Александр ЦУКАНОВ: мы должны в первую очередь быть патриотами

Текст | Николай ФЕДОРОВ
Фото | Александр ДАНИЛЮШИН

Александр Борисович Цуканов возглавил компанию «ПАРКойл», являющуюся крупным игроком на рынке нефтепродуктообеспечения Московского региона, в начале 2000-х годов. Компания эта в конце 90-х была создана для реализации знаменитой программы «Московское кольцо»: развития еще советского уникального кольцевого нефтепродуктопровода вокруг столицы в новых, рыночных условиях. Но из-за пробуксовки программы компания «ПАРКойл» вынуждена была, помимо оказания услуг с помощью инфраструктуры так и не завершенного «Московского кольца», заниматься «традиционными» оптовыми и розничными поставками нефтепродуктов с помощью бензовозов и АЗС. Начав с тесного партнерства с компанией «Роснефть» в рамках концессии на ее бензин, керосин и дизельное топливо, «ПАРКойл» под руководством Цуканова постепенно вошел в состав холдинга. И вот уже два с половиной года функционирует как дочерняя компания ведущей российской корпорации нефтяной отрасли, сочетая тем самым участие в большом государственном деле с работой на открытом конкурентном рынке. К такому сочетанию Александр Борисович всегда и стремился.

Недра — в руках государства

— Александр Борисович, какую роль сегодня играют госкомпании в нефтяном секторе экономики?

 

— За последние два года серьезно усилилась роль государства в нашем секторе. Прежде всего с помощью таких компаний, как «Роснефть» и «Газпромнефть». Они сегодня, как известно, лидируют — и не только в нашей стране: борются за лидерство на мировом рынке. Такая значимая компания, как «Сургутнефтегаз», также находится под контролем государства, «Татнефть» и «Башнефть» — компании, находящиеся под контролем субъектов Федерации, но работающие очень широко по России. «Татнефть», например, как вы знаете, хорошо представлена на рынке нефтепродуктообеспечения Московского региона.

— А ЛУКОЙЛ? Тоже ведь корпорация с государственным участием.

 

— Безусловно, но в ней все-таки доминируют коммерческие, в том числе иностранные, акционеры.

— Но и акции «Газпромнефти» и «Роснефти» будут через некоторое время продаваться частным инвесторам, в том числе иностранным, — эти корпорации также будут государственно-частными. Наверное, правильнее назвать их все национальными корпорациями?

 

— Это самое точное выражение!

Кроме них на рынке действует ТНК-BP — корпорация с одним из иностранных собственников: она, как известно, принадлежит нашим финансово-промышленным группам и британской транснациональной корпорации British Petroleum.

В ТНК-BP, насколько известно, нет вольницы для британского партнера. Компания действует по российским законам, через контроль со стороны российских акционеров, ее призвали соблюдать национальные интересы нашей страны, ее важная роль на рынке — стимулирование эффективности и конкуренции.

Насколько известно, компаниям ТНК-BP и «Газпромнефть» на паритетных началах принадлежит НГК «Славнефть», в которой я начинал когда-то свою карьеру в секторе нефтепродуктообеспечения, выйдя в отставку со службы в российских Военно-воздушных силах.

— И еще вновь на рынке активизировалась компания «РуссНефть».

 

— Да, и ее следует рассматривать как конкурента. Пока непонятно, останется она частной компанией или станет государственной. Но ее ни в коем случае нельзя не учитывать.

То есть рынок очень конкурентный — несмотря на то, что подавляющее большинство вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) находятся в государственной собственности.

— А какую долю рынка нефтепродуктообеспечения Московского региона удалось взять под контроль «Роснефти»?

 

— Порядка 15—20%. За счет ресурсов двух игроков — нашей компании и компании «Кедр-М». Очень крупные доли имеют также ЛУКОЙЛ, ТНК-BP и «Татнефть».

Критерий партнерства — патриотизм

— Насколько обоснованно, с вашей точки зрения, такое государственное доминирование?

 

— Абсолютно обоснованно. Доминирование на рынке в целом, контрольные пакеты большинства компаний должны оставаться за государством. Причем очень важно, чтобы государство не только не упускало, но и усиливало контроль за нефтяным сектором. Ведь нефть и все, что находится в наших недрах, — это национальное богатство, которое принадлежит народу.

