Роман МЫСЮТИН: я по своей сути реформатор


Текст | Николай НИКОЛАЕВ
Фото | Наталья ПУСТЫННИКОВА


Московская сеть автосервисов «НИВЮС-Сервис» несмотря на экономический кризис серьезно расширилась за последний год. Генеральный директор компании Роман Мысютин убежден, что секрет успеха — в постоянном поиске новых путей развития, который он возвел в принцип работы компании. И считает важным использовать это в деятельности государственных органов.

— Роман Васильевич, насколько мы знаем, в 2009 году, когда большинство компаний автотехобслуживания сокращали объемы, «НИВЮС-Сервис» их увеличил и даже открыл новый автосалон.

— Да, помимо основного нашего салона на Автозаводской, мы открыли второй — в Марьино. Он пока существенно меньше первого. Если в «основном» салоне более 100 сотрудников, то в новом чуть более 20. Но это только начало…

Там тоже очень серьезная площадка для профессионального ремонта машин, на которых мы специализируемся: «Фольксваген», «Ауди», «Шкода», «Сеат» — с серьезной производственной базой. Это вообще наш принцип работы — профессиональный ремонт с производственной составляющей.

Наши салоны — довольно большие площадки, в полном смысле слова производственные подразделения с развитой инфраструктурой обслуживания клиентов. И с перспективой роста.

Причины открытия нового салона — спрос на услуги нашей компании. Он увеличился несмотря на кризис, клиентская база выросла на 25—30%. Я, как профессиональный менеджер, вижу объективные и субъективные причины этого увеличения.

— А какие же объективные? Ведь автомобильный рынок в Москве и стране серьезно просел…

— Более чем серьезно! Спрос на новые автомобили в стране упал почти в два раза; на автомобили б/у — примерно на четверть. В первую очередь это ударило по тем сегментам рынка, которые связаны с продажей новых автомобилей и гарантийным обслуживанием.

— Люди стали меньше покупать автомобили, продлевая срок эксплуатации имеющихся?

— Именно. Это и есть объективные причины роста спроса на наши услуги.

Компания «НИВЮС-Сервис» изначально специализировалась на постгарантийном обслуживании. Мы работаем в первую очередь с так называемыми «вторыми руками»: автомобилями неновыми, обычно поменявшими первоначального владельца.

Постгарантийное обслуживание, как известно, начинается после двух лет со дня продажи. Но, надо сказать, к нам нередко обращались и обращаются автовладельцы, на машины которых еще не истек срок гарантии.

— Почему? Из-за вашей специализации именно на ремонте?

— И из-за нее, и из-за того, что раньше, до кризиса, официальные дилеры делали в своей работе упор на продажу, а не на гарантийный ремонт.

Когда по три-шесть месяцев были очереди на покупку новой машины, дилеры расслабились, уделяли ремонту недостаточно внимания. И отношение к клиентам, обращавшимся за ремонтом, было зачастую не очень хорошим.

Сейчас значение ремонта для дилеров повысилось. Но радикально перестроить работу непросто. К тому же и у потребителей в отношении дилеров, как говорится, осадок остался…

Для нас ремонт был и остается главной нишей на рынке. Хотя мы занялись и продажами неновых автомобилей. В принципе, продаем все, что продается, но прежде всего машины, на которых специализируемся в ремонте: «Фольксваген», «Ауди», «Нисcан»… Это перспективный сегодня рынок, потому что если люди и покупают в кризис машину, то, как правило, делают экономичное приобретение.

— Следовательно, кризис вам пошел на пользу?

— Лишь отчасти. Кризис и по нашему сектору ударил больно.

Средний чек заказа на ремонт уменьшился едва ли не вполовину. Автовладельцы стараются свести ремонт к минимуму. Зачастую тянут с теми или иными неполадками в своем автомобиле до последнего… И еще потом на специалистов обижаются: «Вы мне не говорили что это так срочно!»

Потому наш рост обусловлен и субъективными причинами. В их числе четкая клиентская ориентация, качество обслуживания, клиентоориентированная ценовая политика… И имя: мы все-таки 12 лет на рынке, это немалый срок. Нам доверяют клиенты.

