Страна советов


Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА


Тема этого выпуска «Страны советов» — реорганизация бизнес-процессов в условиях кризиса.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Какие меры обновления, перестройки бизнеса для будущего роста вы используете в период кризиса?

2. Какое место в спектре этих мер занимает совершенствование организационной структуры, формирование более адаптивной структуры компании?

3. Какое место в этих мерах отводится совершенствованию продаж и логистики, созданию системы, позволяющей прохождение сигналов от потребителя к самому началу производственной цепочки?

4. Какое значение имеет использование современных информационных технологий?

5. Насколько важно в этот период переобучить кадры?

6. Какие ошибки совершают компании в процессе решения задач организации бизнес-процессов в период кризиса?


Андрей БУШИН, генеральный директор «МИЭЛЬ — Коммерческая недвижимость»:

1. Основной залог будущего роста бизнеса — это люди, поэтому максимальное сохранение команды является приоритетной задачей нашего бизнеса. Другой ценностью нашего бизнеса являются наши клиенты, поэтому сохранение долгосрочного сотрудничества, разработка различных партнерских проектов и программ повышения лояльности выступают гарантом будущего роста компании.

2. Изменение организационной структуры, скорее, одна из мер, направленная не на будущее, а на текущую ситуацию. Мы свою организационную структуру реформируем с учетом реалий рынка, стремимся сделать ее более плоской. Рынок коммерческой недвижимости — одна из отраслей, наиболее пострадавших от кризиса, и в этой связи изменения организационной структуры — одна из мер по сокращению текущих затрат.

3. Кардинальные изменения рынка коммерческой недвижимости, который перешел от рынка продавца к рынку покупателя, потребовали от нас коренного изменения продаж. Сейчас мы, с одной стороны, нацелены на сохранение взаимоотношений с нашими клиентами — владельцами объектов, стремимся всеми силами помочь им в преодолении кризиса, в том числе в реформировании их организационной структуры, их бизнес-площадей, разумном их использовании и оптимизации. С другой стороны, наши усилия направлены в значительной степени и на поиск покупателей и арендаторов, выстраивание взаимовыгодного сотрудничества с ними для удовлетворения их потребностей, помощь в решении их текущих бизнес-задач.

4. Сейчас ни одна компания не мыслит себя без использования в той или иной мере информационных технологий. В холдинге действует контакт-центр, который с помощью современного программного обеспечения обрабатывает входящие звонки, регистрирует их и направляет ответственному сотруднику. В текущей работе мы используем различные программы, позволяющие отслеживать взаимоотношения с потребителями, возможные варианты CRM. Для построения своевременного и оперативного документооборота мы используем различные программные продукты. Безусловно, наша компания имеет сайт в Интернете, содержащий информацию об услугах, полную базу предложений компании, возможности интерактивного общения с посетителями и т.п.

5. На мой взгляд, важно не переучить кадры — большинство наших сотрудников имеют большой опыт работы и владеют всеми необходимыми технологиями, а обеспечить эмоциональный настрой и соориентировать сотрудников на работу в условиях изменившегося рынка.

6. Здесь лучше рассуждать не о том, какие ошибки совершают компании, а о том, какие ошибок лучше не делать. Важно, чтобы в процессе сокращения затрат на маркетинг, а такое сокращение, безусловно, осуществляется, сохранить основные бизнес-коммуникации с тем, чтобы не прекращался поток информации о компании и ее услугах потенциальным клиентам. Второй наиболее значимый момент — при изменении организационной структуры максимально сохранить профессиональную, хорошую, грамотную команду. Безусловно, надо вновь оценить каждого сотрудника, определить, насколько он полезен компании в условиях кризиса.


Игорь ЧЕПЕНКО, генеральный директор «Брок-Инвест-Сервис»:

1. В «Брок-Инвест-Сервис» мы используем целый ряд мер, но не столько для будущего роста бизнеса, сколько для эффективной работы компании в условиях, возможно затяжного, кризиса.

