Страна советов | Выпуск №12 | 2008
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА | Босс №12 2008
Тема этого выпуска «Страны советов» — финансовый кризис в корпоративном секторе.
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Как сказался кризис на вашем предприятии?
2. Сокращения каких видов доходов вы ожидаете?
3. Пришлось ли вам отказываться от перспективных программ?
4. Есть ли необходимость для вашей компании сокращать расходы?
5. Проводите ли вы сокращение персонала?
6. Какие типичные ошибки в поведении руководителей предприятий вы видите в условиях кризиса?
Нина Карелина, управляющий партнер компании ИМИКОР:
1. Конечно, мы можем с уверенностью сказать, что кризис просто не мог не отразиться на нашем предприятии, как и на многих других компаниях, которые работают в нише аутсорсинга. В целом услуга аутсорсинга призвана замещать определенные функции внутри компаний провайдерами-экспертами с рынка. А так как в условиях кризиса практически все компании пытаются любыми способами мобилизоваться и убрать все затратные части, то есть во многом отказаться от внешних провайдеров, соответственно, и спрос на нас так или иначе падает. Это, конечно, не значит, что консалтинговые компании остаются аутсайдерами, просто, дабы справиться с кризисом, который одолевает наших клиентов, необходимо несколько перепрофилировать свои услуги. Что касается нас, нашим клиентам сейчас менее интересен подбор, а больше нужна оценка существующего персонала и замещение дублирующих функций. Это как пример, то есть основной смысл в том, чтобы чувствовать колебания рынка и двигаться вместе с ним.
2. Основные наши клиенты — производственные и торговые компании — имеют кредитные истории, а в условиях сложившейся ситуации, когда дебиторская задолженность у них возросла — а отсюда и прямое изменение потребностей, им незачем сейчас вкладывать большие деньги в поиск персонала, когда нужно любыми способами сокращать издержки. Необходимо оценить тех, кто есть, и избавиться от самых неэффективных. Именно поэтому я считаю, что мы потерпим немалые убытки из-за того, что основная прибыль от ведущей услуги сократится, поэтому уверена, что мы потеряем не 25% ожидаемой прибыли.
3. ИМИКОР не пришлось отказываться от перспективных программ, мы оставляем все наши программы на рынке. Основная проблема в другом: наши клиенты не могут сейчас себе позволить развивать многие заранее запланированные перспективные программы. Финансы, которые были заготовлены на спецпроекты, теперь заморожены.
4. В принципе, я об этом сказала ранее: конечно, любой кризис подразумевает сокращение расходов. Необходимо грамотно оценить основные постоянные статьи расходов и принять решение о том, от чего сейчас можно отказаться. Например, мы только сейчас обратили внимание на то, что наша корпоративная мобильная связь уже устарела, и тариф, по которому мы общаемся, абсолютно не конкурентоспособен. Поменяли на новые предложения — и явно ощутили выгоду.
5. Я не могу назвать это сокращением целенаправленным, но, на мой взгляд, кризис имел свое начало еще в декабре 2006 года, и мы сами способствовали его развитию — так как необходимо было увеличивать производительность труда, а не раздувать штат, как это делали многие. Проблема в том, что некоторые собственники компаний шли на поводу у наемных топ-менеджеров и продолжали залезать в кредиты, строить предприятия, брать в аренду все большие офисы и так далее… Поэтому спрос на услугу подбора в целом падает уже с конца 2007 года — соответственно, и отдел подбора нашей компании постепенно сокращался по объективным причинам.
6. На мой взгляд, основной ошибкой в условиях кризиса, и не только в деятельности руководителей, является неумение или нежелание реально оценивать результаты своей работы и работы своих подразделений. Если брать на себя материальную ответственность за свою работу и работу своего подразделение, результаты будут выше.
Елена Путилина, вице-президент компании Tupperware СНГ:
1. Как ни странно, кризис способствовал развитию нашей компании. В условиях экономических трудностей, когда люди сильнее боятся потерять работу, отношение сотрудников к своим обязанностям становится более ответственным. Поэтому за счет возросшей лояльности персонала в условиях кризиса нам удалось мобилизовать наши ресурсы еще активнее, что, несомненно, положительно скажется на росте нашего бизнеса в России.
