовые знания и навыки ведения переговоров менеджеров по продажам. Как минимум, в результате развиваются навыки выявления стадий переговоров и инструментарий по направлению процесса в нужное русло. Однако инициативность и опыт менеджера являются основной гарантией достижения максимальных результатов в переговорах.

Как и во всякой управленческой деятельности, важно хорошо владеть технологиями и лучшими практиками (это дает обучение), но применять их творчески и умно. Именно так незаурядный менеджер может направить свой талант на решение нестандартных задач, а не расходовать его на изобретение велосипеда. Но даже менеджерам со средними способностями технологии, как правило, позволяют быть продуктивными.

6. Отсутствие внимания к переговорной политике — главный и основной недостаток.

Желание управлять возможностями и качеством переговоров — необходимое условие для достижения эффективности во взаимодействии с клиентами и партнерами.

Михаил ТОРЧИНСКИЙ, управляющий партнер рекрутинговой компании MarksMan:

1. Подготовительный этап является очень важным в переговорном процессе, и исключать его никак нельзя. Что касается меня, то я всегда готовлюсь к переговорам, даже несмотря на солидную практику их проведения.

Обычно я детально изучаю информацию о компании, стараюсь найти как можно больше сведений о людях, с которыми мне предстоит встретиться: возраст, опыт работы, образование, интересы и т.д. Также стараюсь узнать у знакомых и коллег их мнение о компании, взять рекомендации.

Я, конечно, не репетирую предстоящие встречи, хотя когда-то давно это делал. Сейчас я четко представляю схему этапов процесса переговоров, а основной принцип для меня — занять лидирующую позицию, быть ведущим на встрече, а не ведомым.

2. На мой взгляд, выстраивать единую, общую тактику и стратегию ведения переговоров может быть неразумно. Безусловно, наиболее продуктивным будет тот подход, который максимально адаптирован под конкретного участника переговорного процесса. Есть компании, которые требуют значительной гибкости и ряда уступок, но стратегически завоевать их расположение гораздо важнее, нежели получить финансовую выгоду. В других же случаях, наоборот, ценовой и временной факторы являются наиболее важными — тогда имеет место проявление определенной жесткости в переговорах. Наша компания может использовать и ту и другую линию позиционирования в зависимости от участников переговорного процесса. Но отмечу, что базовым принципом для нас все-таки является принцип win-win, который заключатся в том, чтобы в результате переговоров прийти к взаимовыгодным результатам, оптимальным для обеих сторон.

3. Подготовительный этап переговоров предназначен не только для того, чтобы собрать информацию об участниках, но и для того, чтобы выработать определенную тактику. И для меня это имеет большое значение. Моя тактика в процессе переговоров — занять ведущую позицию и полностью контролировать процесс. Я устанавливаю определенный темп, выстраиваю схему этапов переговоров и стараюсь до конца встречи не упускать инициативу из своих рук. Это ни в коем случае не давление на противоположную сторону, более того иногда это даже может облегчить переговорный процесс для партнеров.

4. Если говорить о MarksMan, то в нашей компании управляющие партнеры — это и топ-менеджеры, и основные продавцы услуг. Таким образом, все функции по ведению переговоров ложатся в первую очередь на нас.

5. Безусловно, имеет. Я сам проходил курсы и тренинги по переговорному процессу. Полученные знания и навыки действительно ощутимо помогли мне на практике.

Вообще такого рода тренинги желательно проходить время от времени. Это очень эффективно, так как помогает заполнять пробелы, которые могли появиться со временем, а также отточить уже имеющуюся технику ведения переговоров. Также, например, я стараюсь не пропускать интересной литературы, касающейся переговорного процесса и межличностных коммуникаций в целом.

6. Распространенной причиной, влияющей на эффективность проведения переговорного процесса, является отсутствие у одной из сторон мотивации на успех и установки на достижение взаимовыгодных результатов. Также достаточно часто бывает, что переговоры проводят люди, которые не принимают окончательного решения, и это необоснованно затягивает процесс взаимодействия сторон.

