Кадровая вершина


Текст | Владимир ЛЕЩЕНКО

Среди факторов, обеспечивающих долгосрочный успех любой компании, на первом месте — и это общепризнанно — качество команды руководителей, ее
топ-менеджмента, тех, кто входит в
ее правление. Именно они сильнее
всего влияют на деятельность всей
организации — больше даже, чем
генеральный директор. Собственно
говоря, каково правление — такова
и компания. Его работа вызывает,
научно говоря, мультипликативный
эффект: плохая порождает дезорганизацию, разброд и шатания в умах
подчиненных, хорошая — сплачивает коллектив.


Поэтому организация правления
компании — один из важнейших вопросов кадровой политики.


Ключевые моменты

Есть некое распространенное заблуждение, согласно которому для
создания эффективной команды
управленцев достаточно собрать
определенное количество опытных
квалифицированных менеджеров —
и дело будет сделано. Сочетание
«управленческая команда» очень
любимо руководителями. Кто-то из
них считает, что существование такой команды разом освободило бы
его от груза ответственности и помогло организовать работу…
Но в действительности, если следовать такому прямолинейному
принципу, приходится сталкиваться
со многими проблемами: людям
нужно сработаться друг с другом,
согласовывать пути достижения
конкретных целей, вырабатывать
методы взаимодействия с коллективом и т. д.

Члены управленческой команды
должны наладить взаимопонимание
и в профессиональном, и в личном
плане. Для достижения этой цели
команде необходимо выработать общее направление движения — разделяемое всеми понимание целей и
ценностей — и научиться взаимодействовать, поскольку многие комплексные проблемы можно решить
лишь «коллективным разумом».

Кроме того, подчиненные обычно
следят за действиями начальников и
нуждаются в примерах для подражания. Наконец, команда руководителей должна уметь самообновляться
и в ответ на перемены наращивать
свой потенциал.

Если говорить в общем плане,
чтобы компания была эффективной
в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из
людей с взаимодополняющими стилями управления. По какому принципу подбирать сотрудников в такую
команду? Как им правильно строить
общение, чтобы даже неизбежные
конфликты использовать для принятия качественных решений?
Этого не достичь механическим
подбором просто толковых управленцев. Процесс подбора и расстановки должен быть направлен на
нахождение кандидатов, потенциально наиболее подходящих для
успешного выполнения тех или
иных функций управления. Указанный процесс подразумевает определение требований, предъявляемых данной должностью к лицам,
занимающим ее, рассмотрение возможных кандидатов и составление
характеристик их профессиональных и личностных качеств, выявление лиц, чьи качества наиболее соответствуют вакантной должности.

Общеизвестно, что успешнее всего решают важные проблемы бизнеса команды, члены которых изначально настроены на коллективную
работу. При первых же результатах
они все вместе обсуждают, как удалось их достичь, и таким образом
учатся работать как единое целое.

А ведь «питомников» сплоченных
команд не бывает; какие бы семинары и тренинги по групповому взаимодействию ни проводились, результат может быть достигнут лишь
в ходе совместной работы.

А если в правлении компании люди с изначально противоположными
стилями руководства?
К сожалению, у нас зачастую на
это не обращают внимания — господствуют авторитарные модели
принятия решений, в соответствии с
которыми если конфликты внутри
правления и возникнут, то их урегулирует своей волей генеральный директор.

У нас достаточно много внимания
уделяется вопросам психологической пригодности человека для того
или иного вида деятельности.

Но вот вопросы психологической
пригодности к работе в команде
управленцев, алгоритмы совместимости для подбора подходящего сочетания — тут, увы! — немалые
проблемы.

Есть, конечно, и соответствующие
психологические тесты, и деловые
игры. Но их использование — это
все еще скорее исключение, чем
правило.

В целом психологическая и стилевая совместимость руководителей
разного уровня в каждом отдельном
случае имеет индивидуально-своеобразный характер и опирается как
на сходство, так и на различия их
психологических черт и особенностей стиля. Очень существенно, что
наиболее интенсивные и значимые
связи присущи руководителям среднего и низшего звена управления со
своим вышестоящим руководителем.

Алгоритм подбора совместимых команд предполагает получение информации не только об индивидуально-психологических характеристиках субъектов, но и об их функционально-ролевых качествах, присущих им стратегиях руководства.

К сожалению, в российском менеджменте еще не утвердилось понимание того, как сильно может
возрасти эффективность процессов
управленческого взаимодействия за
счет оптимизации расстановки
управ ленческих кадров, исходя из
стиля их деятельности, практики реализации основных управленческих
функций.


Технические вопросы

При проектировании организационных структур управления необходимо принимать решения по составу
и структуре управленческих кадров.