Мы не должны отдавать его в руки частных компаний, как это уже делалось в период яростной приватизации начала 90-х годов. С какой стати? Ресурсы принадлежат народу России, большинство месторождений разрабатывались в советский период, инфраструктура нефтяной отрасли создавалась во времена СССР — ее создавал весь народ нашей страны.

В 90-е годы достояние страны оказалось в руках нескольких избранных, шла безудержная, экстенсивная эксплуатация месторождений. На скважинах ЮКОСа, например, 30-процентный недобор или недостаточно хорошее фонтанирование вели к остановке скважины. Капитал в основном вывозился за рубеж.

Я еще понимаю, когда деньги получены от того, что человек сам создал, произвел — он имеет возможность использовать их как ему вздумается. Но деньги, полученные от эксплуатации национальных природных богатств? Есть твои вложения, они стоят столько-то — вот этим доходом на вложенный капитал и распоряжайся, а не средствами от недр!

Потому государство действовало абсолютно правильно, пойдя на выкуп частных долей в нефтяном бизнесе, взятие этого сектора под контроль. Мы должны думать не только о том, чем будем жить сегодня, но и о том, что оставим своим потомкам.

Мое мнение: нефтедобыча должна быть целиком в государственных руках. И, конечно, в государственных руках должна быть инфраструктура нефтяной отрасли — как и сейчас, когда есть государственная компания «Транснефть» и влившаяся в ее состав компания «Транснефтепродукт». При этом жестко должны контролироваться государственные интересы, решение государственных задач, а не частных, коммерческих, как иной раз было раньше с некоторыми региональными «дочками» «Транснефтепродукта».

Нефтяники должны рачительно относиться к своей земле, а не быть неизвестно по какому праву бенефициарами от эксплуатации недр своей страны. Причем бенефициарами, которых интересует лишь собственный карман и совершенно не интересует развитие страны.

— Это могут быть и иностранные предприниматели, и российские…

 

— Конечно. Про иностранных я и не говорю — понятно, что они не будут действовать, сообразуясь с интересами России, если им не предпишет этого закон или контрольные органы. Но и многие российские бизнесмены, увы, считают себя гражданами мира, живущими только своими личными интересами и интересами своих семей.

Давайте обратимся к зарубежному опыту. Где за границей — в США, Франции, Норвегии, Великобритании, арабских странах — недра используются не в интересах народов этих стран? Этого нет нигде в мире! Наш опыт пореформенных лет в этом смысле уникален.

Но, конечно, я не призываю к возрождению Госплана и Миннефтепрома, административно-командной системы управления и социалистической системы распределения. В рыночной экономике должна быть соответствующая система институтов и отношений, обеспечивающая соотношение общенациональных и частных интересов.

Базовая модель для нефтяной отрасли, как мне кажется, — модель государственно-частного партнерства. То есть государственная собственность, обеспечивающая доминирование общенациональных интересов, сочетающаяся с активным привлечением частного капитала в качестве подрядчика для обеспечения продаж конечного продукта и сервиса.

Государственный капитал — это соблюдение национальных интересов, а частный капитал — это адаптивность, лучший учет текущих экономических факторов, изменчивой рыночной обстановки. Частный предприниматель не даст менеджерам государственных компаний превратиться в чинуш, в бюрократов, заставит государственную корпорацию работать в «темпе вальса», чего требует рыночная обстановка, своевременно обновлять оборудование, подходы, совершенствовать менеджмент.

— На нефтяном рынке должны сохраняться несколько крупных игроков, конкурирующих между собой?

 

— Безусловно. Если нефтяной рынок не будет конкурентным, не будет развития…

— А как вы относитесь к сохранению одной из компаний, находящейся в совладении со стороны иностранной корпорации?

 

— Я считаю, что с «чужими» игроками на рынке нельзя перебарщивать. Да, они несут международные подходы к ведению бизнеса и управлению, новые технологии. Это важно для развития нашего нефтяного сектора.

Но на рынке, как в спорте: если мы пригласим слишком много чужих игроков, легионеров, в нашу команду, мы погубим нашу поросль спортсменов, не дадим им развиваться.