2. Благодаря тому что наша продукция позволяет потребителю, в том числе, и сэкономить деньги, мы не ожидаем снижения продаж. Наоборот, в условиях наступившего экономического кризиса у потребителей возрастает интерес к разумному ведению бюджета. И здесь продукция Tupperware оказывается оптимальным решением, все большее число людей делает этот выбор, и, как следствие, растут продажи.
3. Правильнее говорить о «горизонтальном» перераспределении средств, чем о распределении проектов по шкале «престижности» или «перспективности» сверху вниз. Средства из рекламного бюджета мы направили на обучение персонала, чтобы люди могли бесплатно освоить все тонкости своей работы и успешнее бы с ней справлялись.
4. Как я уже сказала, идет не сокращение, а перераспределение расходов, направленных на развитие компании. Поскольку мы работаем на рынке прямых продаж, приоритетным направлением для нас является работа с персоналом, повышение профессионализма сотрудников, и сюда мы вкладываем большую часть средств. Наращивание бизнеса позволяет нашим дистрибьюторам и консультантам чувствовать себя защищенными в условиях сложной экономической ситуации.
5. Нет, мы не сокращаем и не планируем сокращать персонал. Сейчас, когда повсюду проходят сокращения, мы, напротив, проводим дополнительный набор, предоставляя рабочие места в нашей компании, и для многих это станет отличной возможностью сделать новую успешную карьеру. Кроме того, мы приглашаем сотрудников и на неполную занятость — инфляция во время кризиса неизбежна, покупательная способность падает, и люди начинают искать дополнительный заработок. Так что ни о каком сокращении персонала говорить даже не приходится.
6. Некоторые руководители, боясь кризиса, «придерживают» средства и не торопятся вкладывать их в развитие компании. Мы считаем, что кризис диктует обратную схему действия: максимально быстрый рост бизнеса — и на этом должны быть сконцентрированы усилия. Расходы на развитие бизнеса нужно оптимизировать, перераспределять бюджет, ежедневно контролировать, но ни в коем случае не сокращать.
Владимир Виноградов, генеральный директор агентства маркетинговых коммуникаций Pro-Vision Communications:
1. Кризис, безусловно, коснулся всех, в большей или меньшей степени. Самочувствие PR-агентства напрямую зависит от того, как чувствуют себя его клиенты. Среди наших клиентов не было ни финансовых, ни девелоперских компаний. Поэтому кризис нас практически не задел.
2. Наши клиенты сокращают так называемые «экстра-проекты», то есть затраты на мероприятия, лишь косвенно влияющие на продажи. Например, отказываются от организации и проведения корпоративных новогодних праздников, сокращают представительские расходы отделов маркетинга. Словом, наши контракты остались без изменений, но дополнительный заработок, который агентства традиционно могли получить в конце года, явно будет меньше запланированного.
3. Сейчас многие компании пересмотрели стратегию и сосредоточились на проектах, которые ориентированы на краткосрочную перспективу. Задействуются те инструменты, которые дают быструю отдачу. Мы постоянно вносим корректировки в наши планы, ситуация меняется каждый день. И мы, и наши клиенты — все находятся в подвешенном состоянии. Кризис как таковой не наступил, но все живут его ожиданием и не спешат загадывать дальше чем на три-четыре месяца.
4. Учитывая, что в ближайшем будущем мы можем недополучить запланированные средства, мы уже сейчас сокращаем издержки на обслуживание офиса, представительские и все другие расходы, без которых бизнес может безболезненно функционировать.
5. Сокращения пока не планируются, но открытые вакансии мы закрыли, перераспределив внутренние ресурсы. Ситуация прояснится в начале 2009 года, когда наступит пора перезаключения контрактов. Исходя из результатов будет формироваться наша кадровая политика.
6. Резкое сокращение или полный отказ от маркетинговой, коммуникационной поддержки продукции и репутации, а также расходов на развитие. Законы рынка никто не отменял, и даже в условиях экономической нестабильности потребителям необходима информация о продукте. Нам уже доводилось работать в условиях кризиса в 1998 году. И наш собственный опыт показал, что маркетинговые бюджеты нужно не сокращать, а перераспределять в пользу менее затратных, но наиболее эффективных в краткосрочной перспективе инструментов.
Маркус Бальцер, глава региона «Европа II» компании Bayer Schering Pharma:
1. Безусловно, никто сейчас не может сказать, что кризис никак не коснулся его компании. И мы, в том числе, ощущаем его последствия по всему миру. Последние годы темпы роста компании были ошеломляющими, сейчас же экономическая ситуация способствует отрезвлению, ведь покупательская способность населения падает, а стало быть, это отражается и на продажах.
