Страна советов | Выпуск №12 | 2009
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА | Босс №12 2009
Тема этого номера «Страны советов» — кризис и сокращение затрат.
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Каковы были основные направления сокращения затрат в вашей компании в период кризиса?
2. В какой мере вы использовали для сокращения затрат аутсорсинговые схемы?
3. Пострадали ли от сокращения инвестиционные проекты?
4. Насколько пострадали закупки основных средств и вспомогательного оборудования?
5. Были ли среди сокращаемых затрат затраты на персонал, и если да, то на какие виды персонала пришлись наибольшие сокращения?
6. В какой мере сокращению подверглись административные и представительские расходы?
7. Вводили ли вы какие-то временные промежутки сокращения затрат?
8. Какие из затрат вы вернете на прежний уровень?
9. Какие типичные ошибки совершают компании при сокращении затрат?
Владимир ВИНОГРАДОВ, генеральный директор компании Pro-Vision Communications:
1. Главные сокращения коснулись «корпоративных» расходов: мы не проводили традиционное празднование дня рождения компании, на которое обычно выезжаем в Турцию всем коллективом, не проводили новогоднюю вечеринку, ограничившись лишь подарками для сотрудников, и т.п.
2. Мы не пользуемся аутсорсингом, и в этом смысле кризис для нашего агентства ничего не изменил: у нас очень сильные собственные кадры.
3. Я бы так не сказал. У нас был ряд инвестиционных проектов, и сейчас большой активности по ним нет — они находятся в состоянии on-hold. Но определенная работа, не требующая особенных затрат, по ним ведется, и как только мировая экономика вновь начнет набирать обороты, мы, несомненно, к ним вернемся.
4. Объемы таких закупок почти не изменились — агентство, как и прежде, ведет большое количество проектов, и урезать материальную базу в этом свете было бы нерационально. Однако мы еще раз провели аудит поставщиков — с некоторыми договорились о скидках, порой довольно существенных, некоторых сменили, и это позволило заметно сократить расходы. Кроме того, мы переехали в новое офисное помещение — более высокого класса, при этом арендная плата стала меньше. Словом, мы не отказываемся от того, что необходимо для эффективного ведения бизнеса, и не сокращаем на это затрат — просто находим более выгодные варианты.
5. Персонал мы практически не сокращали — компанию покинуло не более 5% сотрудников, в основном они были «дублерами», в целом же количество рабочих позиций у нас не уменьшилось.
6. —
7. —
8. Те, которые я упоминал выше: расходы на корпоративные вечеринки, поездки и т.д. К примеру, мы вновь будем отмечать день рождения агентства, устраивать для сотрудников зарубежные поездки, как только кризис пойдет на спад.
9. Я могу говорить только о компаниях нашей отрасли: главная ошибка — резкое сокращение сотрудников. Объем работ на рынке маркетинговых коммуникаций сегодня не только не уменьшился, но и возрос: преимущества PR становятся все более очевидными, ведь затраты на PR-продвижение ниже, чем стоимость рекламы. И те, кто идет на масштабные сокращения, по сути, отрезает путь к собственному развитию. Сейчас на рынке тенденция к росту доли PR на рынке маркетинговых услуг, и мы не только не сокращаем штат, но и ищем новые кадры, а также недавно повысили зарплаты ряду сотрудников. Нами ведется постоянный мониторинг рынка труда, ищем яркие кадры, попавшие под сокращение. Конечно, в основном увольняют балласт, но в поиске работы сейчас находятся и настоящие профи, за счет которых мы усиливаем коллектив.
Михаил РОМАНОВ, директор по развитию бизнеса Stonesoft в России, странах СНГ и Балтии:
1. Я бы не сказал, что наша компания проводила какие-то масштабные программы по сокращению затрат, скорее кризис подтолкнул нас к оптимизации того, что давно надо было оптимизировать. В первую очередь, это траты на аренду неиспользуемых офисных и складских помещений, затраты на телекоммуникации, на экспресс-пересылку документов между офисами и т.п.
