Бизнес в условиях кризиса


Текст | Константин БАКШТ, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»


2009 год. В России — финансовый кризис. Или что-то вроде того… Скажем так: кризис с некоторыми странностями. 70% предпринимателей громко кричат, как все плохо. Оставшиеся 30% помалкивают с довольным видом. Причем есть подозрение, что некоторые из тех, кто кричит громче всех, приобретают такой же довольный вид, когда нет свидетелей. Так что же все-таки происходит?

На самом деле вовсе не факт, что сложившаяся в экономике России ситуация — это настоящий кризис. Давайте сравним то, что происходит сейчас, с полномасштабным кризисом 1998 года.

Причины, вызвавшие кризис 1998 года, были объективны и более чем серьезны. Из-за финансовых пирамид, поддерживаемых на уровне государства, курс рубля был несоразмерно завышен относительно доллара. Вся страна жила не по средствам. Российские производители находились в полном упадке, основная часть продуктов питания ввозилась из-за рубежа. При этом сами мы не продавали за рубеж ничего достаточно дорогостоящего, чтобы все это оплачивать. Нефть, например, в те годы стоила дешево — значительно ниже $20 за баррель (в некоторые моменты цена опускалась до $11). Фактически население шестой части суши находилось на иждивении окружающих стран, почти ничего не давая им взамен. И это продолжалось несколько лет. Такая ситуация не могла хорошо закончиться. И действительно, результатом стал тотальный обвал.

После августа 1998 года большинство предприятий приостановили свою деятельность как минимум на один-два месяца. Треть предприятий погибла не приходя в сознание. Сотрудники этих предприятий сразу же оказались на улице, и к ним прибавились те, кто попал под сокращение в выживших компаниях. Тем не менее уже в 1999 году экономика стала оживать. В рост пошли российские производители, чья продукция при новом курсе доллара оказалась весьма востребованной. В конечном счете кризис 1998 года оздоровил российскую экономику. Страна стала жить по средствам и в значительной степени сама обеспечивать себя всем необходимым.

Причина финансового кризиса 2008 года — полностью в мировой экономике, не в российской. Все началось в США. На этот раз уже американская экономика раздулась, как мыльный пузырь, опять-таки из-за финансовой пирамиды, поддерживаемой на государственном уровне. В основании этой пирамиды — слишком массовое и рискованное предоставление ипотечных кредитов.

Увлекшись развитием ипотечного кредитования, американские банки отошли от классической схемы, фактически наплевав на платежеспособность заемщиков. Расчет был на то, что, даже если заемщик будет неплатежеспособен, квартиру (или дом) всегда можно продать и вернуть деньги, выданные банком в виде кредита. Но американские банки не учли, что при массовой продаже домов и квартир цены на них могут резко упасть. А в этом случае даже всех денег, вырученных при продаже, может не хватить на возвращение кредитов.

Дополнительно эту ситуацию усугубило то, что из выданных ипотечных кредитов делали производные финансовые инструменты, в которые вкладывали средства практически все финансовые компании США. Поэтому, когда лопнул мыльный пузырь ипотечного кредитования и полетели вниз цены на недвижимость, под ударом оказались практически все финансовые компании и банки Соединенных Штатов.

Каким образом это затронуло российскую экономику? Напрямую — никаким. Проблема в том, что, когда американским банкам стало не хватать денег, они начали вытягивать их отовсюду, откуда только могли. А ведь до этого немалая часть этих денег в виде дешевых банковских кредитов была вложена в российскую экономику. Они-то и были резко выдернуты из нашей экономики. Надо сказать, что значительная их часть была выдана в виде межбанковских кредитов. А ведь большинство межбанковских кредитов дается на небольшие сроки: на несколько дней или недель, а то и на ночь — overnight.

Разумеется, если вам сначала дали деньги в долг под низкий процент, а потом экстренно их отобрали, на вашем финансовом положении это отразится не лучшим образом. Однако по этой причине должны были попасть под удар всего четыре разновидности компаний: часть банков, часть финансовых компаний, многие строители и девелоперы. Это пострадавшие «первой волны». Кроме того, могли попасть под удар компании, все клиенты которых принадлежат только к вышеперечисленным сегментам рынка. В сумме, однако, эти компании составляют не такую уж большую долю от экономики в целом. Как сложившаяся ситуация могла затронуть компании других отраслей экономики?