2. —
3. Что касается перспективных программ, в России такого сокращения не планируется. Препараты Bayer Schering Pharma — это инновационные разработки, на создание которых компания тратит порой по 15 лет и миллиарды евро. На пике инноваций сейчас — направление онкологии, и здесь мы реализуем программу развития онкологических инноваций РОЙ. Ее реализация — перспективная работа, на которую не должны влиять подобные кризисные явления.
4. Безусловно, в будущем году придется потуже затянуть пояса. В целом мы ожидаем, что спад скорее поможет сделать наш бизнес более эффективным, способствовать его обновлению и предварит новый этап подъема. Наша компания работает на российском рынке более 100 лет, мы пережили и Первую, и Вторую мировые войны, революцию, так что бояться подобных встрясок просто нелепо.
5. —
6. —
Рустам Калько, генеральный директор компании «Профессиональные и торговые автоматы»:
1. Я бы не сказал, что он на нас как-то серьезно повлиял. Конечно, несколько усложнилось получение кредитов, но, с другой стороны, упростилась работа с иностранными поставщиками, которые стали гораздо больше ценить своих постоянных партнеров в России. И самое главное, сохраняется объективная привлекательность вендинга как вида бизнеса, а значит, остается устойчивой наша клиентская база. Более того, если раньше многие приходили только «послушать про вендинг», то сегодня резко возросла доля серьезных покупателей, которые действительно решили начать этот бизнес и готовы сделать это в ближайшее время.
2. Доходы нашей компании состоят из трех потоков: первый — продажи торговых автоматов предпринимателям, только начинающим вендинговый бизнес; второй — продажа этих машин операторам крупных сетей; третий — поставка ингредиентов. Мы не ожидаем снижения доходов первой группы, в силу того что вендинг — один из наименее рискованных видов реального бизнеса с достаточно высокой доходностью на уровне 25—30%. В настоящий момент, когда люди на собственном опыте разочаровались в схеме «мы сидим, а денежки идут», многие предприниматели с ограниченными инвестиционными возможностями повернутся в сторону реального бизнеса, и вендинг здесь — очень хорошая возможность.
Второй поток, думаю, несколько снизится, так как у крупных операторов вендинга действуют или будут запущены программы снижения затрат. А ингредиенты — это стабильная часть дохода, которая не уменьшится, так как без них аппараты просто не работают и не приносят прибыль владельцам.
3. В нашей компании несколько замедлился темп вывода на рынок новых линеек оборудования, так как эта работа подразумевает тесное взаимодействие с производителем и четкое прогнозирование российского рынка. Другие программы нашей компании не пострадают.
4. Экстренной необходимости нет, может быть, потому, что я об этом думаю постоянно, а не только в периоды кризиса.
5. Нет, сокращения мы не проводим, и появились возможности для привлечения в компанию новых сотрудников высокой квалификации, тут кризис помогает, так как требования специалистов высокого класса стали скромнее.
6. Самая главная ошибка, на мой взгляд, это нервозность и принятие необдуманных решений. Кризис требует особого спокойствия и сосредоточенности, способности сохранить трезвый ум, несмотря на всеобщую панику. Если этого нет, менеджеры рефлекторно переходят к экономии, запускают программы снижения издержек, сокращают персонал, пересматривают схему мотиваций, отказываются от планов, имеющих первостепенное значение для развития бизнеса. Тем самым сиюминутные приоритеты перечеркивают будущее компании.
Олег БОЛЫЧЕВ, председатель совета директоров группы «Вестер»:
1. Кризис в банковской сфере стал причиной трудностей с привлечением кредитов для многих отраслей. Нашей компании это тоже коснулось. Здесь важно понимать, что главная проблема сегодня заключается в банках. Все зависит от того, насколько банки сумеют реструктурировать свои обязательства перед западными партнерами. Поведение банков на рынке также зависит от того, насколько население страны не поддастся панике и не начнет изымать депозиты, и, уже как следствие, потребуют ли банки досрочного погашения кредитов либо совершенно не будут их выдавать, как это происходит сейчас, или же возобновят свою работу.
Вместе с тем, моя точка зрения отличается от общепринятой в том, что кризис очень серьезно затронул розничные компании. Почему? Если бы компании развивались не так агрессивно, то были бы большие финансовые потоки, которые обеспечивает продовольственный ритейл, что позволяет вполне нормально себя чувствовать.
