Михаил МОЛОКАНОВ: большинство собственников не умеют управлять своими компаниями


Текст | Оксана ЦАРЕВСКАЯ

Коучинг давно превратился в один из инструментов настройки
системы корпоративного управления. О проблемах и типичных
ошибках, присущих этому процессу, а также о весе личного
брэнда собственника и управленца в стоимости компании
мы побеседовали с коучем, президентом профессиональной
ассоциации «Клуб бизнес-тренеров», сертифицированным
групповым психоаналитиком, кандидатом психологических
наук Михаилом Молокановым.

— Михаил, коучи появляются
в компании, стремящейся к изменениям, задолго до бизнесконсультантов и тренеров. Чем
ваши клиенты-собственники мотивируют свою готовность к переменам?

— Собственник не всегда сразу
сознается в истинной мотивации. Недавно я проводил переговоры, вопрос касался диагностики и изменения системы управления организацией. Причина называлась стандартная — неудовлетворительная эффективность существующей системы. Но после разговора с собственником выяснилось другое. Причина
желаемых изменений оказалась связана непосредственно с персоной
собственника и его личностными вопросами: середина жизни пройдена,
бизнес развивается, все хорошо, но
не дают покоя вечные вопросы: «Кто
я?», «Что дальше?», «Чего я хочу?».

Как показывает практика, даже
заказывая тренинги и диагностику
персонала, эти люди решают свои
личные вопросы — они присутствуют, наблюдают за ходом тренинга и
пытаются понять себя. Надо сказать,
что это характерно и для высокопоставленных наемных менеджеров.

Вообще, когда мы говорим об
управлении, нужно отдавать отчет,
что управлять мы можем только тем, что от нас отделено. В этом, например, главная сложность психологической саморегуляции человека —
мозг, с одной стороны, самоуправляем, а с другой стороны, мы хотим
воздействовать на него, контролировать свои эмоции и чувства. То же
самое и в менеджменте. Как это ни
парадоксально, но большинство собственников не умеют управлять своими компаниями. Они умеют жить,
умеют пользоваться своим телом,
и компания для них — это продолжение их тела.

— Собственники все чаще выражают готовность поменять
свой привычный единоличный
подход к управлению и передать полномочия и ответственность наемным менеджерам.

Перевести корпоративную
структуру на новые рельсы и не
потерять в инвестиционной привлекательности компании — задача не из легких. В чем трудности такого перевода?

— Действительно, для собственника это очень тяжело. Он понимает,
что стратегически поступает верно,
ведь растущий бизнес предъявляет
новые требования к системе управления. Но, с другой стороны, возникает
конфликт между целями стратегическими и тактическими. Изменения в
системе управления потребуют многочисленных ресурсов, а владелец не
хочет терять деньги здесь и сейчас,
пусть даже временно.

Как правило, частная компания
вырастает за счет собственника —
его харизмы, энергии и активности.

Когда же он отходит от дел, требуется довольно много времени, чтобы
создать работающую систему корпоративного управления, выстроить отношения с генеральным, передать
свои связи и наработки и, наконец,
адаптироваться к этим новым условиям. А это время, как показывает
опыт, всегда характеризуется провалом в продажах.

Еще один барьер — привычки
босса. Раньше было как: «играющий» собственник подбегал к подчиненному, давал указание и убегал,
а тот, разгоряченный, быстро все исполнял и докладывал. Теперь же в
этот единый организм «собственникисполнитель» должен внедриться
инородный элемент — наемный топменеджер. И здесь порой требуется
длительное коуч-сопровождение
собственника, для того чтобы он перестал делать то, что привык, чтобы
адекватно воспринимал генерального директора и не отнимал у него все
полномочия и права, чтобы начал
тормозить свою активность. Дополнительных усилий требует и работа с
персоналом.

В компании, где несколько собственников, проблемы множатся.

У каждого из этих людей разные ценности: кто-то заработал и успокоился,
кто-то собирается развиваться и мечтает попасть в рейтинг «Форбс», бывают и такие, кому важно сделать
бизнес «правильным» и «красивым»,
то есть получать удовольствие скорее
эстетическое. Поэтому создание новой системы корпоративного управления начинается с согласования интересов этих людей и разделения между ними ответственности.

