Работа над программой
Текст | Александр ПАВЛОВ, управляющий партнер компании PM Expert, PMP, PME, PhD
Как определить программу проектов и ее основные параметры.
Программа или проект?
Границы между программами и проектами зачастую просто отсутствуют в реальном бизнесе. Директор крупного промышленного холдинга говорил мне, что принял решение об инициации крупного проекта, включающего этапы проектирования, строительства нового предприятия, его выхода на заданную проектную мощность, выпуска и реализации продукции на рынке. IТ-директор другого крупного предприятия докладывал на совещании совета директоров о программе переоснащения IТ-инфраструктуры, включающей проекты обновления оборудования вычислительного центра и локальных сетей. Строго говоря, все как раз наоборот: в первом случае речь шла не о проекте, а о программе, включающей операционную деятельность созданного предприятия, а во втором — о проекте, включающем подпроекты обновления оборудования центра и локальных сетей.
Для понимания четкого различия между проектами и программами следует придерживаться следующих принципиальных характеристик программ:
• объединение проектов, взаимосвязанных единой целью программы;
• получение выгод, доступных только при объединении проектов в программу;
• возможное наличие элементов операционной деятельности;
• достижение стратегических бизнес-целей организации.
Инициация программы
По своей природе программы являются инновацией более высокого, стратегического уровня, чем проекты. Поэтому основным источником инициации программ является стратегический бизнес-план развития организации. Разработка подобных планов, как правило, начинается с разного рода стратегических сессий и мозговых штурмов топ-менеджеров и/или владельцев бизнеса организации, на которых определяются видение, миссия, стратегические бизнес-цели. Эти компоненты затем дорабатываются до конкретных целей и задач программ и проектов.
Основная проблема часто заключается в том, что результаты интенсивной стратегической сессии — проведенной в загородном пансионате, при активном участии внешнего (и дорогостоящего!) модератора, в виде набора презентаций, обрывков бумаг и туманных записок — ложатся на полку генерального директора компании до следующей стратегической сессии.
Тем не менее наличие воли владельцев компании должно обеспечить доведение данного процесса до логического завершения — появления осознанного стратегического бизнес-плана. Данный план является основой процесса инициации программы, в результате которого появляется устав программы (рис. 1).
В уставе программы должны быть отражены: поддерживаемая программой стратегическая бизнес-цель; ключевые результаты, обеспечивающее достижение цели; выгоды, получаемые компанией в результате достижения ключевых результатов программы (рис. 2).
Как эффективно провести инициацию программы? Во-первых, в организации должен быть формализован этап предварительного определения программы (pre-program set-up), обеспечивающий критерии отбора программ, которые соответствуют целям стратегического бизнес-плана, и процедуру их официального утверждения. Во-вторых, на этапе предварительного определения программы должны использоваться результаты анализа бизнес-кейса и инвестиционного плана программы, включающего исходные оценки объемов финансирования проектов, входящих в программу. И в-третьих, формальное достижение стратегической бизнес-цели может не означать получения выгод бизнеса, для чего необходима разработка плана реализации выгод (Benefits Realization Plan).
Предварительное определение программы
Существует шесть основных вопросов, на которые приходится искать ответы в ходе предварительного определения программы.
Вопрос 1. Программа соответствует стратегии организации?
Ответ на этот вопрос должен содержать результаты анализа стратегического плана организации по следующим направлениям:
• соответствие целей программы стратегическим приоритетам организации, отраженным в миссии, видении и выгодах стратегического плана;
• влияние результатов программы на экономические показатели чистой прибыли до распределения и налогообложения (EBITA), возврата инвестиций (ROI), расширения присутствия на рынке (Market Share).
Основные проблемы, возникающие в ходе определения ответа на данный вопрос: невозможность обоснованного расчета экономических показателей программы и нежелание или боязнь инициаторов брать на себя ответственность за будущий реальный вклад программы в достижение высоких стратегических целей организации (в этом случае программа отвергается и рассыпается на ряд не связанных друг с другом проектов, имеющих локальные тактические, но не стратегические цели).
Вопрос 2. Программа соответствует требованиям рынка?
Ответ на этот вопрос должен содержать результаты анализа рынка по следующим направлениям:
• соответствие целей программы текущим условиям и требованиям, а также перспективным ожиданиям рынка;
• стоимостный анализ выгод (CBA — cost benefit/analysis) для вариантов развития программы;
• оценка рыночных ограничений, препятствующих достижению конкурентных преимуществ программы.