У наших салонов собственная производственная база — два механических и кузовной цеха. Владелец автомобиля может обратиться к нам с любой проблемой. Мы способны починить любую поломку — у нас даже был опыт замены кузова.

Предусматриваем жесткие требования к персоналу, даем дополнительные гарантийные обязательства. У нас очень привлекательные цены.

Мы всеми силами держим их, не увеличиваем стоимость работ. Хотя за период кризиса нормо-час ремонта, например, у официальных дилеров очень существенно вырос. Подняли цены и поставщики запчастей — на 7—10%. Плюс к этому был скачок евро.

«НИВЮС-Сервис» демпфировал этот ценовой удар для клиентов за счет сокращения затрат, сокращения прибыли. Стоимость запасных частей у нас за 2009 год выросла только на 3%.

— Как удалось обеспечить фактически уменьшение — если учитывать инфляцию — цены?

— За счет того, что мы были готовы к кризису. Мы уже летом 2008 года, когда появились тревожные симптомы в экономике, стали готовиться к плохой жизни. Удалось сыграть на опережение: наладили работу по поставкам качественных альтернативных запчастей. Это запчасти того же класса, но без штампа производителей данных автомобилей.

Не секрет, что в современной автомобильной промышленности запчасти и элементы конструкции автоконцерны заказывают у одних и тех же смежников. При этом запчасти, на которые ставят штамп концерны — производители конечной продукции, обходятся, конечно, гораздо дороже. Поставки с заводов, специализирующихся на производстве определенных узлов для тех же концернов, позволяют существенно сэкономить.

На деталь со штампом дается гарантия поставщика 12 месяцев, на такую же, но без штампа — 6 месяцев. Но «ходят» запчасти обычно одинаково. К тому же завод не дает гарантию на износ детали — такую гарантию предоставляет наша компания.

Замечу, что мы никогда не играем с клиентом втемную: всегда говорим заказчику, какие есть альтернативы по запчастям, как они соотносятся по критерию «цена — качество». Более того, в 90% случаев, как я уже сказал, сами даем гарантию. Это гарантия нашего профессионализма, знания нами рынка запчастей.

Рынок запчастей в столичном регионе хорошо развит: большое количество поставщиков, комплектующих. Профессионализм состоит в том, чтобы хорошо ориентироваться на нем, отбраковывать откровенно некачественные запчасти, отбраковать контрафакт.

Мы ведем перманентную работу с поставщиками, смотрим, какие появляются новые поставщики, новые предложения, приемлемые по критерию «цена — качество». Это позволяет делать оптимальное предложение для клиентов.

Гарантия на запчасти у нас минимум шесть месяцев. Следовательно, если ошибемся с поставщиком, навредим сами себе — понесем ущерб. И дело даже не столько в материальном ущербе, сколько в ущербе в отношениях с клиентом.

Клиент — самое дорогое, а клиентская база — самое главное, что есть у автосервиса.

— Цену позволило держать и увеличившееся количество клиентов?

— Да. И изменение их структуры.

Мы сделали больший акцент на корпоративных клиентах, на договорах с организациями. Это очень перспективный рынок: примерно половина машин на улицах столицы — автомобили организаций, а не частных лиц. Это видно по автомобилям с рекламой, фирменными и служебными знаками на бортах.

Сотрудничаем с автопредприятиями различных форм собственности — корпоративными, государственными, включая, например, органы МВД. Это хорошие заказчики: там большие автопарки — 50, 100 машин и более. А предприятие в 100 машин уже дает сервису стабильную загрузку на год.

Сегодня в нашем бизнесе обслуживание частных заказчиков и обслуживание организаций — уже почти 50 на 50. Конечно, работа на этом рынке требует особых подходов — персонального менеджера, например. И мы достигли больших успехов в этом направлении.

— Экспансию на рынке обеспечила рекламная политика?

— Безусловно. Мы в последние два года сконцентрировались на интернет-рекламе. Некоторые коллеги оценивали этот наш ход скептически, но он себя полностью оправдал.

Наружная реклама дорогая, к тому же ее потребитель — человек за рулем, и, если он не в пробке, вряд ли станет сразу записывать телефон салона. То же самое — радиореклама.