Мы все — и менеджеры государственных организаций, и бизнесмены — должны в первую очередь быть патриотами. Руководствоваться при выборе партнеров, при выборе тех, с кем государство готово вступить в партнерские отношения по использованию недр страны, критерием патриотизма.

Люди, которым доверены национальные богатства, должны любить свою Родину, с уважением относиться ко всем этапам ее истории. Сегодня принято хаять социалистический строй и Советский Союз. Такого нет ни в одной стране мира. Французы до сих пор чтят Великую французскую революцию.

А у нас многие отрицают достижения советского строя — при этом пользуясь дорогами, построенными в то время, скважинами, нефтепроводами… Я не поклонник социализма, но считаю, что мы должны взять все положительное, что было в то время, и использовать сегодня. А когда мы только критикуем, возникает вопрос: что создано-то за пореформенные годы, что построено?

— Мало что…

 

— Вот именно.

Мы жили за железным занавесом — это плохо, была уравниловка — это плохо. Сегодня мы вышли на международный уровень, но это не значит, что должны воспитывать людей без Родины, вывозить деньги, полученные от продажи недр, за рубеж. И не значит, что должны способствовать сверхобогащению одних за счет обнищания других.

Страна для граждан или для избранных?

— Примером использования нефтяного рычага для развития экономики и повышения уровня жизни для нас могут быть другие нефтяные державы…

 

— Конечно. Например, ОАЭ, страна, в которой нет почти ничего кроме нефти — только пески, подняла многопрофильную экономику на нефтяном рычаге.

Когда в Арабских Эмиратах только обнаружили огромные нефтяные запасы, англичане посулили шейху Зияду и его семье колоссальные деньги, чтобы он выехал, его семья жила бы безбедно на протяжении многих поколений. В обмен ему было предложено отдать право управлять недрами иностранным корпорациям.

Шейх Зияд, не раздумывая, ответил отказом. «Богатства принадлежат всему нашему народу», — сказал он.

— Вместо того, чтобы думать только о своей семье, он подумал в первую очередь о своем народе?

 

— Совершенно верно! Какой это важный пример для нашей страны — наших политиков и крупных бизнесменов!

И сегодня каждый гражданин ОАЭ, страны с чуть более чем миллионным населением, получает свою долю от богатств страны. Открывается многотысячный счет на каждого родившегося, каждый получает возможность бесплатно учиться в лучших вузах мира. После получения образования его ждет либо государственная служба с высоким уровнем дохода, либо значительный беспроцентный кредит для открытия бизнеса. Те предприниматели, которые открывают бизнес в эмиратах, отстающих в развитии от эмиратов-лидеров, получают возможность вести бизнес вообще не платя налогов.

Огромные ресурсы тратятся на повышение уровня жизни. Для бедуинов создаются целые городки рядом с большими городами, чтобы их дети имели возможность получать современное образование и пользоваться современной медицинской помощью.

Но самое главное, что было сделано в ОАЭ, — на нефтяных богатствах созданы другие отрасли, прежде всего туристическая индустрия, которая уже приносит, например в Дубае, больший доход, чем добыча нефти. ОАЭ развивается как страна для своего народа.

— Это тот путь, который нам предстоит пройти…

 

— Мы по нему уже идем: президент и премьер пытаются остановить процесс вывоза капитала. Но очень важно продолжать этот процесс, развивать его, усиливать, заниматься формированием патриотической идеологии. Но прежде всего — воспитанием людей.

Выше кадров только солнце

— Идеологическим воспитанием, как в советское время?

 

— Да, представьте себе.

Успех работы компании обеспечивается тем, что доминируют менеджеры, которые прошли еще советскую школу: те, кому за сорок. На них сегодня держится любой бизнес, любое государственное учреждение. Потому что в них воспитана определенная идеология: они — патриоты, Родина для них — не пустой звук. Они помнят, что в первую очередь надо работать на страну. И их не нужно сегодня переделывать.

А вот те, кто моложе, подобной закваски уже не имеют. Я вижу это даже по своим сыновьям, которым 28 лет и 23 года. Когда формировалось мое поколение, идеологию вкладывали в нас школа, вуз, пионерская, комсомольская организации. Мои сыновья уже не застали этого.

Ни военный институт, ни академия МВД сегодня глубокого патриотического воспитания им не дали: пришлось компенсировать это в семье. В наше время ответственность семьи — с учетом плачевного состояния образования в нашей стране — очень выросла.