Вспомните: когда начинался кризис, одной из первых компаний, сменивших собственника, стала «Евросеть». С чем же связано ее тяжелое финансовое положение? Очевидно, что основной бизнес «Евросети» не так уж сильно затронут и продажи в салонах сотовой связи идут полным ходом. Проблемы «Евросети» были вызваны не спадом продаж, а чрезмерно рискованной финансовой политикой. Они набрали слишком много дешевых импортных кредитов и не смогли удержаться на ногах, когда эти деньги быстро из-под них «выдернули». Тот, кто отслеживал рост «Евросети», знает, что рискованная финансовая политика всегда была ее отличительной особенностью. По той же причине пострадали и многие другие компании, сидевшие на дешевых импортных кредитах, как на наркотиках.

И вот тут проявляется первая особенность ситуации 2009 года по сравнению с 1998-м. Тогда очень многие компании погибли, а их сотрудники оказались на улице. В кризисе 2009 года большинство компаний не гибнет — они просто меняют владельцев.

Да и кризис ли это вообще? Если сравнить с 1998 годом, то, конечно, нет. По состоянию на 2008 год российская экономика была более-менее в порядке и могла практически полностью обеспечивать себя всем необходимым. Хотя значительная часть западных денег была экстренно удалена из экономики, собственные финансовые ресурсы продолжают крутиться — а их не так уж мало.

Кроме того, не секрет, что состояние российской экономики сильно зависит от цен на нефть. Цена на нефть, которая еще недавно превышала $100 за баррель, к декабрю 2008-го снизилась до $40—50. Сильно ли упала стоимость нефти? Да, значительно. Но важно другое: $40—50 за баррель — это по-прежнему довольно высокая цена! Не так давно нефть стоила всего $11—13 — и эта цена действительно была низкой. Потом стоимость нефти несколько поднялась, но и при $18 за баррель российские нефтяные компании были планово убыточными. А вот когда цена нефти выросла до $25, нефтяные компании стали высокодоходными и начали откровенно шиковать. При $28 за баррель ЮКОС платил 14% всех российских налогов. Вот если цена на нефть упадет ниже $25 за баррель, можно будет начинать беспокоиться.

В действительности события 2008 года в России — это не полномасштабный кризис. Это коррекция рынка. Разумеется, такие события не проходят безболезненно. Будет немало пострадавших, прежде всего среди компаний, слишком много занимавших и слишком сильно рисковавших. Но в самой коррекции рынка нет ничего необычного. Такие события происходят в обязательном порядке, причем регулярно. Коррекция совершенно необходима для отсеивания неэффективных предприятий и оздоровления экономики. Таким образом, никакой катастрофы нет. Происходит именно то, что и должно время от времени происходить. В сложившейся ситуации есть два ключевых вопроса:

a) на что следует обратить особое внимание в продажах и работе с клиентами;

b) какие преимущества есть в сложившейся ситуации и что нужно сделать для того, чтобы можно было максимально ими воспользоваться?

Давайте их подробно рассмотрим.

Особенности работы с клиентами в период кризиса

1. В период кризиса все клиенты делятся на «хороших» и «плохих».

«Хорошие» клиенты — это те, которые сохраняют платежеспособность и могут платить живыми деньгами. «Плохие» клиенты — все остальные. В сложившихся обстоятельствах нужно полностью сконцентрировать свое внимание на привлечении «хороших» клиентов. На неплатежеспособных клиентов не стоит тратить время и силы — оставьте их вашим конкурентам!

2. Если возможно, сосредоточьтесь на работе с клиентами тех видов бизнеса и сегментов рынка, которые пострадали меньше.

Это возможно в том случае, если вашими клиентами могут быть компании из разных отраслей деятельности.

3. В период кризиса перестает действовать «честное слово».

Предположим, ваш давний крупный партнер испытывает временные финансовые сложности и просит вас поставить ему товар на 20 млн руб. Но оплата будет только через два месяца. Предположим, вы пошли ему навстречу и отгрузили товар. Сегодня это позволило ему немного заткнуть финансовые дыры. Но проходит два месяца — и приходит время отдавать долги. А положение клиента за это время особо не улучшилось, а может быть, даже ухудшилось.