2. Наш бизнес в основном не использует аутсорсинговые схемы, все специалисты — разработчики и обеспечивающие подразделения находятся в штате, но, поскольку мы работаем по всему миру, активно используется труд консультантов по юридическим и налоговым вопросам, вопросам сертификации, маркетинга и т.п. в том или ином регионе.
3. Мы пока не «зарезали» ни один инвестиционный проект и считаем это своим конкурентным преимуществом. Например, сейчас, в период кризиса, несмотря на то что многие наши заказчики отказались от реализации проектов по информационной безопасности в этом году, мы пошли на серьезные вложения в сертификацию производства всех наших продуктов по требованиям безопасности информации ФСТЭК России, причем по самому высокому классу. Все инвестиционные проекты по развитию наших продуктов в соответствии с тенденциями современных информационных технологий (расширение функционала, поддержка новых протоколов, интеграция с другими продуктами и т.п.) идут согласно запланированному графику.
4. Мы не заметили каких-либо изменений в закупках оборудования. Для динамичной компании — разработчика средств сетевой безопасности современное высокотехнологичное оборудование — не роскошь, а необходимость.
5. Российское представительство Stonesoft был открыто только в апреле этого года, поэтому сокращение нас не коснулось, наоборот, мы планируем увеличить штат специалистов в следующем году. Что же касается головного офиса Stonesoft в Финляндии, там прошли незначительные сокращения персонала бэк-офиса, производственных подразделений и подразделений технической поддержки они не коснулись.
6. Как я уже отметил, были оптимизированы некоторые административные траты, что не повлияло на производственный процесс. Представительские, командировочные расходы остались на прежнем уровне.
7. Выводы делались в основном по истечении квартала, но отказавшись от аренды неиспользуемой площади, мы увидели существенную экономию, естественно, уже через месяц.
8. Не думаю, что целесообразно опять арендовать большие площади, поскольку и на оставшихся метрах мы себя неплохо ощущаем. Кроме того, многие специалисты имеют возможность работать удаленно.
9. По моему мнению, самая большая ошибка компаний в условиях кризиса — бездумно сокращать квалифицированный персонал, занятый, например, на инвестиционных или неприбыльных проектах. Даже сейчас, когда на рынке труда «есть что выбрать», найти нужного специалиста бывает очень непросто, кроме того, надо помнить, что вхождение в должность тоже занимает определенное время. При правильном использовании современных информационных технологий есть немало способов сэкономить: на аренде дорогих офисных помещений посредством предоставления специалистам возможности работать дома с помощью защищенного удаленного доступа к корпоративным ресурсам, или отказаться от выделенных каналов связи между офисами и работать через несколько провайдеров Интернета, обеспечив балансировку нагрузки и бесперебойное переключение между ними в случае сбоев. Есть много решений: кто ищет — тот всегда найдет, главное — не хватать все, что попадется под руку, а разумно взвесить все последствия.
Наталия ДУБНЯК, директор по стратегии и маркетингу компании SAS Россия/СНГ:
1. В компании SAS Россия/СНГ кризис не вызвал прямого сокращения затрат, однако заставил нас обратить внимание на структуру операционных затрат и необходимость ее оптимизации. Например, мы ввели лимиты обеспечения сотрудников мобильной связью, и это привело в целом по компании к пятикратному сокращению этой статьи расходов. Пересмотр договоренностей по аренде офиса позволил сократить арендную плату на 25—30%. Перераспределен также операционный бюджет нашей маркетинговой деятельности: большую долю его составили расходы на мероприятия, проводимые на территории собственного офиса, который располагает всем необходимым для проведения семинаров, круглых столов, встреч с клиентами.
2. Еще до кризиса мы отдали на аутсорсинг расчет заработной платы. Цель — разгрузить собственный персонал для решения более важных, стратегических задач. Сейчас мы рассматриваем еще несколько аутсорсинговых проектов для выполнения специализированных работ, в частности в области web-маркетинга.