И, конечно, не стоит забывать о том, что на переговоры нужно идти отдохнувшим, отлично выглядеть и хорошо себя чувствовать. Эти, казалось бы, второстепенные вещи могут сыграть впоследствии решающую роль.

Николай КОЛОМИЙЧЕНКО, региональный менеджер по продажам (Центральный регион) ООО «Эй Джи Си Флэт Гласс Восток»:

1. К переговорам я всегда готовлюсь тщательно. Если это первая встреча, то обязательно собирается информация о клиенте, составляется базовая схема переговоров. Такая подготовка необходима. Человек, который приходит на встречу неподготовленным, не уважает ни себя, ни партнера. Команда формируется в зависимости от вопросов, стоящих на повестке дня. Вариантов много. Это может быть продажа сырья, архитектурный или инвестиционный проект и т.д. Очевидно, что для обсуждения приглашаются люди, в компетенции которых находятся данные вопросы. Иногда мы привлекаем в команду наших партнеров, если речь идет не о чистом стекле, а о конечном продукте; создаем так называемые «цепочки добавленной стоимости», цель которых — предоставление конечному заказчику наилучшего уровня сервиса и оптимальной стоимости на требуемый продукт.

2. Приоритетная установка — это «клиент всегда прав». Хотя, разумеется, из любого правила существуют исключения. AGC — компания крупная, мировой лидер на рынке производства стекла. И, конечно же, есть у нас и амбиции, и определенные требования, но мы высоко ценим партнерские отношения и прилагаем максимум усилий для их создания и, главное, развития. Как я уже говорил, существует такое понятие, как цепочка добавленной стоимости от сырья (стекла) до конечного продукта (фасада здания, стеклянного элемента интерьера и пр.). В эту цепочку, как правило, входит несколько наших партнеров. Ее можно удлинять или сокращать, все зависит от конкретной ситуации, но для эффективной работы необходимо доверие к партнеру.

3. Разумеется, продумывание тактики очень важно. Я уже говорил о разных задачах, стоящих перед компанией, в разных сегментах ее деятельности. Не бывает единой тактики на все случаи жизни. Вот говорят: хочешь сделать хорошо, сделай работу так, как ты хотел бы, чтобы сработали для тебя. Но это не совсем так. Не «для тебя», а «для клиента». Надо очень хорошо понимать, что нужно клиенту, понимать его задачи, исходя из этого строится все. И тактика переговоров, и сама работа.

4. Важна работа команды. У топ-менеджмента свои задачи, у линейных менеджеров свои. Топы решают стратегические задачи, выстраивают систему отношений с клиентом и передают эстафету исполнителям. Каждый занимается своим делом.

5. Конечно, специализированные курсы вещь полезная и нужная, но я бы не стал полностью опираться на тренинги. Все очень индивидуально. У каждой компании свои, только ей присущие особенности. У каждого человека свои навыки, свой подход. Важен опыт, понимание конкретной ситуации, видение рынка. Тем не менее, конечно же, существуют базовые вещи, которые дают тренинги: общие правила общения людей, знание психологии. Но высший пилотаж — это когда человек использует полученные в ходе тренингов знания вкупе со знанием рынка, на котором он работает, плюс понимание целей и задач своей компании и компании-клиента.

6. Слабое знание рынка. Неполная осведомленность о собственных продуктах и услугах. Непонимание пожеланий и/или требований клиента. Несогласованность действий между участниками переговорного процесса в одной команде. Отсутствие протокола проведения переговоров… Этот перечень, к сожалению, может быть бесконечным, но самая главная ошибка — отсутствие оперативной обратной связи с клиентом после проведения переговоров и решения обозначенных в ходе переговорного процесса вопросов.

Здравко ЧУЛИБРК, коммерческий директор представительства компании «Хемофарм» в России:

1. Переговоры являются важнейшим инструментом для урегулирования деловых отношений или конфликтов. И главной составляющей любого переговорного процесса является общение сторон и эффективное межличностное взаимодействие. При подготовке к переговорам любого уровня сложности необходимо проработать следующие вопросы: определение проблемы, требующей решения; определение потребностей и целей; выявление интересов сторон; определение зоны пересечения интересов; подготовка материала и фактов; формирование предложений и запасных вариантов; определение объективных критериев и т.д. Команда участников формируется исходя из понимания уровня сложности предстоящих переговоров, их статуса и уровня компетенции участников.