Как рассуждает в этой ситуации клиент? Если он отдаст вам деньги, это поставит его бизнес на край гибели. При этом он отлично понимает, что, если он вам эти 20 млн не отдаст, у вас будут серьезные финансовые проблемы. Может быть, уже ваш бизнес окажется на краю гибели. Как клиент будет принимать решение? «Я не имею права погубить мой бизнес, отдав эти деньги. У меня есть ответственность перед всеми теми сотрудниками, которые работают в моей компании, и перед их семьями». А про себя думает: «Пусть лучше его бизнес погибнет сегодня, а мой — завтра».

Поэтому именно в период кризиса становится так важен старый добрый принцип продаж: «Ничто так не укрепляет отношения, как предоплата». И второй, не менее важный, принцип: «Клиент может хотеть кинуть вас, но только вы можете позволить ему сделать это».

4. Всемерно сокращайте задолженность клиентов.

Специфика вашего бизнеса может быть такова, что в каждый момент времени имеется существенная задолженность клиентов перед вами. Например, вы поставляете значительные объемы товара на реализацию и консигнацию. Беда в том, что именно в кризис усиливается действие еще одного принципа продаж: «Чем больше вы должны клиенту, тем больше он вас любит. Чем больше клиент должен вам, тем скорее он вас кинет».

Предположим, на входе в кризисную ситуацию у ваших клиентов были серьезные долги перед вами. Составьте реестр этих долгов и решите, что делать с каждым из них. Часть долгов будут достаточно мелкими — о них можно временно забыть, сосредоточив все усилия на выжимании крупных.

Крупные же долги делятся на две основных разновидности. «Плохой» долг — когда клиент должен вам и при этом у него нет особой необходимости работать с вами дальше. В этой ситуации самое худшее, что может сделать клиент — кинуть вас вчистую, полностью «забыв» про долг. «Хороший» же долг — это когда клиент должен вам, но ему нужны ваши следующие поставки. Получается, что ему придется постепенно гасить задолженность, чтобы вы делали ему следующие отгрузки.

Что делать с «плохим» долгом? Если вы будете сидеть у себя в офисе и ждать, пока клиент вам заплатит, этого не случится никогда. Чтобы выжать свои деньги из клиента, вам нужно постоянно находиться с ним в плотном личном контакте, давить на него терпеливо и непрерывно. Потому что он должен знать: каждый день часть пришедших ему денег нужно направить на погашение долга перед вами, чтобы расплатиться как можно скорее и избавиться от постоянного давления с вашей стороны. Сравните: один и тот же клиент должен двум компаниям. Один кредитор постоянно находится у клиента, не слезает с него. А другой только испуганно звонит раз в неделю: «Вы не можете погасить хотя бы часть задолженности перед нами в 15 млн? Нет? Извините за беспокойство… Можно, я вам через неделю перезвоню?». Как вы думаете, кому быстрее отдадут долг?

Часто при вышибании долгов боятся слишком сильно надавить: «Если мы слишком сильно надавим на клиента, он нам, может быть, и заплатит, но потом уже никогда не будет с нами работать». Это всего лишь оправдание собственной коммерческой трусости. Я знаю немало историй, когда должник начинал кружить, а кредитор в лоб подавал в арбитраж и выигрывал. В таких ситуациях должники всегда кричат: «Ах вы, сволочи! Немедленно заберите свой иск, а не то, даже если вы по суду заберете у нас деньги, мы никогда не будем больше с вами работать!». Все не так! И деньги по суду отдают и работают дальше. А вот если вас кинули на кругленькую сумму, тут уж с вами точно больше работать не будут. Ну, или будут… чтобы кинуть еще раз.

С «хорошим» долгом ситуация значительно приятнее. Но и тут нужно проявлять должную твердость и решительность.

Пример: один из наших партнеров — крупный комбинат по производству молочной продукции, работающий на Урале. Когда в их регионе начали сказываться последствия кризиса, серьезные финансовые проблемы возникли у одной из крупных розничных сетей, торгующих продуктами питания, и они ушли в жесткий отказ, прекратив платить за уже отгруженный товар. Комбинат, в свою очередь, приостановил им поставки.

Прошло не так уж много времени, и в розничной сети стала заканчиваться продукция комбината. Запасов надолго там не могло быть по определению: продукция-то скоропортящаяся! А магазинам, чтобы зарабатывать деньги, необходимо наличие товара на полках.