3. Любая грамотная, развивающаяся компания должна понимать разницу между операционными и стратегическими затратами. Сокращать свои стратегические затраты, в частности затраты на инвестиционные проекты, — значит «рубить сук, на котором сидишь». Поэтому наши инвестиции в стратегические направления бизнеса даже увеличиваются — за счет перераспределения и оптимизации операционных бюджетов. В период кризиса под сокращение зачастую подпадают в первую очередь расходы на развитие, на маркетинг. Не только как маркетолог, но и как человек, отвечающий за стратегию своей компании, я считаю, что это непозволительная, недальновидная политика. Маркетинг как средство общения с рынком именно в период кризиса, когда многие активно ищут новые решения, может привлечь к вам наибольшее внимание.
4. Бюджет на эти закупки мы не сокращали, просто более тщательно стали подходить к обоснованию этих затрат. В идеале так должно было быть всегда, просто в кризис это стало более актуально.
5. Отвечая нашей глобальной корпоративной политике, о которой заявил президент SAS Джим Гуднайт, в связи с кризисом в компании не был уволен ни один сотрудник. Основным активом компании были и остаются наши клиенты и наши сотрудники. Это, конечно, не исключает расставания с отдельными людьми по другим причинам, связанным с эффективностью работы, неоправданными ожиданиями, профессиональным соответствием и пр. Принятый в начале года план набора персонала в нашу компанию до сих пор остается в силе. Мы продолжаем искать и принимать новых специалистов, используя тот факт, что в кризис на рынке труда появилось много высококвалифицированной рабочей силы. Так, только за последний месяц к нам пришли четыре новых сотрудника.
6. Административные и представительские расходы в нашей компании подчиняются принятой политике, где прописаны все статьи и нормы расходов. Эти расходы сегодня, как и до кризиса, диктуются потребностями бизнеса и не претерпели каких-либо изменений.
7. —
8. Хотелось бы больше инвестировать в наши внутренние корпоративные мероприятия. Проводить интересные неформальные встречи, например «День компании» или «День семьи», где сотрудники вместе с членами своей семьи могли бы отдохнуть и пообщаться друг с другом.
9. Как я уже сказала, самая типичная ошибка, которую совершают компании, — сокращение затрат и инвестиций, направленных на достижение долговременных стратегических целей, отсутствие понимания разницы между операционными и стратегическими расходами. В результате со временем такие компании теряют наработанный потенциал и вынуждены с большим трудом наращивать свое присутствие на рынке, повышать конкурентоспособность. Если говорить о бизнесе наших заказчиков, мы видим, что проводимое у них сокращение IТ?бюджетов часто затрагивает те проекты, которые после кризиса могли бы дать колоссальный толчок для развития на рынке. Особенно это касается таких направлений, как управление взаимоотношениями с клиентами, а также раздельный учет и функционально-стоимостный анализ, которые позволяют понимать доходность отдельных видов бизнеса, продуктов, подразделений и пр.
Вадим ГОНЧАРОВ, заместитель исполнительного директора по финансам ЗАО «Страховой брокер “Малакут”»:
1. Изначально, имея полное представление о расходных статьях и в соответствии с согласованными с руководством принципами планирования на 2009 год, мы пересмотрели все бюджеты расходов. Нам удалось существенно сократить некоторые расходные статьи, чему способствовал избыток предложений по многим услугам на рынке.
2. Аутсорсинговые схемы практически не использовались. Некоторые компетенции были перенесены внутрь компании.
3. Инвестиционные проекты не пострадали, однако изменился порядок их реализации: некоторые были отложены, некоторые реализованы в приоритетном порядке.
4. —
5. Сокращение расходов на персонал не планировалось и не осуществлялось. Были заморожены некоторые неприоритетные программы обучения сотрудников.
6. Административные расходы сократились незначительно. Представительские расходы подверглись сокращению в большей степени.
7. Политики и нормы компании планируются и вводятся с большим запасом времени, что позволяет руководству заблаговременно сообщать персоналу о предстоящих изменениях.