Эти общие соображения подтвердило маркетинговое исследование: клиенты нашей целевой аудитории, когда что-то случается с машиной, чаще всего обращаются к Интернету или за советом к знакомым.

Интернет-реклама показала себя в период кризиса как самый выгодный вид рекламы по соотношению объема вложенных средств и количества обращений.

— Сколько времени проходит у вас от постановки автомобиля на ремонт до его завершения?

— По аварийным машинам мы ставим машину на ремонт в день заявки. По остальным автомобилям — в зависимости от вида ремонта. Но, конечно, плановый ремонт проводим день в день, максимум, на следующий день.

На скорость ремонта, безусловно, влияют сезонные пики — чтобы их сглаживать, мы к ним готовимся заранее: формируем дополнительные производственные мощности.

К сожалению, на наши возможности негативно влияет оплата ремонта со стороны страховых компаний заказчиков ремонта. Увы, два месяца — это стандартная задержка платежей страховщиков. В период ожидания денег от страховщиков мы вынуждены вкладывать свои средства в финансирование ремонта.

— Фактически кредитовать клиентов?

— Да. Мы же не можем сказать клиенту: не будем вас ремонтировать до тех пор, пока не «упадут» на счет деньги от вашего страховщика. А это приводит к дефициту оборотных средств и в конечном счете сказывается на тех же клиентах…

Много вопросов и по оценке стоимости ремонта со стороны страховых компаний. Эти моменты нуждаются в обсуждении и с автостраховым сообществом, и с государственными регуляторами страхового бизнеса.

— Как организована у вас логистика запчастей?

— Спрос зависит от сезонных факторов. Понятно, что зимой увеличивается спрос на детали двигателя, весной нередко «летит» подвеска, летом возрастают потребности в системах охлаждения и климат-контроля. И, конечно, спрос зависит от марок машин: не секрет, что у каждой марки есть сильные и слабые места.

У нас есть собственный склад, и мы в организации его работы ориентируемся как раз на сезонные факторы и на объемы рынка по тем или иным маркам. Проблем с поставкой запчастей на немецкие и японские машины в столичном регионе нет. Центральные склады работают четко: два-три дня — и мы получаем основные, наиболее ходовые детали.

— Именно поэтому вы ориентируетесь в основном на немецкие машины?

— И поэтому, и потому, что так исторически сложилось развитие нашей компании.

Я начинал карьеру автомобильного специалиста в «Авто-Престусе» — первом официальном дилере «Фольксвагена» в России. Потом была создана компания «НИВЮС-Сервис» — совместный бизнес с моими родственниками, семейная компания, тоже в основном сориентированная на ремонт немецких машин.

«Акцент на Германии» сохранился во многом потому, что количество «фольксвагенов» на нашем рынке еще больше увеличилось после открытия завода в Калуге.

— Как решаете кадровые проблемы на предприятии? Специалистов в Москве много, но вот люди с правильной трудовой этикой в дефиците…

— Увы, это так. В 2007—2008 годах были определенные проблемы с поиском как раз квалифицированных и при этом «правильных» в смысле отношения к делу работников. В кризис стало легче: предложение превышает спрос, и мы имеем возможность выбирать лучших. Тем более что «НИВЮС-Сервис» не уменьшал зарплату.

Внутри компании ведем профессиональную подготовку — например, обучаем автослесарей. Берем студентов автомобильных колледжей, студентов третьего-четвертого курса Московского государственного индустриального университета, который заканчивал и я. Сначала на практику, а потом на постоянную работу.

Конечно, сложнее всего в смысле отношения к работе с москвичами: «стартовая цена» без опыта работы — порядка 40 тыс. руб., только за то, что москвич… Потому у нас довольно много людей из регионов: они зачастую лучше мотивированы на работу.

Зарплаты у нас хорошие: ученик слесаря получает порядка 15 тыс. руб. Квалифицированные же специалисты получают много — это «штучный товар».

Учитывая увеличение объемов работ, людей ищем и набираем постоянно: инженеров, мастеров, приемщиков, жестянщиков… С таким бизнесом, как наш, государству проблема безработицы не грозит. При этом основной костяк коллектива сложился давно, и он стабилен.