Перестройка любого бизнеса сейчас обязательна, так как масштабы компании должны быть адекватны имеющемуся (снизившемуся) спросу. В кризис меняется система управления, организационная структура компании, состав персонала, в частности бизнес-процессы «компактизируются», а для работы в команде сейчас ценны именно те, кто отличается высокой работоспособностью, скоростью реакции, стрессоустойчивостью, при этом неважно, на какой позиции человек работает.

2. По моему мнению, оргструктура в кризис должна быть плоской, в ней должно быть как можно меньше иерархических уровней. Создать такую структуру в непростые времена, а затем ее сохранить — вот задача для управленца. Почему плоская структура? Так как в ней все решения принимаются намного быстрее. В «Брок-Инвест-Сервис» еще в октябре-декабре 2008 года мы «уплостили» нашу оргструктуру, вывели из нее слой начальников отделов. Что касается продаж, к примеру, теперь менеджеры по продажам объединены в восемь групп, каждая решает свою задачу, над ними только один руководитель, который подчиняется, в свою очередь, коммерческому директору.

Обеспечивающие нормальное функционирование подразделения компании, персонал в которые набирался с учетом возможного роста бизнеса, — это бухгалтерия, маркетинг, юридический отдел, логистика и пр., в кризис с уменьшением стоящих перед ними задач должны быть пропорционально уменьшены. Поясню: если раньше бухгалтерия обрабатывала N счетов, а теперь счетов стало в два раза меньше, то и прежней необходимости в той же численности персонала теперь нет.

В кризис мы (как и многие компании) закрыли некоторые неэффективные региональные офисы продаж: если раньше им давали допресурсы, время, то теперь взгляд на их эффективность поменялся.

Кроме того, в «Брок-Инвест-Сервис» мы перераспределили функции между коллегами: если ранее руководитель выполнял пять каких-либо функций, то теперь нагрузка возросла, он уже отвечает за восемь.

3. —

4. Для «Брок-Инвест-Сервис» использование сети и других информационных технологий чрезвычайно важно. Через сеть объединены все наши офисы продаж и центральный офис. Интернет дает нам возможность быстро принимать решения, передавать друг другу информацию.

Сейчас мы активно развиваем сеть агентов — тех компаний, которые могли бы использовать сами и продавать другим нашу логистику, наши услуги, такие как металлообработка. IТ-подразделение компании позаботилось о том, чтобы у всех агентов был хоть и «урезанный», но доступ к IТ-системе «Брок-Инвест-Сервис», с ее помощью они могут видеть наличие ассортимента, выписывать счета и пр.

5. —

6. Основная ошибка (не только в кризис) — это беспризорность бизнес-процессов. Многие управленцы боятся развалить систему, которая когда-то ими была выстроена, они думают: «Работает, не надо трогать» — хотя любой процесс нуждается в пристальном внимании, его нужно оптимизировать, перекраивать. Невнимательное отношение к бизнес-процессам приводит к затратам бизнеса.


Галина БАНДУРКИНА, собственник компании «Астарта престиж»:

1. Уже сейчас мы планируем расширение продуктовой линейки. При этом стремимся предоставить клиентам максимальное количество сопутствующих услуг. Кроме этого, осваиваем новые направления деятельности.

2. В самом начале кризисной ситуации у нас произошла структурная перестройка, и образовалась Группа компаний «Астарта престиж». Появилась необходимость выделить несколько направлений работы. Сейчас в каждом подразделении стали работать проектные группы, каждая из которых отвечает за определенные задачи. Структура компании стала максимально плоской.

3. Действительно, совершенствованию системы продаж сейчас уделяется особое внимание. Несмотря на кризисную ситуацию, в нашей компании продолжается набор специалистов. Так, недавно у нас стартовала очередная Школа менеджеров для обучения новых сотрудников отдела продаж. Также для оптимизации работы всех подразделений компании мы стараемся максимально автоматизировать рабочий процесс, чтобы освободившееся рабочее время менеджеры смогли расходовать более эффективно.