8. На какой-то определенный уровень затраты возвращаться не будут. Однако в рамках бюджетирования на 2010 год будет запланировано большее количество инициатив, направленных на развитие бизнеса.
9. Сокращение затрат на поддержание ключевых компетенций компании может привести к плачевным результатам. Например, распространенной, но сомнительной практикой является секвестирование всех статей в равной степени вместо детального анализа возможных направлений для оптимизации.
Александр СМИРНОВ, генеральный директор Nobel Biocare Russia:
1. Никаких принципиальных направлений сокращения расходов не было, так как в нашей компании расходная часть бюджета жестко связана с доходной частью. А свои планы относительно роста доходов в этом году мы хоть и корректировали, но не настолько, чтобы серьезно сокращать затраты.
На мой взгляд, необходимость сокращать затраты даже в период экономических трудностей сильно зависит от предварительного планирования. В нашей компании принято подходить к этому со всей серьезностью и ответственностью — в планировании участвуют представители международного офиса Nobel Biocare. Это позволяет предусмотреть все сценарии развития рынка и избежать необходимости сокращать расходы.
2. Ни в какой мере не использовали, потому что я вообще не верю в аутсорсинг.
3. Инвестиционные проекты значительно не пострадали, так как они тоже планировались заранее. Инвестпроекты — это те вещи, которые позволяют компании развиваться в долгосрочном периоде, и если в них не вкладывать деньги (даже при временных затруднениях), то это не позволит развиваться бизнесу в будущем.
4. Не пострадали
5. Я верю в то, что сотрудники — главная ценность нашей компании. И если начинать сокращать затраты, на персонале экономить нужно в последнюю очередь. В Nobel Biocare Russia сокращений персонала, связанных с экономическими трудностями, не было.
6. Не могу отметить, что они подверглись целенаправленному сокращению. Более корректно — сказать, что мы всегда внимательно следили за этой статьей расходов, а в нынешней ситуации стали следить еще внимательнее. Думаю, что у нас есть достаточно эффективные системы контроля за представительскими расходами, в частности за тратами на поездки. Для нас важно, чтобы подобные расходы были оправданны. То есть, если поездка оправданна с точки зрения бизнеса — лучше, чтоб сотрудник все же поехал. С другой стороны, сейчас есть очень много современных средств, с помощью которых можно общаться с другим человеком в любой точке мира не выходя из офиса. Я имею в виду скайп, внутренние сети. И к этому мы, безусловно, прибегаем, чтобы избежать неоправданных затрат.
7. У нас, к счастью, не было такой потребности, и в течение года не было сокращения зарплат сотрудников.
8. Как я уже говорил, у нас не было снижения затрат. На эту тему можно добавить, что современная наука управления говорит о том, что бизнес должен быть сбалансированным и динамичным. То есть не важно, в какой экономической ситуации ты находишься — хорошей или плохой, в твоем бизнесе должны быть сбалансированы расходы и доходы. А залог этого — разумное планирование коммерческой политики.
9. Если взять ситуацию в нашей стране, то у нас чаще всего люди впадают в крайности: сначала очень много тратят, потом не тратят почти ничего. А это весьма непрофессионально. И выглядит непрофессионально не только в глазах партнеров, но и в глазах сотрудников компании. К сожалению, часто значительные сокращения приходятся в первую очередь на персонал, а это безответственно. Работодатель должен чувствовать ответственность за своих сотрудников. И если происходит большое сокращение персонала, значит, в этих сотрудниках не было настоящей необходимости. Тогда возникает вопрос: зачем эти люди были приняты на работу, зачем им дали надежду?