В «НИВЮС-Сервис» молодой коллектив. Самый старший из топ-менеджеров — главный бухгалтер: ему около 50, что и требуется на этой, по определению самой консервативной, позиции. Основной же состав менеджмента — 30—40 лет, а рабочие и инженеры еще моложе.

— Насколько, на ваш взгляд, важна в современном бизнесе роль молодого поколения руководителей?

— Мне кажется, принципиально, чтобы в бизнесе был баланс поколений. Сегодня доминируют руководители старшего поколения. Кризис показал, что это не вполне правильно. Руководители нового поколения обладают более открытым мышлением, они не работают стереотипно и не дают застаиваться компаниям.

А не давать застаиваться — это ключевой фактор развития бизнеса. Коллектив любой компании, любой организации заинтересован в стабилизации ситуации.

Но сидеть и ждать клиентов — это не подход: под лежачий камень, как известно, вода не течет. Именно руководитель может придать сотрудникам нужное ускорение…

Если в деятельности компании не внедрена технология постоянного генерирования управленческих и маркетинговых инноваций — все: пиши, пропало, развития не будет. Люди станут работать как им удобно. И компания рано или поздно потеряет рынок.

Экспансия на рынке суть постоянные изменения. Я по сути своей реформатор, хотя реформатор в разумных пределах, и эту свою особенность реализую на практике.

Наш подход к развитию бизнеса доказывает свою результативность: доля рынка нашей компании с 2004 года увеличилась в несколько раз.

— В прошлом году компании НИВЮС присвоено звание «Лучший автосервис Москвы»…

— Это звание присваивается нам с 2007 года, а в начале 2010-го мы еще и получили транспортную премию «Золотая Колесница». Очень лестное признание наших заслуг — и признание профессиональным сообществом правильности нашего пути в бизнесе и стиля ведения бизнеса…

— Вы — выпускник программы МВА Академии народного хозяйства. Какие методы профессионального управления вы используете в своей компании?

— Прежде всего, анализ управленческих и бизнес-процессов. Главный инструмент управления — блок-схема, описывающая эти процессы. На нее мы опираемся, ее минимум раз в квартал корректируем.

Кроме того, у нас внедрен электронный деловой документооборот: каждое действие менеджера и специалиста фиксируется, и в случае необходимости его можно проверить.

— Насколько для современного руководителя важно специализированное управленческое образование?

— Оно расширяет кругозор. И дает возможность находить решения проблем, обращаясь к опыту коллег.

Люди, которые готовы платить $10 тыс. в год за обучение по программе MBA — это люди, которые состоялись в мире бизнеса и управления. У них есть, чему поучиться, есть, чем обменяться друг с другом.

Мы с сокурсниками постоянно обсуждаем проблемы, которые возникают в наших бизнесах — совершенно, кстати, разных. И оказывается, что, в сущности, проблемы-то одинаковые, и другой бизнес позволяет иной раз четче увидеть сердцевину проблемы, а значит, точнее ее решать.

— А давно вы директор?

— С 2006 года. До 2006 года возглавлял производство. Директорство мне партнеры доверили как раз после окончания мною программы MBA.

— НИВЮС — крепкий средний бизнес. Какие меры поддержки среднего бизнеса вы считаете наиболее актуальными сегодня в нашей стране?

— Самое главное — хотя бы не увеличить налоговое бремя. Шаги по увеличению, к сожалению, уже делаются… Государство должно хотя бы не мешать бизнесу развиваться. Потому что сегодня все контролирующие организации считают своим долгом прийти и посмотреть: как предприятие работает?

Компания на рынке 12 лет — значит, надо обязательно изучить ее деятельность.

— Мол, здесь мы еще не были?

— Да-да. «Столько лет на рынке, а жалоб не поступало, что же за этим скрывается?» Необоснованные проверки — это по-прежнему один из самых острых вопросов функционирования российских предприятий.

Очень важный вопрос — единые правила игры во взаимоотношениях с государственными организациями. Когда сегодня мы выходим на тендер, и наш конкурент выигрывает с дисконтом 50%, — это просто немыслимо. Этого не может быть, потому что не может быть никогда — при любом сокращении затрат.

— Даже при китайских запчастях?

— Даже при китайских.

Такие условия — явный признак того, что были закулисные договоренности: либо с последующей корректировкой сметы, либо с добором денег за несуществующие работы.