4. Мы уже несколько лет активно используем программу «1С: Предприятие 8» и сейчас продолжаем ее совершенствовать. Она помогает автоматизировать большинство бизнес-процессов. Так, например, наши менеджеры проектов используют специальную программу, которая при вводе необходимых данных сама выполняет предварительные чертежи объектов. Кроме того, мы совершенствуем систему расчетов.

5. Весь 2008 год прошел в нашей компании под знаком обучения сотрудников, и несмотря на сокращение рынка мы не намерены отказываться от таких программ. Сейчас на замену узким специалистам приходят мастера широкого профиля. Именно поэтому мы решили сделать наших рабочих универсальными. Все специалисты, занятые на производстве, недавно прошли двухмесячный курс обучения смежным профессиям. Теперь каждый сотрудник в случае необходимости может заменить другого на любом участке работ.

6. Большой ошибкой является отсутствие финансовых резервов на возможные будущие потери. Кроме этого, на мой взгляд, не следует сокращать расходы на логистику, на организацию системы продаж в целом. В дальнейшем это может привести к еще большим потерям.


Елена ПУТИЛИНА, региональный вице-президент Tupperware СНГ:

1. В этом году подразделение Tupperware на территории России и СНГ приобрело стратегическое значение для всей корпорации в целом, так как по итогам 2008-го и, главное, по итогам первого квартала 2009 года наш кластер является одним из лидеров продаж среди территориальных подразделений корпорации. Высшее руководство поощряет дальнейшее развитие этого региона, поэтому кризис для Tupperware СНГ стал периодом интенсивной активизации. Тотальной перестройки своей деятельности мы не проводим. Просто продолжаем привлекать еще больше независимых консультантов. В условиях экономического спада на рынке труда появилось много свободных высококвалифицированных специалистов, в том числе молодых. Мы используем эту возможность. Во время кризиса Tupperware несколько иначе распределяет свои расходы. Мы пересматриваем затраты на рекламу и по другим статьям, чтобы не просто сохранить, а, главное, увеличить инвестиции в кадры. Люди для Tupperware — главное в бизнесе. Социальный пакет остался неизменным, а зарплаты, премии, инвестиции в обучающие и мотивационные программы даже возросли.

2. В условиях кризиса организационную структуру компании мы принципиально не меняем, но делаем особый акцент на подбор и обучение кадров. В сложной экономической ситуации возрастает ценность высококвалифицированных, активных и позитивных сотрудников. Поэтому сейчас в компании предъявляются особые требования к профессионализму сотрудников, к их способностям соответствовать высокому качеству Tupperware. Особенно это касается тех, кто работает в компании уже не первый год. Новым сотрудникам мы также сразу обозначаем свои ожидания, но при этом создаем максимум условий, чтобы они как можно быстрее включились в работу компании, уделяем большое внимание их обучению и мотивации.

3. Tupperware распространяет свою продукцию методом прямых продаж, который предполагает живое, непосредственное общение с конечным потребителем. Это наилучший способ быстро получить «сигнал» от потребителя и принять его к сведению. Чтобы усовершенствовать систему «получения сигнала» мы повышаем квалификацию задействованных в прямых продажах независимых консультантов и менеджеров. Прежде всего это происходит благодаря Школе бизнеса Tupperware (TBS) — бесплатной корпоративной обучающей программе. Там независимые консультанты и менеджеры компании получают базовые знания в области прямых продаж, изучают основы управления и ведения бизнеса. Следующая ступень — Интенсивная интерактивная практическая подготовка дистрибьюторов (IIPT). Этот курс разработан для тех, кто после успешной менеджерской деятельности пришел к тому, чтобы открыть собственное малое предприятие, работающее с Tupperware на правах партнера — дистрибьюторный центр.

Кроме того, еженедельно в дистрибьюторных центрах проводятся ассамблеи — собрания консультантов и менеджеров, а также гостей — покупателей нашей продукции. На ассамблеях у дистрибьюторов есть возможность получить «обратную связь» от консультантов.