— То есть, если более молодые менеджеры получили настоящее воспитание благодаря родителям, на них можно полагаться, а если нет — то нет?

 

— Если нет, то предстоит трудная работа воспитания их в коллективе. Переделывать взрослого человека очень тяжело, очень часто это не получается. Вот и судите сами, какие у нас перспективы…

В компании «Роснефть» создана обстановка воспитания в коллективе, эта система работает — что очень важно для успеха, развития корпорации.

В результате менеджеры в корпорации — не хапуги, не работают на свой карман, они в первую очередь реализуют миссию компании. В «Роснефти» совершенно другая внутрикорпоративная обстановка, чем во многих компаниях частного сектора. Мне есть с чем сравнивать: я, как уже говорил, начинал работать в секторе нефтепродуктообеспечения в «Славнефти» в коммерческий ее период.

Кадры — центральный вопрос модернизационных преобразований, и соответственно высоки требования к службам персонала и кадровой работе топ-менеджмента. Как говорил наш отец-командир — начальник Центрального узла связи ВВС, «выше кадров только солнце».

— А в «Роснефти» система подбора и расстановки кадров соответствует этому принципу?

 

— Да. В «Роснефти» очень серьезно подходят к кадровой политике. Все должности вплоть до начальников отделов замещаются только по согласованию с центральным офисом. Порядка двух месяцев происходит проверка, согласование со всеми инстанциями.

Такая тщательность обоснованна. Потому что менеджеру будет доверен государственный ресурс, он должен это понимать. К тому же цена кадровой ошибки будет очень высока.

На данном этапе контроль очень строг. По мере того как менеджмент готов будет полностью заместить его самодисциплиной, соответствующей требованиям компании «Роснефть», он будет ослабляться.

Уроки кризиса

— Насколько важным этапом развития для «ПАРКойла» стал экономический кризис?

 

— Кризис был очень важен для нашего бизнеса — как и для всего российского бизнеса.

Главное его следствие — очищение бизнеса, повышение эффективности, «подтянутость» компаний. Потому что до кризиса многие расслабились, с легкостью стали относиться к деньгам.

Доступность банковских кредитов привела к тому, что люди и компании стали вести себя по принципу: «если нет денег, но очень хочется, то можно позволить себе купить». Это недопустимо. Кризис показал, что действовать подобным образом нельзя. Если ты берешь миллион, ты должен точно знать, что заработаешь три миллиона.

В нашем секторе также оказалось необходимо многое пересмотреть. Пришлось задуматься, не многовато ли мы тратим? Не слишком ли большие издержки? И в «большой» компании, и в «ПАРКойле» мы провели такой анализ.

При этом речь в наименьшей степени шла о зарплатах — зарплаты, как правило, отрабатывались. Но хозяйственные расходы — на транспорт, связь, офисные нужды — всегда ли они обоснованны? Выяснилось, что не всегда.

Когда мы закупаем компьютерную технику — всегда ли думаем, чтобы она не устаревала через год? Может быть, заплатить дороже, но купить компьютеры и софт, которые будут современны максимально длительный период и не потребуют замены? А как сотрудники относятся к компьютерному оборудованию, оргтехнике, офисному имуществу?..

Все эти огрехи мы проанализировали, все «пробоины» зашпатлевали. А поскольку не брали кредитов, которые не соответствовали нашему финансовому положению, и не начинали необоснованных инвестиционных проектов, смогли пережить самый тяжелый период кризиса с наименьшими потерями и показать себя на рынке, я считаю, с наилучшей стороны.

Сегодня происходит ребрэндинг компании: продвигаются новые фирменные цвета, потребитель принял их, и это лучшее свидетельство качества нашей работы.

— Какую роль в управлении издержками играет материнская компания?

 

— Политическую и методологическую: то есть определяет принципы контроля и дает для этого методологию. Средняя компания, такая как наша, не может самостоятельно выработать методологию анализа издержек — для этого нужны специалисты узкой квалификации, которые есть в «Роснефти», нужен их опыт, отработанный на управлении более чем 500 дочерними компаниями.

Таким образом, наше участие в холдинге позволило повысить эффективность бизнеса «ПАРКойла» в период кризиса.