Несмотря на сложившуюся ситуацию, в 2008 году группа «Вестер» инвестировала в свое развитие более $100 млн. Только в последнее время были открыты объекты в Воронеже, Тюмени, Минске и Кургане, скоро откроются торговые объекты в Оренбурге, Астане, Алматы и Хмельницком, а во втором квартале 2009 года будет открыт гипермаркет в Ярославле.
2. —
3. Я бы сформулировал вопрос по-другому: «Как повлиял кризис на политику развития компании?». Кризис заставляет нас переносить акцент на повышение эффективности работы уже открытых объектов и извлечение максимальной прибыли. Для нас принципиально, чтобы потребитель вообще не почувствовал на себе кризиса. Высокий уровень оказываемых услуг, предоставление лучших цен, широкого ассортимента качественных товаров — все это должно остаться неизменным.
4. В области управления издержками мы планируем провести следующие мероприятия: сокращение непрофильных активов и использование более глубокого и разностороннего подхода к определению рентабельности уже открытых и планируемых проектов, что повлечет за собой закрытие нерентабельных объектов. Будет более тщательно оцениваться текущая и потенциальная прибыльность торговых объектов, покупательский поток, сумма среднего чека и объем затрат на маркетинговую и рекламную кампании. Также планируется пересмотреть штатную структуру организации.
Управленческий и менеджерский персонал, который до кризиса был ориентирован на программу развития и освоения новых территорий и имеет значительный опыт и практические знания, полученные в процессе открытия торговых объектов, также усилит операционную составляющую бизнеса и повысит его эффективность. Одним из методов сокращения издержек станет снижение объемов заработных плат управленческого персонала в переменной части, то есть уменьшение объемов премий и бонусов.
Намечен и комплекс мероприятий по оптимизации бизнес-процессов, централизации ряда важнейших функций, применению новых элементов торговых технологий, в том числе с помощью нашей информационной системы. Мы планируем самым активным образом использовать ресурсы интернет-сети для сокращения издержек на коммуникации, тем самым радикально сократив время на согласование и принятие решений, в том числе с помощью технологий мобильной работы.
5. В ритейле человеческий ресурс имеет очень большое значение. Важно отметить, что оптимизация штатов в компании вообще не затронет линейный персонал. Более того, нам и сегодня требуются директора супермаркетов и гипермаркетов, продавцы и кассиры.
В условиях кризиса сокращения в группе коснулись прежде всего нашего строительного бизнеса, а также дирекций, связанных с развитием, финансами, PR-деятельностью, то есть тех служб, которые напрямую не связаны с получением прибыли.
6. —
КОММЕНТАРИИ ЭКСПЕРТОВ
Татьяна Питкевич, финансовый директор Avon в России, Казахстане, Кыргызстане:
1. Пока мы не ощущаем серьезного влияния кризиса на нашу деятельность. Мы продаем товары массового спроса, которые нужны потребителям для ежедневного использования. Наши женщины хотят быть красивыми вне зависимости от того, как развивается экономическая ситуация в стране и в мире. В результате кризиса возможно снижение спроса на товары из более премиальных сегментов и переориентирование покупателей на товарные группы «соотношение цены и качества», и мы готовы к этому. Однако до настоящего времени выраженных тенденций не замечено.
2. Мы не ожидаем как такового сокращения доходов от нашей деятельности, скорее речь может идти о замедлении темпов роста продаж и увеличении доли более дешевой продукции в общем портфеле.
3. Ни одна из программ, которые мы планировали, не приостановлена. Компания имеет стратегию долгосрочного развития, и мы не собираемся отказываться от перспективных программ, направленных на ее реализацию. Мы внимательно отслеживаем изменения, происходящие в экономическом климате в России и за рубежом, и, возможно, мы адаптируем наши программы под существующие реалии, если кризис окажется существенно более глубоким или затяжным. Однако в настоящее время наши планы реализуются в полном объеме, без каких-либо изменений.
4. Программа оптимизации расходов является насущной для любой компании, вне зависимости от кризиса. В этой ситуации кризис скорее является катализатором, помогающим вовремя осознать ее необходимость и подсказать нетрадиционные пути ее реализации. Программа оптимизации затрат (я намеренно не употребляю слово «сокращения») всегда была приоритетом для нашей компании. В настоящее время мы не предусматриваем дополнительных сокращений затрат из-за кризиса, но и не собираемся упускать возможности, если таковые откроются.