4. Информационные технологии для нашей компании имеют огромное значение, ведь Tupperware СНГ охватывает территорию от Киева на западе до Иркутска на востоке. Необходим быстрый обмен информацией, чтобы центральный офис мог оперативно контролировать и корректировать деятельность на местах. Бизнес Tupperware предполагает большое количество специальных программ и акций, и для нас очень важно иметь возможность оперативно оценить, как работают программы «в полях».

5. Во время кризиса нам не нужно переобучать кадры. Требуется только, как и всегда, постоянно повышать их квалификацию.

Специфика компании Tupperware, работающей по принципу прямых продаж, в том, что нам выгодно увеличивать доходы своих консультантов, поэтому выгодно вкладывать средства в их обучение. И заработок консультанта, и доход компании от его деятельности прямо пропорциональны тому, на какую сумму консультант продаст товара. Поэтому для Tupperware развитие кадров особенно важно. В 2009 году компания направляет на обучающие и мотивационные программы на 20% больше средств, чем в 2008-м.

6. Типичные ошибки управления в период кризиса – это сокращение персонала и недостаточный контроль за операционным бизнесом, в то время как особо важное значение приобретают гибкость и оперативность в принятии решений.


Дмитрий ДЕНИСКИН, директор по маркетингу компании AGC FLAT GLASS RUSSIA:

1. В первую очередь, конечно, это концентрация усилий всех подразделений: меньше разговоров, больше конкретных решений.

Не менее важной становится быстрота принятия решений. На передний план выходит вопрос точного прогнозирования развития ситуации, причем по нескольким вариантам. Больше времени тратится на стратегию и тактику.

Вместе с тем, кризис когда-нибудь закончится, и к этому моменту надо быть во всеоружии. Когда-то отложенные в дальний угол проекты по созданию новых видов продуктов «вдруг» становятся очень актуальными. Базовые продукты помогают пройти кризис без особых потерь, новые продукты — оправиться от ударов кризиса и уверенно пойти вперед в момент улучшения ситуации в экономике.

2. Скажем кратко: значительное место и большое значение. Эффективность каждого отдельного представителя компании в период кризиса должна быть как никогда высокой. Как и в любом виде спорта, перед ответственными соревнованиями накопленный «жирок», конечно, приходится сбрасывать. В кризис каждому предоставляется уникальная возможность проявить все свои профессиональные качества. Как говорят врачи, кризис для организма (а экономика — это определенно живой организм, живущий по своим законам) — это способ выработать иммунитет, чтобы в следующий раз избежать рецидива.

3. Продажи выходят на передний план. Налаженный сбыт продукции в кризис (важно не допускать концентрации на складах) позволяет сохранять нормальный ритм работы производства. Конечно, реакция на мнение клиентов в данных условиях должна быть фактически мгновенной, поэтому принятие решений, которые прежде требовали согласования на разных уровнях, передается на передний край. Цена проволочки при согласованиях слишком велика.

4. Широкое внедрение современных информационных систем позволяет добиться сокращения издержек. А это уже ускорение процесса просчета ситуации и выработки решения.

Конкретный пример — установка системы видеоконференции. Модернизация существующих систем телефонной связи позволяет сокращать командировочные расходы как с точки зрения стоимости билетов и гостиниц, так и с точки зрения временных затрат на переезды и перелеты.

5. —

6. Выбор стратегически неверного пути. Галопирующее снижение уровня цен и маржи. Разрушение на корню установившегося баланса. Чрезвычайно завышенная самооценка…


Валентин КРОХИН, вице-президент по маркетингу LETA Group:

1. Еще до начала активной фазы кризиса был принято решение о том, что все компании объединятся в одну группу с единым центром управления. В результате уже во время кризиса мы смогли оптимизировать управленческую структуру, она стала меньше и мобильнее (за счет того, что в компаниях убрали дублирующие функции, например, была оптимизирована финансовая служба и маркетинг). Также мы смогли оптимизировать линейки услуг за счет более яркой специализации компаний. Так, например, компания LETA полностью отказалась от проектов по IТ-инфра-структуре, все они были преданы в компанию АСК.