Работа по сокращению затрат, как я уже сказал, проводилась и в рамках всего холдинга. Были пересмотрены регламентирующие документы, определяющие политику затрат. А также документы по инвестиционной политике: в каких случаях имеет смысл вкладывать средства, покупать или строить новые объекты инфраструктуры, а в каких нет.

Таких вещей, как допускали многие раньше (вложим деньги, а там посмотрим, ошибемся — ничего, прибыль все покроет), больше нет. В новых, более жестких из-за кризиса финансовых условиях мы понимаем, что у менеджмента нет права на ошибку при вложениях средств.

Контроль распространяется и на политику продаж, где он особенно важен, учитывая, что кризис возродил такое ушедшее, казалось, безвозвратно явление на нашем рынке, как мошенничество со стороны покупателей.

Я в 1997—1998 годах пришел в этот сектор и прекрасно помню, что тогда некоторые компании предоставляли отсрочки платежа на 30—40 дней. Учитывая несовершенство судебной системы в то время, на этом нагрели руки тысячи мошенников. Поэтому все поставщики в конце 90 — начале 2000-х перешли на предоплату.

В конце последнего десятилетия стали предъявляться менее жесткие требования, а в кризис некоторые компании, стремясь идти навстречу клиенту, возродили значительные отсрочки платежа. Это привело к большим задержкам и невыплатам средств. Кроме того, появились трейдеры — компании якобы при деньгах, которые брали образовавшиеся свободные объемы нефтепродуктов на реализацию. Многие из них не вернули ни топливо, ни деньги. Сейчас в судах немало дел против них…

Жесткая корпоративная финансовая дисциплина заставляет четко смотреть покупателей. Если только дать слабину в этом вопросе, тут же наступит слабина в самих компаниях-поставщиках. Если те, кому я поставляю, могут умыкнуть или серьезно задержать деньги, менеджер компании продавца думает: «А почему бы мне так же не умыкнуть или не задержать, или не договориться с мошенником об откате?»

— То есть ваше условие — жесткая предоплата?

 

— Предоплата или оплата по факту отгрузки. За исключением структур, с которыми мы очень долго работаем — это небольшие сети АЗС либо автохозяйства. Это случаи, где риска нет вообще, так как предприятия по тому или иному виду договора, предусматривающему залог, отвечают по обязательствам своими активами.

В «Роснефти» есть система защиты бюджетов на год, квартал, месяц — система очень жесткая. Она требует от нас доказывать наши предложения по увеличению доходов и конкурировать за ресурс корпорации с другими компаниями нефтепродуктообеспечения, в том числе из других регионов.

Цуканов докажет, что он эффективнее реализует нефтепродукты, по лучшей цене — отдадут Цуканову, кто-то другой докажет, что реализация у него принесет компании больший доход, — ресурс получит он. Обид никаких у нас, топ-менеджеров компаний нефтепродуктообеспечения, нет, потому что решения принимаются по абсолютно прозрачной схеме, публично и гласно.

Финансы дочерних компаний находятся под жестким контролем — потому что им доверен ресурс государственной корпорации. И сама эта корпорация находится под тройным контролем: Администрации президента, Правительства РФ, совета директоров, возглавляемого заместителем председателя Правительства РФ Игорем Ивановичем Сечиным.

Потому реализуется и двойной-тройной контроль материнской корпорации над дочерними — как над компаниями в целом, так и над ее функциональными составляющими со стороны функциональных департаментов головной компании.

— А как вы работали раньше, до контроля со стороны головной компании?

 

— Раньше мы решали вопросы самостоятельно. Конечно, работали на результат, но иной раз довольно хаотично. И в принятии решений доминировали сиюминутные соображения. А теперь мы работаем планово и системно. Это совершенно другой стиль и другое понимание своих задач и миссии.

Самое главное, мы благодаря «членству» в холдинге видим всю вертикальную интеграцию — от обустройства месторождений до продажи бензина. Цепи прямых и обратных связей, которые открыты для нас, пронизывают организм корпорации в реальном времени. Синергический эффект от работы в едином организме позволяет повышать продуктивность во всех сегментах корпорации.

Наша компания в каждый момент времени и на перспективу понимает, сколько нефтепродуктов будет отгружено, какая требуется клиентская база… Так работать, я вам скажу, мне как менеджеру гораздо удобнее, чем преодолевать неопределенность по всем фронтам, что было характерно для нашей работы в чисто коммерческий период.