— Собственники компаний нередко становятся заказчиками
обучения для своих менеджеров. Чего они хотят?

— Бывает, что личный коучинг
является бонусом для генерального
директора, владелец фирмы доволен своим главным менеджером и
таким образом премирует его.

Но нередко собственник демонстрирует довольно размытую позицию: «Вот вам топ-менежер — моя
правая рука, сделайте из него современного руководителя». Мало того
что такое техническое задание трудно исполнить (мы тратим довольно
много времени, чтобы понять, что такое современный руководитель в
глазах заказчика), собственник даже
не может сформулировать, зачем
ему нужны такие метаморфозы с его
«правой рукой», к каким изменениям
в системе корпоративного управления это должно привести. Кроме того, соглашаясь на обучение своего
топ-менеджера, владелец компании
отказывается обучаться сам, что в
принципе неправильно. Ведь по
окончании трехмесячной серии коучсессий собственника ждет сюрприз — фактически новый топменеджер, отношения с которым
приходится корректировать.


— Какие еще сюрпризы могут
ожидать собственника в процессе корпоративного коучинга?

— Основная проблема, с которой
я сталкивался в процессе работы с
владельцами компаний, — несоответствие между тем, что они декларируют и ожидают от своих сотрудников, и тем, как они строят работу с
ними в реальности.

У меня был клиент, который сетовал на своих sales-менеджеров:
«Они могли бы продавать гораздо
больше, но не делают этого. Даже
когда я им предлагаю нового клиента, они не спешат его взять в работу». Мы посмотрели корпоративную
культуру компании. Оказалось, что
на внешнем поле — с конкурентами
и партнерами — фирма демонстрировала бойцовскую модель поведения: «Мы умеем защищаться, мы
набьем морду любому, кто на нас
полезет».

Но для внутрикорпоративной
культуры не было столь же понятного стиля — с персоналом никто не
работал. Считалось, что им платят
деньги и они должны быть счастливы. Надо отметить, что они действительно были какое-то время счастливы — каждые полгода меняли себе
машины. Но люди не знали, на каком языке говорить внутри компании, они только помнили, что умеют
защищаться. Поэтому когда владелец приходил с новым заказом, они
воспринимали это как наезд и в соответствии с внешней тактикой —
единственной, какую знали, — защищались.

Иногда уже в процессе обучения
вылезают управленческие ошибки,
обнаружение которых в принципе не
являлось задачей коуча. Например,
недавно владелец одной компании
заказал для своих менеджеров обучение навыкам презентации. Он подошел обстоятельно — на общем
собрании прочитал мораль о том,
как важно пройти этот тренинг. Причем даже согласился поучаствовать
сам, наравне с другими.

В первый день все сделали пробные презентации, после этого состоялся разбор. Но на второй день обучения пришло значительно меньше
людей, что вообще редкость для данного типа тренингов. Собственник
был в гневе. Но фишка состояла в
том, что виноват в этом был он сам:
накануне он покинул занятия, сославшись на дела, и тем самым продемонстрировал своим подчиненным
возможную модель поведения.

Случается, что проблемы менеджмента закодированы в какихто обычных бытовых вещах. Мы занимались управленческой диагностикой в одной компании, где собственник был очень недоволен безынициативностью своих сотрудников. Короткая экскурсия по особняку, где располагалась организация,
выявила несколько неожиданных
причин. Например, в помещении
нельзя было курить, что, в общемто, неплохо. Но место для курения
на улице располагалось аккурат напротив камер наблюдения, что не
создавало приемлемых условий
для курящей, кстати большей, части
сотрудников компании.

Еще один нюанс — в здании была небольшая туалетная комната, в
которой кабинки для мужчин и женщин размещались рядом и были
разделены тонкой пластиковой перегородкой. Так что, когда человек
в одной кабинке расстегивал, скажем, ремень, в другой кабинке было все слышно. Стоит ли говорить о
том, что такая внутренняя архитектура не способствовала развитию
инициативности. Скорее всего, поставленный в подобные условия человек постарается быть как можно
тише и незаметнее.