2. Одно из самых важных мест. Именно с помощью совершенствования организационной структуры, прежде всего упрощения, мы смогли быстрее адаптироваться к кризису. Интересно отметить, что во всех компаниях были собраны их Best Practices, чтобы другие компании могли ими воспользоваться.

3. Этого аспекта мы касались в наименьшей степени, так как оптимальные процессы были построены заранее. Мы только упростили сами процедуры, в основном это касается документарного сопровождения. Следующим шагом будет интеграция систем продаж и работы с клиентами в части проектного бизнеса компаний группы.

4. Для нас — самое важное, мы же IТ-холдинг. Например, они значительно упрощают согласованную работу соответствующих подразделений Группы, находящихся в Москве и на Урале. Но мы не гонимся за новизной, а используем самое оптимальное, что и советуем клиентам.

5. Мы считаем обучение одним из важнейших инструментов работы с персоналом, и у нас внедрена система такой работы. Переобучение применяется, например, при создании новых направлений. Мы активно использовали такой подход при запуске нового пакета услуг по защите персональных данных. Но в целом переобучение не должно превращаться в демотивирующий фактор.

6. Главное — не перегнуть палку, как в сторону излишнего усложнения организации (она просто «встанет», не сможет работать по сложным правилам), так и в сторону упрощения (тогда может быть потерян контроль).


Александр СЕРГЕЕВ, генеральный директор студии ландшафтного дизайна «Сфера жизни»:

1. В период кризиса очень важен вопрос перспективного развития и планирования роста компании, целесообразного ведения бизнеса в уже установленных годами и сформировавшихся рамках и стереотипах поведения рынка. В первую очередь встает вопрос реструктуризации (перестройки) бизнес-процесса, основным направлением которого становится адаптация методологий удовлетворения рыночного спроса к условиям резкой стагнации рыночной экономики в целом и локального упадка отдельных секторов рынка.

Перед топ-менеджментом нашей компании ставится первоочередная задача: обеспечить комфортное дистанцирование наших клиентов от суеты мегаполисов и благоприятные условия проживания, при этом соблюдая каноны условий жизни и ведения бизнеса. Не меньше внимания уделяется работе по благоустройству и озеленению офисов и бизнес-площадей.

Из внутрикорпоративных задач важным фактором является оптимизация логистических процессов и сокращение затрат на транспортировку посадочных материалов и средств механизации. Из общевекторных задач в условиях кризиса перед многими компаниями сферы услуг встает первоочередной вопрос переориентации на краткосрочные инвестиции, «замораживание длинного рубля», обновление и реформирование основных направлений деятельности, пересмотр инвестиционных долгосрочных проектов.

2. Вертикальная структура управления и ведения бизнеса должна приобрести определенную гибкость и подстроиться под новые условия изменившегося рынка. Все более логичной становится система горизонтального управления и децентрализации рычагов воздействия, постановка управленцев «на местах».

В настоящий момент огромное значение имеет развитие кадров и кадровой политики, вложение в образование и повышение квалификации сотрудников, развитие квалифицированной вертикали управления. Наша компания ежемесячно направляет своих сотрудников на семинары по растениеводству, ландшафтному дизайну и инженерному проектированию, что способствует более качественному удовлетворению потребностей наших клиентов.

Не стоит забывать, что в условиях кризиса наблюдается резкое снижение платежеспособности потенциальных клиентов, что подсказывает нам введение более гибкой и адаптированной ценовой политики, возможности кредитования и развитие системы скидок и бонусов.

