Проектный офис: уровни зрелости


Текст | Евгения Попова, заместитель генерального директора, Ольга Шестопалова, заместитель директора практики управления проектами, Светлана Глазырина, консультант практики управления проектами, Евгения Тодосиева, старший аналитик департамента развития проектных технологий компании PM Expert

При создании нового элемента организационной структуры под названием «проектный офис» (пусть даже в нем всего один человек) рачительный руководитель предприятия задается вопросом: а насколько это оправданно? Что предприятие получит с точки зрения выгод для бизнеса? Как обосновать дополнительные затраты на создание новой организационной единицы?

В большинстве российских компаний в соответствии с лучшими мировыми практиками существенные изменения реализуются в форме проектов. Особенно это касается внедрения в деятельность предприятия инноваций, связанных с серьезными инвестициями. Мы хотим поднять проблему, которая сейчас становится очень актуальной для проектных офисов в экономически развитых странах (в первую очередь в США), — проблему измерения эффективности и обоснования полезности уже функционирующего проектного офиса. По нашим наблюдениям и наблюдениям наших коллег-консультантов, занимающихся внедрением проектного подхода и отслеживающих развитие корпоративной системы управления проектами (КСУП) у заказчиков, с проблемой обоснования собственной целесообразности и полезности сталкиваются теперь и проектные офисы, созданные два-три года назад в российских компаниях.

Как только проектный офис начинает свою деятельность в качестве одного из поддерживающих функциональных подразделений компании, на него начинают распространяться стандартные управленческие подходы и схемы, принятые в данной организации.

Типичным примером является задача учета доходов и расходов и обоснование эффективности, целесообразности деятельности проектного офиса на долгосрочную перспективу, когда работа с проектами уже налажена. Далеко не все подразделения организации являются прибыльными. Так, обслуживающие подразделения, к которым относится, например, бухгалтерия или подразделение информационных технологий, не приносят прямой прибыли и являются, по сути, убыточными. Однако нормальное функционирование организации без таких подразделений невозможно.

Эволюция проектного офиса

Уровень развития проектного офиса напрямую коррелирует со зрелостью общего менеджмента в компании и проектного управления в частности. Эволюция проектного офиса включает в себя несколько ступеней зрелости, характеризующихся определенными признаками, по которым можно оценить, на какой ступени зрелости проектный офис находится сейчас и в каких направлениях он может развиваться, повышая свою зрелость. Прежде всего эволюция проектного офиса связана с «наращиванием мощи», то есть с расширением набора функций, которые он выполняет.

Предлагаемые ступени зрелости основаны на модели, разработанной PM Expert как консалтинговой компанией со специализацией в области управления проектами. Модель включает четыре ступени последовательного развития проектного офиса в компании:

Ступень I — Формирование. На этой ступени идет процесс формирования проектного офиса как структурной единицы компании: разрабатываются регламенты и должностные инструкции, набирается штат, пишутся положения, регламентирующие деятельность проектного офиса. Помимо регламентации собственной деятельности, проектный офис собирает информацию о проектах, ведущихся в компании, формализует процессы управления проектами, внедряет информационную систему для календарного планирования проектов и определяет предварительную структуру базы знаний, которая в дальнейшем будет использоваться для более эффективного управления проектами.

Цель проектного офиса на первой ступени зрелости — закрепить свои позиции, добиться, чтобы существующие регламенты управления проектами действительно работали в проектах. Поэтому ключевой функцией на этой ступени развития является отладка регламентов и процессов управления проектами, контроль соблюдения методологии. Необходимо также проинформировать сотрудников компании о создании нового подразделения, поддерживающего проектную деятельность.

После того как проектный офис утвердил свою позицию в организации, завоевал доверие и уважение со стороны руководства и сотрудников, наладил процессы управления проектами, и работа идет как часы, можно говорить о переходе на следующую ступень зрелости.

Как долго проектный офис каждой конкретной компании будет находиться на первой ступени зрелости, зависит от многих факторов, но в среднем этот период занимает от полугода до года.