Ирина ФЕДУЛОВА, генеральный директор компании АСВТ:
1. Основной упор в сокращении затрат АСВТ сделала на сокращение непроизводственных расходов: хозяйственных, представительских и канцелярских. Вообще, потребности в значительном сокращении затрат в АСВТ не было. Дело в том, что планы развития компании опирались на собственные, а не кредитные ресурсы. Кроме того, эти планы были своевременно скорректированы. В начале кризиса мы, как и многие другие участники рынка, столкнулись с задержками платежей за услуги. Но после тщательного разбора этих случаев мы восстановили финансовую дисциплину, сохранив доходность бизнеса и добрые конструктивные отношения с клиентами. В части производственных расходов некоторые контрагенты (после обращения) пошли навстречу и снизили стоимость своих услуг, что позволило нам оптимизировать некоторые статьи затрат по основной деятельности.
2. АСВТ не использовала аутсорсинговые схемы для сокращения затрат.
3—4. Так как АСВТ развивается за счет только собственных средств, компания сохранила важнейшие инвестиционные проекты. Например, в этом году мы внедрили и вывели на рынок целый пакет новых услуг в сфере видеоконференцсвязи, в завершающей стадии находится и подготовка к работе в качестве оператора кабельного ТВ. Это потребовало значительных затрат на оборудование, маркетинг, контентную составляющую. Но были и проекты, которые мы отложили до момента, когда восстановится платежеспособный спрос на их результаты.
Естественно, в части закупок контроль был усилен, и ужесточились критерии оценки при выборе. Но безосновательных отказов от закупки тех или иных основных средств и вспомогательного оборудования не было.
5. Нет, мы не сокращали затраты на персонал, а постарались удержать их на докризисном уровне. В итоге численность сотрудников не сократилась, и их зарплаты не снизились. АСВТ неизменно придерживается этой линии буквально со дня основания и считает ее очень важной для развития компании и ее стабильности. В то же время, кризис повлиял на работы с новым персоналом. Так, при приеме на работу желаемый соискателем размер зарплаты стал более важным фактором при принятии решения, чем в докризисные времена.
6. —
7. Никаких временных промежутков сокращения затрат мы не вводили, либо они становились бессрочными.
8. В настоящий момент в компании не планируются никакие изменения в антикризисной политике.
9. Множество конкретных ошибок имеют общую суть. Это любые управленческие решения, ведущие к снижению «запаса прочности» и потери перспектив в послекризисный период. К сожалению, такие решения чрезвычайно популярны, причем не только на нашем рынке. В благоприятные периоды умелый управленец не должен допустить «ожирения» компании, то есть появления необоснованных инвестиционных проектов, бесконтрольного роста численности персонала, неоправданных компенсационных пакетов, потери эффективности планирования и контроля и т.п. А в кризис он должен не просто сохранять спокойствие, но и суметь внушить его сотрудникам и инвесторам, а также сохранить коллектив и важнейшие проекты развития, чтобы на послекризисном рынке не наверстывать отставание и не восстанавливать бизнес из руин, а энергично использовать открывшиеся возможности.
Валентин КРОХИН, вице-президент по маркетингу LETA Group:
1. Прежде всего мы сокращали административные затраты, в том числе и на офис. Также ужесточились правила бюджетирования.
2. К сожалению, в наших условиях аутсорсинговые схемы чаще ведут к повышению затрат, чем к их снижению. И кризис эту ситуацию не изменил. Поэтому мы их и не использовали.
3. Еще в начале кризиса LETA Group детально проработала три варианта инвестиционной стратегии, позволявшие компаниям, входящим в группу, успешно работать при любом варианте развития макроэкономической ситуации в стране. В частности, в каждом сценарии были четко очерчены целевые отрасли и масштабы предприятий-заказчиков, конкретные объекты инвестирования и предпочтительные формы наращивания компетенций.
Программа содержала и индикаторы, позволившие спрогнозировать развитие ситуации и уже в мае-июне сделать выбор в пользу «оптимистичного» сценария. Это привело к тому, что основные инвестиции были направлены на разработку сложных технических решений с широким потенциалом внедрения и прозрачным механизмом возврата инвестиций. Жизненный цикл таких решений — от момента начала проекта до готовности к выводу на рынок — составляет порядка полутора лет. Соответственно, LETA Group сформировала три продуктовых портфеля: «2009», «Первое полугодие 2010» и «Второе полугодие 2010». Первый портфель решений («Транспортная карта», ДАМАСК и «Автоматизированный диспетчерский центр») уже выводится на рынок.