3. Как и было сказано ранее, высококвалифицированный персонал является наиболее важной и необходимой частью создания полноценного канала коммуникации между клиентом и компанией, который является немаловажным фактором построения действующей бизнес-модели в условиях современного экономического кризиса. Персонал, в общем смысле этого слова, как звено-конвертор, преобразующее потребителя в покупателя, имеет привилегированное и основополагающее значение в современной адаптированной структуре компании. Определенные условия, сформированные изменениями рынка, трактуют нам необходимость развития и совершенствования структур компании, напрямую или косвенно связанных с процессом продажи, и обеспечивающих звеньев производственной цепи. Это позволит, по возможности, снизить затраты на логистику и повысить общую рентабельность бизнеса за счет повышения качества обслуживания клиента. Общий уровень продаж можно повысить за счет вложений в повышение квалификации сотрудников продающих звеньев.

4. Использование современных информационных технологий в формировании адаптивной модели бизнес-структуры позволяет существенно снизить влияние «человеческого фактора» в процессе обеспечения сформированного рынком спроса.

Необходимым и достаточным является использование авангардных моделей кибермаркетинга как основного рекламного носителя и метода выявления спроса, координации маркетинговой политики компании и, что немаловажно в условиях кризиса, маркетингового шпионажа.

Не стоит забывать, что автоматизация процесса производства позволяет существенно снизить затраты на сопровождение и реализацию бизнес-процесса.

5. В условиях кризиса современная рыночная экономика трактует жесткие условия и требования к наемному персоналу. Дабы оставаться на плаву, компаниям приходится более жестко контролировать соответствие квалификации сотрудников условиям рынка. Необходимо вкладывать «отложенные на черный день» резервные фонды на обучение управленцев, чтобы компания соответствовала всем требованиям современного рынка. Вложение в персонал есть вложение в перспективное будущее адаптивной компании, как следствие, рост продаж и формирование позитивного имиджа.

6. Основной ошибкой является замораживание активов в ожидании помощи извне и выхода из кризиса «само по себе», сокращение затрат на высококвалифицированный персонал и недостаточная экономическая гибкость.


Огузкан ШАТЫРОГЛУ, генеральный директор компании БЕКО:

1. В условиях мировой экономической нестабильности одной из наших приоритетных задач является избежание так называемых зон риска, а также создание гибкой системы деятельности компании. Мы стараемся отслеживать состояние основных показателей рынка (рост инфляции, снижение уровня реальных доходов населения, и т.п.) с целью своевременной разработки оптимальной стратегии развития компании. Большое внимание уделяем анализу сильных и слабых сторон нашей компании. Именно в период кризиса слабые звенья наиболее остро реагируют на нестабильную рыночную ситуацию, поэтому нам необходимо очень быстро реагировать на ее малейшие изменения, укрепляя эти позиции, перестраивая порядок работы в компании, перераспределяя приоритеты и задачи.

2. Cовершенствование структуры управления компанией очень тесно связано с совершенствованием ее производственно-технологической системы. В целях повышения ее эффективности мы идем несколькими путями: разрабатываем и применяем усовершенствованные технологические процессы в производстве, планируем мероприятия для повышения профессиональных знаний и навыков персонала, приобретения людьми практического опыта работы в экстремальных ситуациях.

3. Для принятия эффективных управленческих решений нам постоянно нужны подробные сведения о движении продукции по всей дистрибуционной цепочке — от начала производства до конечного потребителя и обратно. В нашей компании интегрирована система оптимизации бизнес-процессов, позволяющая планировать и осуществлять поставки нашим дистрибьюторам, а также делать прогноз в соответствии с меняющейся рыночной ситуацией.

Кроме того, одной из стратегических задач нашей компании является ориентированность на клиента. Мы постоянно проводим исследования, направленные на изучение потребителя, его нужд, с целью разработки и создания продукции, удовлетворяющей его потребности.

Существенным дополнением является наличие обратной связи с конечным потребителем нашей продукции — это телефон горячей линии, позвонив по которому, покупатель может не только получить подробную консультацию о компании, продукте, местах продаж, ценах, сервисном обслуживании, но и высказать свои претензии, пожелания, неудовлетворенность.

4. Сегодня трудно себе представить организационную структуру производства без оперативного обмена информацией между ее участниками, без возможностей быстрого реагирования на удовлетворение нужд потребителей, без применения информационных систем для планирования и решения стратегических задач компании.