Вот и пришлось руководителям розничной сети восстанавливать отношения с комбинатом и рассказывать: «Действительно, некоторое время назад мы говорили, что денег нет, и платить вам мы не будем. Но обстоятельства изменились, и теперь, если вы продолжите поставлять нам свою продукцию, мы сможем ее оплачивать, хотя бы частично».

Но тут уж руководство комбината заняло жесткую позицию: «Дальше работать с вами мы будем только на НАШИХ условиях. Во-первых, сначала деньги — потом поставка. Во-вторых, половина ваших платежей пойдет на погашение старой задолженности, а вторая половина — на оплату новых поставок. Платите миллион — привозим вам товара на 500 тыс. И так до тех пор, пока задолженность не сократится до такого-то размера. На других условиях мы с вами работать не будем». Розничная сеть приняла эти условия.

Задолженность клиента перед вами — это ваш риск. В ваших интересах приложить все усилия, чтобы сократить ее до разумных пределов, пока есть такая возможность. Может быть, клиент выплывет. А может, он все-таки не справится с ситуацией и погибнет через несколько месяцев. Если за это время вы сократили его долг с 10 млн до 4 млн — и это был максимум того, что вы могли сделать, вам не в чем себя упрекнуть. Если же клиент просто оплачивал вам следующие поставки, не сокращая размер задолженности, вы просто перекладываете 10 млн долга с месяца на месяц, пока клиент не разорится и долг не сгорит. Получается, что за несколько месяцев, которые были в вашем распоряжении, вы не сделали ничего, чтобы уменьшить свои риски. А это в корне неверно.

К тому же именно в данной ситуации очень важно максимально аккумулировать свои средства и держать их готовыми к использованию в безналичном и наличном виде.

5. Нужно заключать в несколько раз больше сделок, чтобы сделать тот же объем продаж.

Нельзя сказать, что во время кризиса продажи вообще перестают идти. Но влияние ситуации, безусловно, ощущается. Например, из трех сделок, которые раньше считались бы «верняковыми», только по одной начинают идти платежи. Две другие сделки «подвисают». По поводу одной из них клиенты передумывают в последний момент, уже договорившись с вами. По другой даже подписывают договор, но потом все тормозится из-за того, что у клиента нет денег.

Если быть твердо уверенным, что каждая заключенная сделка осуществляется и клиент платит, то от этих «висяков» недолго потерять уверенность в себе и желание работать. Поэтому с самого начала разумнее понимать ситуацию и быть готовым к тому, что из трех сделок заплатят только по одной. «Слетит» большинство сделок — не беда, вы этого и ждали. А если заплатят аж по двум сделкам из трех — вы будете этому чрезвычайно рады.

Если рассматривать ситуацию таким образом, нетрудно поддерживать боевой дух команды даже в условиях постоянных отказов клиентов. Разумеется, чтобы восполнить потери от «зависших» сделок, нужно повысить интенсивность работы с клиентами, осуществлять значительно больше звонков и встреч.

6.?Активно работайте с клиентами и проводите с ними как можно больше встреч.

И вот тут мы дошли до самого важного момента, который в кризис отделяет успешные компании от неудачников: тех, кто преуспеет, от тех, кто погибнет.

В кризис очень тяжело, прежде всего морально, вести активную работу с клиентами. Когда общаешься с ними, постоянно слышишь жалобы и получаешь отказы. Поэтому инстинкт подсказывает: лучше не звонить клиентам и не встречаться с ними! Если каждый звонок и каждая встреча с клиентом причиняет боль, то кажется: меньше контактов — меньше боли! Это «заболевание» быстро принимает характер эпидемии. В результате даже в ситуации, когда какие-то продажи можно делать, большинство компаний впадают в апатию. Если же еще и отдел продаж ослаблен, команда быстро становится абсолютно пассивной, что обычно приводит к закономерному итогу: гибели компании. Поэтому нет греха страшнее, чем коммерческая трусость, особенно в критических обстоятельствах.

Именно в такие моменты становится очевидным отличие чемпионов от середнячков и слабаков. В то время как слабаки сдаются без боя, а середнячки вяло пытаются работать с клиентами, чемпионы увеличивают количество контактов.