Ступень II — Расширение влияния. На этой ступени проектный офис расширяет свое влияние в компании за счет наращивания своих функций. Помимо поддержания в актуальном состоянии методологии управления проектами, а также контроля за ее соблюдением, проектный офис путем тесного взаимодействия с руководителями и администраторами проектов добивается своевременной актуализации графиков проектов в информационной системе, регулярно получает отчеты о статусе проектов, что позволяет ему формировать «общую картину» проектов, вести документированный архив.

Кроме того, на второй ступени происходит формирование и структурирование базы знаний проектного офиса, собираются «извлеченные уроки» (lessons learned) и полезная информация о договорах и подрядчиках.

Однако ключевой функцией проектного офиса на данной ступени является контроль распределения ресурсов в проектах. Для этого проектный офис формирует корпоративный пул ресурсов персонала, который может быть привлечен к участию в проектах. Сам проектный офис, как правило, не уполномочен назначать ресурсы на проекты, однако он может осуществлять информационную поддержку в принятии решений, так как обладает достоверными данными о распределении ресурсов.

Если проектный офис обладает достоверной и актуальной информацией о распределении ресурсов в проектах и о ситуации с проектами в целом, его зрелость можно считать достаточной для перехода на следующую — третью ступень.

Ступень III — Накопление и передача опыта. На этой ступени проектный офис занимается прогнозно-аналитической деятельностью, в рамках которой осуществляется ведение статистики по проектам, формирование аналитических отчетов и нормативных оценок для планирования проектов.

Также в рамках формирования общей базы знаний создаются типовые иерархические структуры работ, реестр типичных рисков по проектам, отслеживается удовлетворенность заказчика. С целью ознакомления с лучшими практиками ведения проектов проектный офис может регулярно проводить встречи для обмена опытом. Управление на третьей ступени зрелости осуществляется по принципу do things right (фраза, ставшая классической: The managers do things right and leaders do right things — Менеджеры делают вещи правильно, в то время как лидеры делают правильные вещи).

К другим полезным функциям проектного офиса на третьей ступени зрелости относятся проведение плановых аудитов проектов и инициация аудитов критичных проектов.

Следует отметить, что на третьей ступени проектный офис уже обладает достаточно высоким уровнем зрелости, и переход на следующую ступень связан прежде всего с необходимостью введения в компании портфельного управления. При этом важно учитывать, что для перехода проектного офиса на четвертую ступень зрелости, помимо собственно развития проектного офиса, необходимо еще и развитие (возможно, реструктуризация) самой компании и готовность менеджмента к использованию формализованного подхода для стратегического управления. Однако если компания ведет мало проектов, внедрение принципов портфельного управления в компании не является обязательным.

Ступень IV — Стратегическое управление портфелем. Ключевой функцией проектного офиса на этой ступени является оптимизация портфельного управления на основе разработанной методологии. Проектный офис по поручению руководства готовит информацию для принятия решений по управлению портфелем.

Основные характеристики четвертой ступени зрелости: управление осуществляется по принципу do right things; особое внимание уделяется предметной экспертизе; при управлении портфелем используются академические подходы (информационная система управления портфелем проектов — ИСУПП, формализованные методы, основанные на специализированном математическом аппарате, в том числе методы финансового анализа проектов как инвестиций).

Большое количество проектов может вызвать конфликт интересов, который может быть нивелирован за счет грамотного портфельного управления.

Проектный офис, уровень развития которого соответствует четвертой ступени, востребован не во всех компаниях. Как уже было отмечено ранее, компания и менеджмент должны быть готовы к внедрению портфельного управления. В компании должны быть сформированы определенные предпосылки для развития портфельного управления, такие как: формализованная стратегия, метрики для оценки проектов на соответствие стратегии, определенная культура принятия управленческих решений, прозрачность методов управления.

В дальнейшем проектный офис может совершенствоваться в рамках четвертой ступени, но это не означает отказа от реализации и развития функций, приобретенных на первых трех ступенях зрелости.

Критерии эффективности проектного офиса

Очевидно, что классическое экономическое обоснование для затратного подразделения практически невозможно, да и не нужно, так как проектный офис — это своего рода инструмент управления, подобный, например, комплексным средствам автоматизации.