5. У нас нет планов по сокращению персонала, более того, мы продолжаем нанимать людей на замещение существующих вакансий. Мы, естественно, пересмотрели планы на будущее, осторожно оценив и откорректировав план роста вакансий в свете ожидаемого снижения темпов роста продаж в отрасли, но это не отражается на существующем штатном расписании.
6. На мой взгляд, две самые распространенные ошибки, которые делают руководители в период кризиса, имеют причины, прямо противоположные друг другу. Первая — это игнорирование кризиса, запаздывание с оценкой ситуации и консерватизм в принятии решений. Другая — паника, слишком быстрое и эмоциональное реагирование на основе не до конца проверенных данных и сведений. В кризис выигрывает тот, кто может взвешенно и сбалансированно подходить к оценке текущего момента и оперативно принимать решения, которые позволят руководимой компании двигаться в нужном стратегическом направлении с минимальными потерями не только в краткосрочном, но и в долгосрочном периоде времени.
Игорь Белявский, генеральный директор Агентства GLOBAL Point:
1. Мы наконец-то обратили пристальное внимание на наши затраты и уделили внимание эффективности работы департаментов и отдельных сотрудников. К сожалению, сократили компенсационные и обучающие программы. Ряд запланированных проектов на четвертый квартал 2008 и первый квартал 2009 года заморозились, а по некоторым из них произошло сокращение бюджета, что существенно отразилось на нашем планировании, но в то же время благодаря усилиям account-менеджеров появились новые клиенты, активности по которым сбалансировали наши планы…
2. Мы ожидаем совокупного сокращения расходов агентства, так как в целом идет спад активности. Но в рамках этого спада происходит перераспределение бюджетов. Кто-то из клиентов отказывается от ивентов, но усиливает промо-активности, другие перекидывают бюджет с запланированной активности более дорогой категории товаров на разработку коммуникационной платформы для масс-маркет брэнда. Тем самым в рамках агентства происходит ротация бюджетов среди департаментов.
3. Мы не отказались от перспективных программ, но поставили их в режим «ожидания». Это касается и дальнейшего регионального развития, обучения персонала и вывода новых услуг на рынок.
4. Сокращение бюджетов на рекламном рынке и «заморозка» активностей со стороны наших клиентов, наряду с перспективами первого квартала, результаты которого на активном рынке часто бывают ниже точки безубыточности, говорят о необходимости для нас обратить внимание на статьи затрат — заняться оптимизацией.
5. Мы проводим замещение персонала. Мы вынуждены расставаться с сотрудниками, эффективность которых была для нас под вопросом, но вместе с этим мы проводим набор эккаунт-менеджеров и ищем толковых креативщиков.
6. Сокращать «мозги», избегать общения с коллективом, урезать все расходы без разбора, расставаться с сотрудниками на негативной ноте, замыкаться на сложностях и терять чутье к новым возможностям, винить во всем себя и уходить от поддержки тех, кто рядом.
Светлана Цыгарева, генеральный директора КА «Коннекта»:
1. — 2. Агентство «Коннекта» специализируется на нестандартных коммуникациях, основанная масса наших клиентов — фармацевтические компании. Следовательно, то, каким образом кризис скажется на нашем бизнесе, зависит от того, как он скажется на отрасли в целом.
Фармацевтика, в отличие, например, от финансов — реальный сектор. Мы общались со многими нашими клиентами, все они планируют некоторое сокращение бюджетов, но при этом не отказываются от решения поставленных задач. Для нас это означает, что те же самые задачи будут решаться с помощью меньших средств, а стало быть, произойдет перераспределение долей бюджета от расходов на прямую рекламу в сторону PR, BTL и специальных мероприятий.
Урезание бюджетов приведет к всплеску креативности, появлению интересных запоминающихся кампаний, так что в общем мы не ожидаем сокращения потока клиентов. Скорее наоборот — как я уже сказала, мы предлагаем нашим клиентам нестандартные программы продвижения, сочетающие точечное воздействие на целевые аудитории, креативность и высокую эффективность и работаем даже с незначительными бюджетами.
3. — 5. Безусловно, мы предприняли некоторые ограничительные шаги, например сократили количество вакансий. Но крупные проекты замораживать не собираемся, то же касается и сокращения числа уже работающих сотрудников.
6. —