Пример. В декабре 2008 года я проводил корпоративный тренинг «Большие контракты» для компании, входящей в тройку ведущих фирм Москвы по комплектации строительных объектов. Практически все их клиенты — строители, поэтому кризис нанес колоссальный ущерб их продажам.

Думаю, в реакции компании на кризис проявились те факторы, которые когда-то сделали ее одним из лидеров рынка. Еще до кризиса в компании поддерживался жесткий стандарт: каждый «охотник» в отделе продаж должен был проводить минимум две встречи в день, выезжая к клиентам. В ситуации кризиса норматив был увеличен до трех-пяти выездных встреч в день. Каждому успешному «охотнику» были приданы на усиление: машина с водителем, личный помощник в офисе и два сотовых телефона. Фактически «охотники» перешли на режим мобильного офиса, эффективно используя все время между встречами, в том числе время стояния в пробках, для звонков клиентам. По одному сотовому телефону они разговаривают с клиентами, по другому — дают распоряжения личному помощнику. Личные помощники готовят и отсылают клиентам необходимые договоры, счета и спецификации.

Как только стало очевидно, что многие уже согласованные договоры «подвисли», бюджеты урезаны и значительная часть ожидаемых поступлений в ближайшее время не поступит, в компании был объявлен общекорпоративный «субботник». Руководители и сотрудники разделили между собой Москву и Подмосковье и за несколько дней «прочесали» их на машинах в поисках новых строительных объектов, куда можно было бы осуществлять поставки. В результате этих объездов только в ноябре компания начала вести переговоры о поставках более чем на 200 новых объектах.

Именно тогда, когда ваши конкуренты спрятали голову в песок, самое лучшее, что вы можете сделать для долгосрочного успеха вашей компании, — как можно активнее общаться с клиентами. Уже после одного-двух месяцев пребывания в кризисе многие клиенты начинают ощущать дефицит внимания к себе. Вызвано это тем, что многие ваши конкуренты, поддавшись разлагающему влиянию кризиса, перестают искать контакты с клиентами. Если вы в этот момент звоните клиенту и договариваетесь о встрече, он рад вам как родному. А если вы еще и концентрируете свое внимание на тех из них, которые даже в кризис сохраняют платежеспособность, у вас есть неплохие шансы пополнить свою клиентскую базу и компенсировать потери, возникшие в связи с кризисом.

Важно и то, с каким настроением вы идете к клиентам. Понятно, что сами они постоянно отравляют вас своими, сомнениями, страхами, неплатежеспособностью и отказами. Если вы будете на все это «вестись», как вы будете разговаривать с клиентом? «Все плохо!» — «Да, все плохо!» — «Нет, все очень плохо!» — «Да, вы абсолютно правы, все очень плохо, и будет еще хуже!». Интересно, по результатам такого разговора можно ждать продаж?

А если вы говорите клиентам, что все не так уж плохо, страхи изрядно преувеличены, что уже сейчас имеются положительные моменты, и ситуация начала меняться к лучшему, а скоро вообще все будет замечательно? Что клиенту нужно в тяжелый момент — еще больше страхов и негатива или моральная поддержка и заряд бодрости? С кем клиенту приятнее общаться в ситуации кризиса — с нытиком, пессимистом и неудачником или с уверенным в себе, твердо стоящим на ногах оптимистом? Понятно, что, когда все вокруг стонут, самое дефицитное и необходимое — это оптимизм и уверенность в себе. Поэтому, как бы клиенты ни грузили вас своим негативом, вы в ответ должны излучать позитив, оптимизм и непоколебимую уверенность, что в целом все в порядке, а будет совсем хорошо.

Клиентам это нравится, они будут ценить каждую возможность встретиться с вами и, уж точно, платить они будут в первую очередь именно вам.

Если ваш рынок просел не слишком сильно, вы можете, активизировав работу с клиентами и добавив в нее оптимизма, даже увеличить обороты компании. Если же кризис ударил по вашим клиентам сильно — не беда: активная работа с ними поможет вам выстоять в тяжелый период. Награда придет позже: когда кризис закончится и рынок оживет, выяснится, что за время кризиса вы перетащили к себе наиболее сильных и платежеспособных клиентов. С их подъемом бурный рост начнется и у вас, а ваша доля рынка существенно увеличится. Многие же ваши конкуренты, резко снизившие интенсивность работы с клиентами, потеряют бизнес. Вы даже сможете купить руины их бизнесов по сходной цене, если, конечно, вам это будет выгодно.