5. Мы постоянно проводим тренинги для персонала компании, позволяющие повысить уровень профессиональных знаний и навыков, необходимых для успешной реализации задач нашей компании, достижения поставленных целей.

6. Назову самые распространенные: увольнение квалифицированных сотрудников (одно из самых простых решений по оптимизации расходов компании) и сокращение расходов на разработку инновационных продуктов.


Сергей ЩЕРБИНА, директор по маркетингу ГК «Сервис Плюс»:

1. В период кризиса важно правильно распределить ресурсы. Поэтому мы уделяем большое внимание анализу структуры нашего бизнеса, чтобы понять, какие продукты и услуги сегодня наиболее востребованы рынком, и именно на них сосредотачиваем наше внимание при разработке и продвижении продукции. Еще один важный инструмент — это улучшение процедур контроля и отчетности на всех уровнях: ни одна компания сейчас не должна полагаться на случай и пускать на самотек даже самые незначительные, на первый взгляд, процессы.

2. Организационная структура обязательно должна пересматриваться при существенных изменениях условий внешней бизнес-среды. Найденное однажды удачное решение может в новой ситуации стать причиной больших проблем и потерь на рынке. Поэтому мы время от времени вносим изменения в организационную и управленческую структуры. Но делать это надо постепенно: слишком глубокие и поспешные изменения могут привести к сбоям в уже отлаженных процессах, на восстановление которых потребуется время. Так, сейчас мы планируем определенные изменения в организации работы в регионах, чтобы точнее отрабатывать потребности клиентов и партнеров.

3. Компания должна уметь быстро выявлять проблемные участки и проводить адекватные изменения, особенно в период кризиса. Это относится как к фронт-, так и к бэк-офисным службам. Очень важны взаимодействия внутри самой компании. И здесь метод проб и ошибок недопустим — все изменения должны делаться наверняка.

4. В период кризиса некоторые компании приостанавливают внедрение новых систем — такова реальность. Но кое-что можно улучшить, используя уже внедренные системы. Для этого нужно провести аудит существующих ИС и понять, все ли возможности задействованы, правильно ли организована логика работы, полностью ли соответствуют друг другу бизнес-процессы, заложенные в ИС разработчиком, и реальные процессы на предприятии.

5. Многие компании сейчас стараются найти на рынке «освободившихся» квалифицированных специалистов. Но оказывается, что временно свободных профессионалов не так уж и много. Поэтому работа по развитию собственных кадров так же актуальна, как и до кризиса.

6. Главная ошибка — это принятие скоропалительных решений под влиянием обстоятельств.


Александр БОЙКО, председатель совета директоров ОАО «Центр развития экономики»:

1. Наша компания работает в сфере IT-услуг, для нас всегда было приоритетным направлением повышение качества обслуживания клиентов. В период кризиса мы уделяем особое внимание совершенствованию системы продаж, адаптируем наше предложение под рыночные реалии, учитывая сложное финансовое состояние малого и среднего бизнеса.

2. Изначально мы создавали оптимальную организационную структуру компании, поэтому в настоящее время не меняем ее, несмотря на неблагоприятные рыночные условия. Более того, кризис дал импульс развитию электронных форм торгов, что положительно сказалось на финансовых показателях нашей компании как основного участника этого рынка и позволило нам увеличить штат сотрудников. В частности, мы расширили департамент по работе с клиентами, так как сегодня количество наших клиентов — пользователей Единой системы электронной торговли B2B-Center — активно растет. Кроме того, с целью более эффективного взаимодействия с клиентами и совершенствования сервиса мы расширили отдел маркетинга и продаж, также был выделен отдел PR.

3. С целью совершенствования системы продаж в период кризиса мы разрабатываем антикризисные предложения и специальные акции для наших клиентов — производителей и поставщиков товаров и услуг, позволяющие существенно сэкономить при подключении к системе. Это, например, снижение (или полная отмена) платы за подключение к системе или бесплатное размещение информации о продукции или услугах компании в каталоге системы.