Создавая штатное расписание
управленческих структур, нельзя забывать о норме управляемости, то
есть о правильном соотношении
управленцев и среднего, а также
низшего звена, с одной стороны,
и оптимальности количества членов
правления — с другой. При любых,
даже весьма совершенных, методиках руководитель может работать
только с достаточно ограниченным
числом непосредственно подчиненных ему работников.

А основной задачей руководителя
является не столько «управлять
всем», сколько «управлять эффективно».

Рекомендуемая норма управляемости для руководителя высшего
уровня — от 4 до 8—10 работников.

Видимо, из этого надо исходить
при планировании численности правления компании. (Мы сейчас не берем особые случаи вроде компанийсверхгигантов, хотя законы управления распространяются и на них.)
При этом подбор конкретных специалистов следует осуществлять исходя из базовых функций правления,
а именно:
1. Формирование долгосрочных
целей компании и базовой стратегии
их достижения (реализации).
2. Определение специфической
позиции (политики) — финансовой,
кадровой, продаж и других, — которая последует после выполнения
стратегии компании.
3. Разработка организационной
структуры управления компанией и
индивидуальная расстановка работников для заполнения ключевых позиций.
4. Развитие управленческого планирования и системы контроля, а также сбор информации в соответствии с
организационной структурой предприятия и эффективное использование
этой системы для устойчивого и постоянного контроля со стороны правления за результатом осуществления
управленческого исполнения.
5. Принятие решений по таким вопросам, которые предусмотрены положениями корпорации и закреплены за правлением (например, выплата дивидендов, передача долей
корпорации, утверждение повестки
заседания правления).
Именно с точки зрения возможности наилучшим образом справиться
с этими задачами и следует подбирать людей в правление, возможно,
даже предпочитая узкому профессионалу, пусть и какой угодно квалификации, человека, способного охватить проблему в целом.

Наконец, повторим еще раз, едва
ли не главным критерием должно
быть умение работать в команде.

Недопустимо такое неконструктивное поведение, когда, умея вести открытый диалог, члены команды часто не извлекают пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих
коллег, в результате снижается их
способность творчески работать и
адаптироваться к переменам на
рынке. Особенно же недопустимо,
когда разногласия перерастают в
склоки, доходящие до публичного
оскорбления кого-то из коллег. Естественно, такое поведение вызывает
инстинктивную готовность защищаться, и без того острые проблемы
лишь усугубляются. А поскольку тон
во всем задает начальство, этот
стиль может распространиться по
всей организации.


Гибкость

В отличие от оборудования и технологий, используемых на предприятии, ценность которых со временем
убывает, персонал, людские ресурсы
организации обладают той особенностью, что их ценность со временем
возрастает.

Действительно, приобретаются новые профессиональные навыки, приходит опыт, работник время от времени проходит обучение, переподготовку, накапливает новые знания.

Но вместе с тем самые успешные
компании сегодня находятся в состоянии почти постоянного изменения. Поэтому одна из первоочередных задач правления заключается в
выработке решений, позволяющих
фирме соответствовать изменениям
в своем конкурентном окружении,
а долгосрочная стратегия и ежегодные планы должны отражать эти изменения. Для обеспечения этого
должно чаще проводиться регулирование на уровне организации управления компании.

То есть способность к усвоению
нового и к достаточно резким изменениям — одно из весьма полезных
качеств для члена правления.

В поисках новых идей и перспектив члены топ-команды должны не
бояться обратиться к внешним источникам. Скажем, их не должна пугать или вызывать профессиональную ревность возможность привлечения нового топ-менеджера из другой компании для участия в каком-то
проекте — если эти меры способствуют повышению эффективности
работы команды.

Важно помнить: в России корпорации существуют в нестабильной
экономической среде, традиции и
организационная культура находятся часто в состоянии становления и
поиска.

Вряд ли у нас применим, например, японский опыт, где каждый
принятый на работу сотрудник имеет
четко определенные перспективы роста в направлении как продвижения
по управленческой иерархии, так и
профессионального роста, и где руководитель, прежде чем занять ответственный пост, последовательно
проходит все основные ступени служебной иерархии, не «перепрыгивая» ни через одну из них.

Именно поэтому умение выдвигать из низов способных работников
является еще одним полезным качеством для российского управленца.

И очень важно, чтобы руководитель профессионально владел современными технологиями выработки и принятия кадровых решений.

Подведем некий итог: даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты — все это останется на бумаге,
если не станет образом мышления и
базой профессиональной организационной деятельности работников
предприятия. А значит, требования к
профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и
специалистов высшего звена, к членам правлений должны быть самые
высокие.

Тут недопустимы расчеты на авось
или мнение, что тот или иной специалист «притрется» в ходе совместной работы.

Случаи, когда некачественная деятельность управленцев высшего
звена приводила к краху весьма
успешные компании, слишком хорошо известны.