Наиболее мощный эффект можно получить, если соединить активную работу с клиентами в период кризиса с рассчитанной стратегией и тактикой действий, используя уязвимые места и ошибки в работе конкурентов. Тогда даже на падающем рынке можно серьезно поднять бизнес и вывести его в лидеры рынка еще до того, как кризис закончится. Именно это мне удалось сделать в 1998 году.

Пример. Когда в 1998 году грянул дефолт, наша компания «Р.», предоставлявшая услуги доступа в Интернет, только-только вышла на рынок, набрать клиентов мы еще не успели.

Надо сказать, что Интернет — это нефтяная труба наоборот. «Труба» (магистральные каналы) идет из Штатов, и платить за подключение к ней нужно баксами. Начавшийся во время дефолта взрывной рост курса доллара привел к прямо пропорциональному увеличению основных затрат у всех российских интернет-провайдеров. Наша молодая компания, не имевшая большого количества клиентов, в результате резкого роста затрат должна была мгновенно разориться. Представьте: еще в июле наш ежемесячный оборот был меньше затрат. После дефолта основная доля затрат взлетела вместе с курсом доллара в несколько раз, а платежеспособных клиентов — раз-два и обчелся. Попав под эти «ножницы», наш бизнес должен был умереть.

Как в этой ситуации поступили наши конкуренты? Они пытались смягчать рост курса доллара для своих клиентов. Понижали внутренние курсы, по которым рассчитывали стоимость своих услуг. Мягко относились к неплательщикам. И сокращали магистральные каналы, чтобы снизить затраты. В результате качество услуг мгновенно падало. Большую часть дня связь вообще толком не работала. Наибольший ущерб ей наносили как раз клиенты-неплательщики, которые уже были уверены: расплатиться они не смогут, проще разорвать договор и скрываться от уплаты долгов. Пока их по доброте душевной не отключали, они сидели в Интернете и пользовались им без зазрения совести.

Мы, продумав стратегию и тактику выживания компании в форс-мажорных обстоятельствах, начали поступать прямо противоположным образом относительно того, что делали наши конкуренты. Курс доллара для расчета наших услуг был равным официальному. Цен мы не снижали, а они у нас были немалые. Обычное подключение по телефонной линии в те времена оплачивалось так: $5 в месяц, плюс $1 за каждый час соединения, плюс $1 за каждый мегабайт полученной информации, плюс НДС. Неплательщиков мы отключали мгновенно. Зато мы не только не сокращали магистральные каналы, но уже через два месяца после дефолта ввели в строй первый дополнительный магистральный канал.

В числе прочих клиентов на рынке интернет-услуг были и те, которым надежная и качественная связь была нужна любой ценой. Многие из этих клиентов той осенью перешли на обслуживание к нам. Некоторые начинали ежемесячно платить нам в 30—40 раз больше, чем своим предыдущим интернет-провайдерам. Тогда же мы взяли к себе на обслуживание примерно 40% рекламщиков нашего региона. Это позволило сформировать ядро клиентской базы.

Так наша компания смогла подняться на рынке благодаря дефолту. И тому, что в критических обстоятельствах наши действия были прямо противоположны действиям конкурентов.

За наш успех заплатили те наши конкуренты, у которых мы отбирали клиентов, чтобы выжить. Многие из них так и не смогли выйти из финансового штопора. В 1999—2001 годах я договорился о приобретении трех бизнесов наших бывших конкурентов.

Ключевые преимущества сложившейся ситуации: как заработать на кризисе

Как видите, все не так уж плохо. Более того, для понимающего человека в сложившейся ситуации есть моменты, которые делают ее чрезвычайно интересной — и весьма выгодной! Нигде и никогда не бывает таких возможностей заработать на инвестициях, как в период кризиса или серьезной коррекции рынка.

I. Фондовый рынок.

Изучать историю не только поучительно, но и чрезвычайно полезно — например для того, чтобы на основе прошлых событий делать выводы, какие действия эффективнее всего предпринимать в событиях нынешних.