4. Современное постиндустриальное общество целиком построено на информационных технологиях, информационные технологии — это важнейшая составляющая модернизации российской экономики.

5. Переобучение кадров в сфере IT-услуг связано прежде всего с технологическими изменениями внутри компании. Так как мы постоянно совершенствуем технологию проведения закупок в системе, наши кадры регулярно проходят обучение. При этом каждый новый сотрудник посещает обучающие семинары в учебном центре B2B, знакомится с системой и основными принципами работы при проведении электронных торгов.

6. У каждого свои ошибки, и их нельзя полностью проецировать на тот или иной бизнес. Но одна из самых частых ситуаций связана с тем, что сейчас, когда настали трудные времена, владельцы оптимизируют бизнес-процессы, в частности, за счет жесткого сокращения штата. Однако борьба с издержками заключается не только в том, чтобы уволить половину сотрудников. Я считаю, что огромный резерв содержится именно в сфере закупок. Автоматизация закупок, создание прозрачной системы ценообразования с помощью применения инновационных технологий позволяют компаниям на 15—20% уменьшить расходы на закупаемую продукцию и на 50—70% сократить издержки на организацию торгов.

Важно также отметить, что при организации бизнес-процессов в сфере услуг необходимо учитывать потребности клиента и помнить, что это является залогом успешного бизнеса.


Михаил РОМАНОВ, директор по развитию бизнеса компании Stonesoft в России, СНГ и странах Балтии:

1. В период кризиса Stonesoft видит свою задачу в том, чтобы быть еще ближе к клиентам. Мы активно открываем новые программы локализованной технической поддержки пользователей, программы снижения затрат на оборудование, и, главное, мы оказываем помощь своим клиентам в получении реальной экономии путем снижения расходов на коммуникации, управление и обслуживание своей IТ-инфраструктуры и систем информационной безопасности в частности.

2. В нашей компании всегда уделялось большое внимание вопросам оптимизации организационной структуры в соответствии с изменениями требований бизнеса. Одной из самых эффективных мер в этой связи, которая была предпринята в последнее время, я считаю оптимизацию структуры работы с производством, что позволило Stonesoft значительно снизить расходы и, как следствие, предложить клиентам более конкурентоспособные цены на нашу продукцию без какого-либо ухудшения ее качества.

3. Как уже было отмечено, одной из своих первоочередных задач мы считаем удовлетворение насущных потребностей наших клиентов: чем ближе производитель к клиенту, тем лучше и проще будет эксплуатация производимых им продуктов, эффективнее их применение, лучше интеграция в существующую инфраструктуру клиента. Соответственно, эффективность бизнеса будет повышаться, а расходы — снижаться. Таким образом, совершенствованию продаж, логистики и получению обратной связи с нашими клиентами мы придаем первостепенное значение.

4. Немного провокационный вопрос для компании — поставщика IТ-решений. Естественно, мы считаем, что грамотное применение информационных технологий поможет компаниям преодолеть кризис, оптимизировать свои расходы и обеспечить стабильное функционирование бизнес-процессов. Технологическое преимущество компании выливается в конкурентное преимущество.

5. —

6. Основной ошибкой, зачастую совершаемой компаниями в период кризиса, я считаю попытку снижения расходов за счет бездумного сокращения «дорогого» квалифицированного персонала в надежде легко и быстро набрать на «богатом» сейчас рынке труда «дешевых» специалистов. На поверку необходимые специалисты быстро не находятся, на вхождение сотрудника в должность тратится немало времени, в итоге либо закрываются целые направления перспективных работ, которые в будущем могли бы дать неплохую прибыль, либо, если речь идет о внутренних службах, компания терпит дополнительные убытки из-за нестабильной работы внутренних бизнес-процессов.

Кроме того, в период кризиса неправильно полностью отказываться от инновационных программ, программ развития новых технологий. Кризис не вечен, а кажущиеся незыблемыми сегодня технологические преимущества могут быть легко перечеркнуты завтра появлением новой более совершенной технологии.