Для того чтобы обосновать собственную полезность, проектный офис, как и любое подразделение компании, должен проводить регулярную оценку эффективности своей деятельности. На каждой ступени зрелости могут быть использованы свои критерии эффективности. И хотя на первых двух ступенях можно говорить скорее об оценке эффективности выполнения проектным офисом своих функций, чем об оценке его бизнес-полезности, применение предложенных критериев эффективности в конечном итоге позволяет сделать вывод о полезности этой структурной единицы для компании в целом.

Для оценки деятельности проектного офиса могут применяться как количественные, так и качественные показатели эффективности.

На первой ступени работу проектного офиса можно признать эффективной, если:

• разработана и согласована методология управления проектами;

• сформирован первичный реестр проектов;

• обучены участники проектной деятельности;

• внедрена и используется информационная система для календарного планирования;

• определена предварительная структура базы знаний проектного офиса;

• сотрудники компании проинформированы о создании нового подразделения, поддерживающего проектную деятельность.

При разработке количественных показателей критериев эффективности для первой ступени могут быть использованы такие метрики, как, например, процент руководителей проектов, прошедших обучение по методологии управления проектами.

Критерии эффективности для второй ступени зрелости проектного офиса могут основываться на выполнении следующих условий:

• все документы по управлению проектами разрабатываются и согласуются в соответствии с методологией;

• руководители проектов регулярно актуализируют графики и предоставляют отчеты о статусе проектов;

• осуществляется последовательное наполнение базы знаний проектного офиса;

• сформирован и используется корпоративный пул ресурсов;

• информационная система используется для планирования бюджета, человеческих ресурсов, а также содержит информацию о договорах и подрядчиках.

На второй ступени зрелости для оценки эффективности деятельности проектного офиса могут использоваться и такие конкретные метрики, как:

• процент актуальных графиков в информационной системе управления проектами;

• процент предоставленных вовремя отчетов о статусе проекта;

• оптимальность использования ключевых исполнителей (назначение на правильные проекты), которая определяется, например, как отношение трудозатрат ключевых исполнителей, используемых в десяти наименее приоритетных проектах портфеля, к трудозатратам ключевых исполнителей, используемых в десяти наиболее приоритетных проектах портфеля;

• качество планирования работы ключевых исполнителей (правильная оценка трудозатрат), определяемое, например, как отношение фактической загрузки ключевых исполнителей за период к плановой суммарной загрузке данных исполнителей на проектах портфеля.

Начиная с третьей ступени зрелости уже можно реально оценить полезность проектного офиса для бизнеса. Критерии эффективности на этой ступени связаны прежде всего с эффективностью и результативностью выполнения проектов, которые находятся в ведении проектного офиса, так как именно на третьей ступени проектный офис, используя накопленную базу знаний, может предложить руководителям проектов свои рекомендации для более качественного планирования и исполнения проектов. Могут быть использованы следующие метрики:

• процент проектов, реализованных без отставания по срокам и в рамках бюджета, который может быть определен, например, как отношение числа проектов, реализованных в срок с первоначальным бюджетом, к общему числу проектов, законченных в течение отчетного периода;

• использование нормативов при оценке работ;

• предоставление руководству аналитической отчетности по проектам (на регулярной основе и по требованию);

• точность планирования, которая может определяться на основе анализа количества отклонений от базовых планов;

• удовлетворенность заказчика, которая может оцениваться, например, числом критичных откликов на качество продукта десяти наиболее приоритетных реализованных проектов портфеля за отчетный период.

Основной критерий эффективности на четвертой ступени зрелости — это достижение стратегических целей компании путем оптимизации портфельного управления. При портфельном управлении проекты оцениваются с точки зрения вклада в достижение стратегических целей, и именно проектный офис с помощью информационной системы занимается подготовкой решений по портфелю и выполняет все основные процессы управления портфелем. Это значит, что эффективность исполнения проектов в портфеле напрямую связана с эффективностью деятельности проектного офиса. Если все стратегические цели, которые поставлены перед компанией на определенный отчетный период и могут быть реализованы через проектное управление, достигнуты, можно с уверенностью сказать, что проектный офис обладает максимальной полезностью для бизнеса компании.