Основных проблем, возникающих в ходе определения ответа на данный вопрос, три. Во-первых, невозможность определения ожиданий рынка в долгосрочной перспективе. Во-вторых, невозможность адекватного анализа стоимостного анализа выгод. В-третьих, ошибки в анализе конкурентных преимуществ результатов программы и действий конкурентов.
Вопрос 3. Программа экономически выгодна для организации?
Ответ на этот вопрос должен содержать результаты анализа экономических показателей программы и разработки плана реализации выгод программы (benefits realization plan), а именно:
• определение внутреннего показателя возврата инвестиций (IRR), текущей стоимости будущих доходов (NPV), финансовых рисков и возможных потерь;
• определение методов оценки выгод с помощью систем сбалансированных показателей (BSC) и ключевых показателей эффективности (KPI).
Основные проблемы, возникающие в ходе определения ответа на данный вопрос: недостаточная обоснованность и неточность финансовых расчетов и трудности разработки сбалансированных ключевых показателей эффективности.
Вопрос 4. Кто является стейкхолдерами программы и каковы их требования?
Ответ на этот вопрос должен содержать результаты анализа лиц и организаций, имеющих определенный интерес и влияние (причем как позитивное, так и негативное) на будущую программу, включающие:
• определение полного перечня стейкхолдеров программы и их требований к результатам программы;
• определение индивидуальных целей стейкхолдеров (как непротиворечивых, так и конфликтующих) и их соответствия стратегическим целям программы;
• определение степени заинтересованности и степени влияния на программу каждого из стейкхолдеров;
• разработка стратегий коммуникационных взаимодействий со стейкхолдерами с целью получения их максимальной поддержки и нейтрализации негативных воздействий на работы и результаты программы.
Основные проблемы, возникающие в ходе определения ответа на данный вопрос: несоответствие целей стейкхолдеров и целей программы; сложность поиска компромисса между конфликтующими требованиями и целями различных стейкхолдеров и недостаточность влияния руководителя программы на стейкхолдеров из числа топ-менеджеров организации и владельцев бизнеса.
Вопрос 5. Организация способна выполнить программу?
Ответ на этот вопрос должен содержать результаты анализа опыта, возможностей, наличия необходимых ресурсов в организации для достижения целей программы, в том числе:
• выявление опыта, накопленного в аналогичных прошлых программах;
• определение сильных и слабых сторон организации (SWOT analysis) в удовлетворении требований и выполнении работ программы;
• определение наличия достаточных ресурсов (человеческих, финансовых, материальных, технологических) для достижения целей программы.
Основные проблемы, возникающие в ходе определения ответа на данный вопрос: отсутствие опыта организации в проведении инновационных программ, кардинально меняющих стратегию организации; неадекватный анализ сильных и слабых сторон организации; неточности в оценке необходимых ресурсов.
Вопрос 6. Организация поддерживает программу?
Ответ на этот вопрос должен содержать результаты представления, согласования и одобрения руководством организации инициации будущей программы по следующим направлениям:
• представление руководству организации оценок программы на основе анализа вопросов 1—5, изложенных выше;
• согласование целей, требований и оценок ресурсов, необходимых для выполнения программы;
• получение разрешения руководства организации на проведение работ по инициации программы.
Основные проблемы, возникающие в ходе определения ответа на данный вопрос: отсутствие политической поддержки программы на уровне руководства организации; неуверенность владельцев бизнеса в завтрашнем дне из-за нестабильности экономической ситуации; нежелание владельцев бизнеса идти на риски инновационных программ, кардинально меняющих стратегию организации (в этом случае программа также часто распадается на ряд мелких проектов, не приводящих к значительным изменениям и выгодам в бизнесе).
Как решить проблемы?
Ниже приведена классификация изложенных в предыдущем разделе проблем на три проблемные области — политическая, экономическая и управленческая, а также предложены рекомендации по их решению (см. таблицу).
Наиболее эффективные рекомендации по решению проблем связаны с применением методов анализа динамики рынка, разработки систем сбалансированных показателей эффективности, политического влияния на лиц, принимающих решения, и использования лучшего мирового опыта управления программами проектов.
Применение подобных рекомендаций позволит понизить рискованность и повысить осуществимость крупных инновационных программ, обеспечивая их соответствие требованиям рынка, стратегическим целям организации, экономическую выгоду и соответствие требованиям стейкхолдеров.