Ну и самый трагичный сюрприз,
который подстерегает собственника,
пожелавшего развить свой персонал, — после коучинга сотрудники
покидают компанию. Но здесь причина, скорее, в непрофессионализме
коуча. Дело в том, что коуч может
замотивировать менеджера на что
угодно: менеджер загорается, повышается его уровень самооценки и
претензий, и он уже понимает, что
королевство стало ему маловато. Поэтому очень важно не ошибиться с
профессионалом.


— Согласно исследованиям
McKinsey, на развивающихся
рынках инвесторы готовы доплачивать за эффективную систему
корпоративного управления почти 30%. Как сильно может влиять
на инвестиционную стоимость
компании брэнд ее хозяина?

— Думаю, что в случае с некоторыми компаниями премия за личный брэнд владельца может быть
очень существенной. Вот, например,
сейчас муссируются слухи о продаже «Евросети». Но в данном случае
у любого покупателя возникнет вполне логичный вопрос — насколько
фирма самодостаточна. Ведь управление «Евросети» — красочный
пример эмоционального менеджмента: Чичваркин лично пишет хулиганские приказы, выстраивает агрессивные мотивационные схемы для продавцов. Сколько компания потеряет
в стоимости без своего владельца
или топ-менеджера — фактически
это вопрос определения стоимости
системы корпоративного или оперативного управления организацией.


— Насколько реально создать
сильный личный брэнд хозяину
бизнеса или топ-менеджеру с
нуля?

— Создать личный брэнд с нуля
трудно. И хотя сделать нытику и
ревматику образ активного и спортивного лидера технологически возможно, вряд ли за это кто возьмется — слишком много ресурсов потребуется, в том числе и финансовых. Чем дальше формируемый образ от сущности его будущего носителя, тем дороже обходится этот
фокус. Поэтому разговор обычно
идет только о корректировке личного брэнда.

Один из собственников торговой
компании начитался американских
книжек: нужно быть открытым, нужно
постоянно находиться в диалоге с сотрудниками, по-человечески быть с
ними на равных. Первая речь, которой я был свидетелем, содержала исключительно лозунги: «Мы все вместе, мы одна семья, давайте выложимся…». Надо сказать, он смотрелся жутко неестественно, потому что
по своей сущности и по динамике поведения был «хозяином». Его внезапная ипостась «свой в доску» настораживала и даже пугала сотрудников.

Нам пришлось перестроить его
образ. В следующий раз его выступление звучало по-другому: «Мы собрались здесь потому, что у каждого
из нас свои цели. Наша компания —
это инструмент для достижения целей. Наши планы — это договор о
том, как их достигнуть, и если каждый выполнит свои обязательства,
то мы достигнем своих целей. Я свои
обязательства выполнил, ожидаю,
что и вы это сделаете». Таких аплодисментов от сотрудников он никогда раньше не слышал.

Бывают ситуации, когда личный
брэнд корректировать просто неэффективно. Например, одна фирма
активно демонстрировала свое новаторство — закупала новые технологии и продукты. Но первое лицо компании обладало очень специфичным
характером, его стиль управления
был для компании эффективен, но
не очень поощряем на рынке. Выстраивать личный брэнд руководителя или корректировать его было дорого и некогда — организация готовилась к продаже. В итоге поступили
наиболее разумно — первое лицо
спрятали в тень и вывели вперед
другого человека.

Вообще-то, если мы имеем дело с
простым товаром на нединамичном
рынке, скажем, компания изготавливает пуговицы для солдатских шинелей, то личный брэнд для руководителя — излишняя роскошь. Речь об
этом, как правило, возникает на подвижных рынках или когда компания
вступает в эпоху перемен. В этом
случае задача руководителя —
транслировать своим подчиненным
уверенность, понимание целей, а его
личный брэнд помогает сотрудникам
вдохновиться, адаптироваться к изменениям.