Кроме того, сегодняшнее законодательство о тендерах позволяет хитрить с размещением объявлений о конкурсах. Их помещают, например, на неких официальных сайтах, адрес которых никому, кроме посвященных, не известен.

Формально требования закона соблюдены. А фактически, чтобы не пропустить тендер, приходится вести целую разведывательную работу, выясняя адреса малоизвестных интернет-представительств государственных организаций, на которых размещены условия тендера.

Думаю, решение проблемы «тайных» конкурсов — формирование единых серверов для размещения информации о тендерах госучреждений. Пусть даже с участников рынка будут брать взносы за содержание этих серверов, это будет честнее, чем нынешние публикации в укромных местах Всемирной паутины.

— Насколько важно участие бизнесменов в принятии государственных решений?

— Мне кажется, это сегодня центральный вопрос. Особенно важно такое участие при принятии подзаконных актов.

Крупные решения у нас в стране, как правило, принимаются верные. Однако на пути сверху вниз по властной вертикали они нередко преображаются до неузнаваемости.

Чиновникам должно быть перед принятием решений вменено в обязанность консультироваться с профессиональными сообществами того или иного рынка. Не работать под его диктовку, а учитывать мнения и высказывать аргументированные возражения, которые можно в случае чего оспорить.

— Насколько полезными могут быть предприниматели во власти?

— Очень полезны и важны для самой власти! Ей очень не хватает сегодня предпринимательского духа и инновационности. Понятно, что у власти есть специфика — работа идет в интересах граждан.

Но построить такую работу как раз в первую очередь могут предприниматели, имеющие положительный опыт создания клиентоориентированных бизнесов. Потому что профессиональные бюрократы привыкли работать по шаблону, минимизировать изменения, обороняться от внешних вызовов, а не реагировать на них. Они нужны, но должны работать под началом людей с более широким кругозором, стремящихся наиболее полно удовлетворить потребности граждан, а не только получать зарплату за работу «от забора до обеда», готовые трудиться для «целевой аудитории», если потребуется, сутками — как они это делают в бизнесе.

Поэтому, мне кажется, именно с приходом предпринимателей во власть нужно связывать надежды на перестройку работы органов исполнительной и законодательной власти в соответствии с потребностями развития и интересами избирателей.


«НИВЮС-Сервис» — динамично развивающееся предприятие автотехобслуживания Москвы.

В 2000 году на предприятии открыт цех кузовного ремонта, в 2007 году — цех по ремонту автомобилей «Ниссан».

В 2009 году начало работать новое предприятие в районе Марьино.

За год в «НИВЮС-Сервис» проходит более 10 тыс. авторемонтов. Территория технического центра «НИВЮС-Сервис» занимает более 3000 кв. м, в том числе два механических цеха 1000 кв. м и 400 кв. м, кузовной цех 800 кв. м, охраняемая закрытая стоянка на 40 автомобилей.

В 2007, 2008, 2009 годах компания получала звание «Лучший автосервис Москвы», в 2009 году награждена премией «Золотая Колесница».


Роман Васильевич Мысютин — генеральный директор компании «НИВЮС-Сервис». Родился в 1975 году в Москве, после окончания школы и Московского автомобильного колледжа работал слесарем на заводе ЗИЛ, на конвейере по сборке грузовых автомобилей.

В 1994—1997 годах работал в компании «Авто-Престус», официальном дилере автомобилей «Фольксваген» и «Ауди», на разных должностях. Начинал кладовщиком, затем стал инженером по запасным частям, инженером по гарантии, мастером кузовного цеха, мастером слесарного цеха.

Осенью 1996 года после создания ООО «НИВЮС—Сервис» начал работу на семейном предприятии. Прошел путь от мастера-приемщика до руководителя производства, затем исполнительного директора.

С сентября 2006 года — генеральный директор компании.

Без отрыва от производства с 1994 года учился на вечернем отделении Московского государственного индустриального университета, который окончил в 2000 году по специальности «Технология машиностроения». В 2004—2006 годах обучался в Высшей школе международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ по программе МВА, специализация «Стратегический менеджмент».

Женат, воспитывает двоих сыновей.