Вообще, в компаниях группы инвестиционные проекты делятся на необходимые и перспективные. В кризис ни один проект не был закрыт, но некоторые проекты были переведены из первой во вторую категорию.
4. К закупке основных средств и вспомогательного оборудования стали относиться более строго. Стали покупать только действительно необходимое.
5. Да, затраты на персонал сократились. Но это было связано не с кризисом. Так получилось, что на начало кризиса пришлось создание группы компаний LETA. В ходе создания группы было создано несколько вертикалей управления (например, финансовая вертикаль). Также были внедрены определенные IТ?системы, поддерживающие процессы управления, маркетинг и разработку новых продуктов. Все это и снизило потребности в персонале на соответствующих участках работы. Вместе с тем по определенным направлениям мы набирали и набираем персонал, но столкнулись с его катастрофической нехваткой. Наиболее остро это чувствуется при поиске квалифицированных специалистов в сфере защиты персональных данных и ряде других сегментов рынка информационной безопасности. Нам даже пришлось пересмотреть в сторону существенного ускорения график проекта по созданию Международного университета информационной безопасности. Так, мы первоначально планировали начать обучение по всем намеченным специализациям в 2010 году, но ситуация на рынке привела к тому, что, крайне уплотнив подготовительную работу, мы уже в сентябре обучили первые две группы по специальности «Стандарты и госрегулирование в области ИБ». Часть выпускников уже стали сотрудниками LETA IT-company.
6. Административные расходы сократились процентов на 30—40. Представительские расходы не сократились, но их администрирование стало значительно строже.
7. Нет, такие промежутки не устанавливались.
8. Как показала практика, снижение затрат, которое было проведено в LETA Group и входящих в нее компаниях, позитивно повлияло на основной бизнес. Поэтому в среднесрочной перспективе существующая практика администрирования, вероятно, будет сохранена.
9. Очень часто компании сокращают самые «большие» затраты. Видимо, финансисту такая логика может казаться разумной. Конечно, проще добиться быстрого результата, ранжировав структуру затрат и обрезав то, что оказалось в первых строчках. Но с точки зрения влияния на бизнес и сохранения возможности его развития даже в трудные дни такой подход в корне неправилен. Если «взвешивать» расходные статьи бюджета по их важности для сохранения и развития бизнеса, то чаще всего оказывается, что большие затраты оправданны, а вот резервы сокращения надо в первую очередь искать в куче мелких расходов, которые не всегда видимы и которые можно правильно верифицировать. При этом в сумме они вполне сопоставимы с большими тратами. Вот на эти затраты, которые находятся в «серой зоне», и надо обращать самое пристальное внимание.
Алексей ЗАХАРОВ, президент рекрутингового портала SuperJob.ru:
1. В нашей компании не было сокращений затрат в кризис.
2. К аутсорсинговым схемам в целях экономии мы не обращались. Более того, их использование часто приводит к росту финансовых затрат, поскольку работа с аутсорсингом, как правило, значительно дороже, чем работа с собственными сотрудниками.
3. Нет, не пострадали. Наоборот, в кризис мы инвестировали в несколько новых проектов. Например, в декабре прошлого года запустили аналитический журнал «Зарплатомер».
4. Не пострадали, поскольку наш бизнес растет, мы продолжаем вкладывать средства и в персонал, и в техническую базу.
5. В нашей компании не было сокращений зарплат, но мы не проводили традиционной индексации зарплат в декабре 2008 года.
6. Эти расходы являются небольшой частью наших общих затрат. В связи с тем что наш бизнес активно развивается, эти расходы увеличились.
7. Нет, не вводили.
8. —
9. У каждой компании свои ошибки. Пример ошибки: сокращение затрат на персонал без сокращения иных издержек.