Наши решения сегодня ограничены не только рынком, но и внутрикорпоративными требованиями: увеличивать прибыль не только за счет открытия новых точек продажи, но за счет повышения качества сервиса. Качество удалось увеличить на 15—20% по всем точкам продажи — и розничным, и оптовым.

Конкуренция качества

— А как сейчас происходит конкуренция за долю рынка?

 

— Из-за кризиса произошли значительные изменения и в борьбе за долю рынка. Если раньше шла война за пакеты акций до победного конца, война любой ценой, развивалась экспансия без детального анализа эффективности приобретенных активов, то теперь такого нет. Сегодня все инвесторы, в том числе мы и наша головная компания, размышляют: стоит ли покупать, куда мы входим, стоит ли расширяться или правильнее повысить эффективность имеющихся активов.

Конечно, доли рынка, структура игроков все равно будут меняться. Но в этом изменении будет больше осторожности и больше расчета.

— И больше борьбы за качество, а не за количество?

 

— Вот именно. Мы и раньше делали акцент на сервисе, а сейчас мы внутренней политикой корпорации вынуждаемся делать акцент на нем и на эффективности управления — чтобы опережать конкурентов именно за счет этих факторов. И в нашем случае небольшая очередь на автозаправке — это подарок, высокая оценка нашей работы.

Клиент, несмотря на некоторое скопление машин, не уезжает на соседнюю заправку — он хочет обслужиться именно у нас. Потому что здесь ему предложат высокое качество продукта и высокий уровень сервиса.

Именно в борьбе за качество большинство нефтяных корпораций сегодня отдают предпочтение дочерним структурам перед франчайзинговыми компаниями. ТНК-BP, например, полностью отказалась от франчайзинга.

Позиция нашей корпорации, «Роснефти», менее радикальна. У холдинга есть франчайзинговые структуры, но, как правило, в регионах, где сама компания пока не представлена. В столичном регионе по франчайзинговой схеме холдинг почти не работает.

Важная тема в разговоре о конкуренции за качество — качество самого топлива. Например, продажи дизтоплива «Роснефти» очень выросли этой зимой — потому что у нас дизтопливо соответствует настоящей русской зиме. Конкуренты «Роснефти», видя зимы прошлых лет, расслабились, и техника на их дизтопливе в 20-градусный мороз встает. С нашим же дизтопливом никаких проблем нет…

— А в каких вы отношениях с компанией «Кедр-М» — другой компанией «Роснефти», специализирующейся на поставках нефтепродуктов в Московском регионе?

 

— Это конкуренция — но конкуренция управления, качества сервиса, контролируемая из центрального офиса. Тем более что стратегические планы компании состоят в том, чтобы произошло объединение в одну компанию, занимающуюся поставкой нефтепродуктов в Московском регионе. Менеджмент и одной и другой компании заинтересован в том, чтобы показать свою эффективность, чтобы сохранить или усилить позиции в единой компании.

— Как развивается «дочерний», отчасти аффилированный с «ПАРКойлом», бизнес в Тульской области?

 

— Компания в Туле очень активно растет. Это франчайзер «Роснефти». Наша компания передавала и передает ей технологии управления, сервисные технологии.

В Тульской области у «Роснефти» нет собственных компаний по поставке нефтепродуктов — имеется определенный пробел, и эта компания успешно заполняет его. Достойно несет в области знамя компании «Роснефть». Полностью выполняет все задачи компании, весь спектр, вплоть до перехода на обслуживание по пластиковым картам — а это для региона достаточно высокий уровень работы АЗС.

Раньше в Тульской области доминировали ТНК-BP и ЛУКОЙЛ — теперь им приходится потесниться. В прошлые годы они с легкостью выигрывали муниципальные и региональные тендеры на поставку нефтепродуктов и открытие новых точек нефтепродуктообеспечения, но сейчас в области уже 20 АЗС под флагом «Роснефти». И примерно половина тендеров выигрывается под этим флагом. Что положительно сказывается на ценах в рамках тендеров.

Вдохнуть жизнь в «Московское кольцо»

— На какой стадии сейчас возрождение проекта «Московское кольцо»?