2. «Хемофарм» — клиентоориентированная компания, а потому во время переговоров мы стараемся быть максимально гибкими и внимательными к своим партнерам. Установление партнерских отношений на максимально долгий период является одной из наших главных задач во время любых переговоров. При этом нельзя забывать, что стороны должны проявлять стремление к совместному поиску путей решения и достижения поставленных целей. Это подразумевает готовность обеих договаривающихся сторон пойти на взаимные уступки и понимание интересов друг друга.

3. Подготовка к деловой встрече включает определение ее программы, очередности вопросов, выносимых на обсуждение, сбор информации о партнере по переговорам, продумывание целей и задач. Безусловно, определение тактики имеет особое значение во всей подготовке, и она во многом зависит от партнера, с которым предстоит провести переговоры. Очень полезно заранее обсудить все возможные изменения и отклонения в тактике, чтобы это не стало сюрпризом прежде всего для членов собственной команды.

4. Во многом это зависит от уровня самих переговоров. Если существует предварительная договоренность об участии только первых лиц компании, принимающих окончательные решения, то участие в них менеджеров другого ранга недопустимо. С другой стороны, если помимо топ-менеджмента в переговорах принимают участие специализированные переговорщики, то эффективность и компетентность рабочей группы, безусловно, возрастет.

5. Безусловно, любой переговорщик должен быть подкован как с теоретической, так и с практической стороны, и инвестиции в развитие подобных навыков со временем обязательно себя оправдают и принесут пользу компании.

6. Во время переговоров некоторым компаниям удается позиционировать себя с самой хорошей стороны, но как только они выходят из-за стола переговоров, отнюдь не всегда спешат выполнять условия на том же высоком уровне, на котором проводили переговоры, что делает их похожими на мыльный пузырь, пусть и очень больших размеров.

Наталья ЧИНЕНОВА, генеральный директор корпорации SELA в РФ:

1. —

2. В корпорации SELA принята гибкая политика, направленная на установление долгосрочных партнерских отношений. У нас существуют внутренние правила, в соответствии с которыми все переговоры ведутся в режиме максимальной открытости, честности и дружелюбия. При этом главная задача переговоров — достичь цели, которая будет выгодна для всех участников переговоров, не нарушая интересов и бюджета корпорации.

3. Практически перед каждыми переговорами их участники со стороны корпорации разрабатывают тактику поведения. Это очень важный аспект подготовки. Как правило, для сложных переговоров выбираются несколько человек, обладающих не только необходимыми компетенциями, но и навыками ведения переговоров, а также способные дополнить друг друга. Например, если один из переговорщиков — мастер жестких решений, то ему в пару обязательно подбирается мастер компромиссных переговоров. Иначе договоренности могут быть просто не достигнуты.

4. Если говорить о процессе переговоров с партнерами по франчайзингу, то роль коммерческих менеджеров неоценима. Они готовят все переговоры, поскольку именно они лучше кого бы то ни было знают партнера, его проблемы и его достижения. При этом в переговорах подобного рода именно коммерческий менеджер выступает в роли мастера компромиссов и занимает то сторону топ-менеджмента, то сторону партнера по франчайзингу.

5. Да, конечно. Человек, который не умеет договариваться, не может заниматься бизнесом.

6. Слабое знание предмета переговоров (очень часто на работу, фактически на переговоры с работодателем, приходят специалисты, которые ничего не знают или знают очень мало о компании, в которую планируют устроиться). Плохая подготовка к переговорам (непроработанные вопросы, непонятные презентации и пр.). Затягивание переговоров. Отсутствие договоренностей между сотрудниками второй стороны (например, один из членов переговоров сообщает, что в компании принято делать так, а второй его перебивает и говорит, что все обстоит совсем иначе). Непробиваемая позиция (отсутствие компромиссного решения).

Тем не менее должна отметить, что в последнее время качество переговоров стало лучше, чем несколько лет назад.