После дефолта 1998 года российский фондовый рынок рухнул. По мнению большинства, он окончательно впал в ничтожество и не поднимется больше никогда. Те же, кто не последовал общему мнению и покупал акции сразу после дефолта, вскоре стали значительно более обеспеченными людьми. При этом не нужно было быть семи пядей во лбу, не нужно было владеть инсайдерской информацией. Больше повезло тем, кто вложился в акции «Газпрома»: их цена после кризиса выросла в десять раз. Но не сильно пострадали и те, кто вложился, например, в акции Сбербанка, которые выросли в шесть-семь раз. В общем, все, кто вложился в российский фондовый рынок сразу после дефолта, получил отменный доход. И особо долго ждать не пришлось: рынок показал серьезный рост уже в течение года после дефолта.

Схожие возможности предоставляет и нынешний кризис. К январю 2009 года российский фондовый рынок окончательно обрушился и, казалось, дергался в агонии на дне пропасти. Однако история подсказывает, что после бурного падения фондовые рынки не умирают — разве что у нас в России вновь введут диктатуру пролетариата. Обычно же после убийственного падения фондовый рынок, как птица Феникс, восстает из пепла и взмывает вверх. Так что те, кто инвестировал средства в российский фондовый рынок как раз тогда, когда он снова рухнул, имеют надежду через годик-другой стать более обеспеченными людьми.

II. Частные займы.

Одно из важнейших последствий кризиса — значительное ухудшение ситуации с кредитами. Дешевые импортные кредиты из российской экономики резко «выдернули», многие банки и финансовые компании стали испытывать серьезные проблемы с ликвидностью. Те, у кого деньги есть, не торопятся давать их взаймы из-за сомнений в платежеспособности заемщиков.

Банки заявляют, что денег нет, и требуют у компаний возврата выданных кредитов. Причем новые кредиты давать не торопятся. Казалось бы, если у компании заключен с банком кредитный договор и она должным образом выполняет все его существенные условия, как банк может потребовать досрочного погашения кредита? Просто так — не может. Но дело в том, что каждый кредитный договор рано или поздно заканчивается. У каждого банка есть клиенты, сроки выдачи кредитов которым закончились в октябре, ноябре, декабре 2008-го, январе 2009-го и т.д. Сначала банки настаивают, чтобы кредиты были своевременно возвращены. А потом не очень-то торопятся выдать новый кредит. Тем временем денежки от клиентов активно перетекают обратно в банки.

Но кто сказал, что банки приостановили выдачу клиентам новых кредитов? Действительно, создается куча препон, чтобы напрямую получить у банка новый кредит было практически нереально. Зато вокруг многих банков начинают появляться жучки-посредники, которые обещают оказать содействие в получении кредита — не бескорыстно, разумеется. Впрочем, цель банков вовсе не в том, чтобы кормить посредников. Дело в том, что, если уж компания может получить кредит только через посредника, она однозначно выступает в роли просителя. А уж банк милостиво решает, выдать кредит или нет. И если кредит выдается, то, разумеется, он выдается на условиях банка. А значит, процент по кредиту можно задрать до небес, да и в обеспечение взять что-нибудь ценное, чтобы клиенту совсем некуда было деваться.

А чем хорошо такое положение дел? Оно открывает отличные возможности для предоставления частных займов. Многие сильные и достойные компании из-за сложившейся политики банков испытывают нехватку оборотных средств. Не то чтобы это делало их убыточными или угрожало их существованию, но из-за нехватки оборотных средств их доходы значительно меньше, чем могли бы быть.

В этих условиях можно предложить им частные займы под весьма интересный процент, и они с удовольствием их возьмут. В среднем займы предоставляются под 3—4% в месяц, 2,5% в месяц в сложившихся обстоятельствах можно считать дружеским условием. Если у вас лежит миллиончик-другой в банке, подумайте: а стоит ли его там держать? Какой-то резерв, конечно, нужно на всякий случай оставить. А остальное можно разместить в инвестициях на значительно более выгодных условиях, чем может предоставить любой банк.

Вот для этого и нужно было готовиться к кризису. Заранее, когда с экономикой все было хорошо, откладывать часть заработанного, накапливать, держать в готовом к использованию виде. Никогда нет такой доходности на инвестиции, как в период кризиса или коррекции рынка. Все время до этого можно было готовиться, аккумулировать средства. Теперь же настал момент сбора урожая.

Мой вам совет: не отдавайте с таким трудом заработанные и аккумулированные средства на спасение бизнеса! Значительно лучше и выгоднее иметь дело с богатыми. По принципу «деньги — к деньгам». Инвестируйте в те бизнесы, которые и без ваших денег чувствуют себя нормально, но с вашими деньгами смогут зарабатывать существенно больше.