 

— Проект пока не сдвинулся с той точки, в которой он был два года назад (см. интервью А.Б. Цуканова в №9/2007. — Ред.). Но, во-первых, этому помешал кризис, а во-вторых — смена менеджмента в корпорации «Транснефтепродукт», которая вошла в состав «Транснефти». Замена руководства — позитивное изменение: в компанию пришли, наконец, адекватные государственным задачам люди с государственным подходом, с которыми можно разговаривать об этом инфраструктурном проекте национального значения.

Я этой идеей живу. Когда я остыну к этому проекту, я сдам свои полномочия. Убежден, что проект принесет дополнительную прибыль «Роснефти». Уверен, мы эту тему сдвинем.

В ближайшие два месяца будут приняты необходимые решения: наша позиция по развитию кольца, эффективному использованию принадлежащей «ПАРКойлу» части нефтеналивной эстакады поддержана и топ-менеджментом «Роснефти», и новым топ-менеджментом «Транснефтепродукта».

Кольцо было в простое три года — надо будет проверить все технические составляющие, отшлифовать все инструкции, регламенты с точки зрения новых требований — и наконец запускать его на полную мощность.

Отдельные элементы проекта уже реализуются. Например, создается пул по стабилизации поставок керосина в аэропорты, разгрузке железнодорожных наливных станций и решению проблемы простоя вагонов. Здесь уже активная заинтересованная сторона — ОАО «РЖД».

Другой первоочередной проект состоит вот в чем. «Роснефть» в лице работающих в московском регионе компаний «ПАРКойл» и «Кедр-М» имеет в общей сложности 120 АЗС. Примерно 50% из них приходятся на столицу и столько же на область. «ПАРКойл», учитывая его оптовые мощности в рамках «Московского кольца», мог бы стать хорошим «распылителем» нефтепродуктов для подмосковной структуры поставки.

Сработает комплексное решение

— Много критики в обществе вызывает ценовая политика нефтяных корпораций на рынке нефтепродуктов — высокие цены…

 

— Давайте разберемся. У нас рыночная торговля нефтепродуктами? Рыночная. Можем ли мы работать себе в убыток? Очевидно, что нет.

— К тому же есть соображения энергоэффективности — правительство сознательно не ограничивает рост цен на энергоносители, чтобы она повышалась.

 

— Вот именно.

О формуле цены на бензин, керосин и дизтопливо много говорилось весь прошлый год. Для того чтобы этот разговор был результативным, нужен беспристрастный расчет стоимости затрат на производства 1 т топлива на НПЗ. Для этого нужно создать один опытный завод — новый, современный, находящийся в руках государства, и рассчитать нормативную себестоимость. Чтобы на нее с некоторым коэффициентом ориентировались нефтяные компании.

Потому что сегодня корпорации — кто во что горазд. Везде разные методики, везде особая ситуация. На каких-то нефтеперерабатывающих заводах стоит оборудование аж 50-х годов — и затраты очень велики, другие НПЗ поновее.

Да и сама нефть имеет разную себестоимость добычи. У «Татнефти», работающей в Поволжье, одна себестоимость, а у «Роснефти», у которой месторождения на северах, — совсем другая. Различается и стоимость доставки.

Определив такую эталонную себестоимость, можно будет переходить к регулируемой государством цене на топливо. Я и многие мои коллеги из бизнеса нефтепродуктообеспечения — за то, чтобы была такая цена. Она выгодна и государству, и гражданам, и компаниям нефтепродуктообеспечения, где ситуация станет понятной для них самих и, что немаловажно, прозрачной для налоговых органов.

Но есть еще одна проблема. В прошлом году нефтяные корпорации пошли-таки на небольшое снижение цены на бензин. Но разве в потребительском секторе цены в ответ снизились?

— Нет.

 

— Вот и весь разговор. Это решение сработало бы против инфляции, если бы было комплексным. А так оно привело только к увеличению маржи торговых сетей. Начинать распутывать ценовую цепочку Федеральной антимонопольной службе необходимо все-таки с торговых сетей.

— Подобный «модельный» завод был бы важен и для повышения качества нашей нефтепереработки?

 

— Конечно! Это сегодня тяжелейшая проблема российского нефтяного сектора. НПЗ нуждаются в радикальном обновлении. Ведь сегодня речь идет о переходе на Евро-3 и даже Евро-4, для чего нужна принципиально иная глубина переработки. Для того чтобы требовать от ВИНК инвестиций в нефтепереработку в нужном объеме, государство должно полностью понимать ситуацию.

Как сознание повлияет на бытие

— Выходит ли, по вашим данным, российская экономика из кризиса?

 

— Безусловно. Это особенно хорошо видно по поставкам дизтоплива, которые начали расти уже в конце 2009 года и сейчас увеличиваются все быстрее.

А раз так, самое время подвергнуть инвентаризации ту экономическую политику, которую проводит государство. Конечно, важный ее аспект — использование сырьевого рычага. ВИНК должны больше работать на страну, больше вкладывать в нефтепереработку, больше зарабатывать за счет нее. Больше вкладывать и в нефтяное машиностроение.

— Если заводы еще не устарели…

 

— Те, что устарели, надо перестраивать за счет как отечественных технологий, так и технологий из-за рубежа. Но заводы должны быть у нас, а не в Европе или в Китае. Нужно строить производства, давать людям работу в производительной экономике — прежде всего в регионах.

Сегодня мои коллеги в Калуге жалуются, что не могут там найти людей по рабочим специальностям. Рабочие стали дефицитом — ищут их в других областях. Почему? Да потому что в Калуге открылось производство завода «Фольксваген», открылось предприятие по производству техники LG.

Кроме того, важно обустраивать жизнь в регионах — строить там дороги, социальные объекты, современные торговые и развлекательные комплексы. Чтобы вся страна не тянулась, как сейчас, в Москву, не воспринимала ее как единственную в России землю обетованную, где есть полноценная жизнь…

Я часто бываю в Смоленске — по обмену опытом со «Смоленскнефтепродуктом», тоже дочерней компанией «Роснефти». Это предприятие, к слову, крупнее нашего — 80 с лишним заправок, и там есть чему поучиться. Это предприятие реализует дизельного топлива — свыше тысячи тонн в сутки.

Так вот, я вижу прекрасную трассу, которая ведет к городу — и отсутствие нормальных дорог в самом Смоленске. Сейчас пришел новый мэр, очень активный, есть все шансы, что дело развития города сдвинется с мертвой точки.

Производство, торговые и развлекательные комплексы, инфраструктура — все это очень важно для того, чтобы людям жилось нормально на своей малой родине, чтобы развивался средний класс. Чтобы люди не были озлобленными, готовыми чуть ли не убить за тысячу рублей. Чтобы было идеологическое воспитание подрастающего поколения.

Это не противоречит капиталистической системе. США — икона капитализма, но насколько там развит патриотизм! Почему же Россия, которая всегда славилась патриотизмом, сегодня поклоняется деньгам? Одни купаются в роскоши, а другие им завидуют…

Для того чтобы страна развивалась, ей нужно доминирование «партии патриотов», доминирование людей, ориентированных на национальные интересы на всех уровнях и государственной власти, и бизнеса. И необходим идейный стержень для страны.

Ведь именно правильное сознание людей способно изменить наше бытие. Как говорил булгаковский профессор Преображенский, беспорядок не в клозетах, а в головах. Когда наведем порядок в головах наших людей, тогда мы и сможем решить задачи модернизации, о которых говорит президент Дмитрий Анатольевич Медведев, и многие другие задачи развития нашей страны. Все предпосылки для такого развития, ресурсы любых видов в нашей стране имеются в изобилии.


Александр Борисович Цуканов родился в 1959 году. Окончил Харьковское высшее военное инженерное училище и экономический факультет Московского государственного университета сервиса.

C 1978 по 1999 год служил в Вооруженных силах. Подполковник запаса.

В 1999 и 2000 годах А.Б. Цуканов являлся руководителем направления АТК «МЕГАойл».

В 2000—2001-м — заместителем начальника департамента нефтепродуктообеспечения компании «Славнефть».

С 2001 по 2003 год Цуканов занимал должность руководителя ряда частных компаний в сфере нефтепродуктообеспечения.

В 2003—2004 годах — коммерческий директор ЗАО «Компания “ПАРКойл”».

С 2004 года по настоящее время Александр Борисович является генеральным директором ЗАО «Компания “ПАРКойл”».

Женат, имеет двоих сыновей.