И еще один совет: инвестируйте деньги только на достаточно ощутимый срок, минимум на год. Сразу договаривайтесь: если бизнес берет у вас заем, то он возвращает вам его не раньше, чем через год, а до этого каждый месяц платит вам оговоренный процент.

Сегодня деньги в дефиците, и многие достойные компании готовы принять деньги на выгодных для вас условиях. Но долго это не продлится. При этом в ваших интересах как можно дольше пользоваться теми условиями, на которых вы можете разместить свои займы сегодня.

III. Инвестиции в недвижимость.

Что же касается инвестиций в недвижимость, то по состоянию на зиму 2008—2009 года время для них еще не настало. Существенного снижения цен на недвижимость не произошло. При этом на рынке недвижимости продолжает усиливаться кризис ликвидности. Желающих продать по нынешним ценам значительно больше, чем имеющих возможность купить. Вдобавок ипотека, которая раньше была двигателем многих сделок по недвижимости, особенно в Москве, находится почти при смерти.

Выход из этой ситуации может быть только один: чтобы рынок ожил, должна пройти массированная коррекция цен на недвижимость.

Пока у строителей еще есть хоть какие-то деньги, они из последних сил держатся и не снижают цены. Но денег каждый месяц становится все меньше, а пропасть — все ближе. Когда массовая коррекция цен оживит наконец рынок недвижимости, для многих строителей и девелоперов будет уже слишком поздно. И вот тогда настанет время самых выгодных инвестиций в недвижимость. Будет немало вариантов, когда можно будет приобрести объекты недвижимости за половину или даже за треть рыночной цены. Пожалуй, именно такие инвестиции в будущем могут принести наибольший доход. Правда, чтобы в полной мере получить удовольствие от подобных инвестиций, желательно располагать свободным капиталом в миллионы или десятки миллионов долларов, а еще лучше — в сотни.

IV. Скупка конкурентов на корню.

Как быть, если вы не подготовились к кризису должным образом и не имели к началу кризиса достаточно больших финансовых ресурсов, которые можно было бы направить на инвестиции? Жаль, если так. Потому что, еще раз отмечу, ни в одно другое время нет таких возможностей для инвестиций, как в период финансового кризиса или коррекции рынка.

Все же и в этой ситуации есть возможность неплохо подняться. Конечно, эта возможность сильно зависит от недальновидности, слабости и трусости ваших конкурентов. Предположим, вы в период кризиса активизировали работу с клиентами и стали проводить значительно больше встреч с ними, чем раньше, хотя многие такие встречи становятся серьезным стрессом для ваших сотрудников. А большинство ваших конкурентов поддалось панике и, наоборот, снизили активность работы с клиентами. Еще лучше, если вы не просто активно работаете с клиентами, но и концентрируете свои усилия на наиболее стабильных и платежеспособных из них. Тогда к концу кризиса некоторые из компаний-конкурентов погибнут, другие войдут в затяжное пике и будут влачить жалкое существование.

Хорошим ходом будет предложить им в этой ситуации продать вам свой бизнес или какие-то его ключевые фрагменты. В общем, нечто, что вам было бы выгодно приобрести. Еще вчера вы были непримиримыми врагами на рынке. И, возможно, к нынешнему тяжелому положению ваших конкурентов привели и ваши усилия. А сегодня вы приходите к ним как друг и партнер. И предлагаете достойный выход из сложившейся ситуации. Так сказать, возможность достойно уйти, заработать напоследок немного денег и сохранить лицо. В результате вы можете не только получить ценную для вас часть бизнеса конкурента, но и установить с ним приятельские отношения, оказав ему услугу.

То есть к кризису, коррекции рынка нужно готовиться за много лет до возникновения таких ситуаций — чтобы в полной степени воспользоваться их преимуществами, которые, безусловно, уникальны. В последний раз сравнимые возможности были в 1998 году. Впрочем, не беспокойтесь, этот кризис пройдет, но в будущем нечто подобное обязательно повторится! И слишком уж долго ждать не придется, уж в этом в России-матушке можно быть уверенным. Как говорил по схожему поводу Мао Цзедун, «наш путь тернист, но перспективы — светлые».