Лишний ли третий заместитель?


Текст | Кирилл БЛОХИН

После реформы правительства в 2004 году в России стремительно
вошел в моду «принцип Фрадкова» — всего два заместителя у руководителя. В соответствии с новой генеральной линией минимизация
количества заместителей началась во многих государственных организациях и бизнес-структурах. Насколько этот принцип может быть
эффективным?

«Фрадковский принцип» против «системы сдержек и противовесов»

Многие эксперты убеждены в том,
что минимизация числа заместителей
любому предприятию пойдет на пользу. Так, исполнительный директор
компании «РОЭЛ консалтинг» Игорь
Телелюхин считает, что «всем, особенно крупным руководителям, обязательно нужно использовать у себя
этот принцип». Сам же принцип, по
словам Телелюхина, заключается не в
том, что заместителей именно два,
а в том, «что они между собой конкурируют, то есть таким образом мы получаем не просто заместителя, а некий кластер компетенции, а также
конкурентную среду среди заместителей». Главное же здесь — «не устроить зоопарк и цирк, когда одна и та
же задача поручается двум людям
одновременно», однако, конкурентная
среда в руководстве «должна быть
обязательно».

По мнению эксперта, главная кадровая проблема на наших предприятиях заключается в том, что
многие ключевые вопросы замыкаются на конкретных специалистов,
и «когда этот человек уходит, все
валится». А все потому, что в нашей стране «бизнес не уделяет
должного внимания системе заместителей и кластированию компетенции, хотя у каждого ключевого
руководителя по определению должен быть человек, пусть не в качестве официального заместителя,
всегда готовый встать на место этого специалиста в случае его временного отсутствия или ухода». Так
или иначе, «кадровый резерв должен быть обязательно».

«Фрадковский» же принцип двух
заместителей, по словам Телелюхина, заключается в том, что «не просто есть кадровый резерв, но конкурентный кадровый резерв». Кроме
того, данный принцип предполагает
и тот факт, что «каждый специалист
перед очередным продвижением на
следующую ступеньку служебной
лестницы еще и основательно повышает свою компетенцию».

Эксперт также призывает не путать принцип двух заместителей с
имеющей место в органах государственной власти так называемой системой сдержек и противовесов. По
его словам, принципиальное отличие
здесь заключается в том, что при системе сдержек и противовесов «хозяину нужно внизу устроить грызню
таким образом, чтобы никто никогда
не думал занять его место», то есть
«загрузить людей конкуренцией и
взаимными разборками». Соответственно, суть системы сдержек и
противовесов заключается в том, что
«созидание здесь всегда направлено
вниз, чтобы если один вдруг начнет
“всплывать”, его всегда можно было
с помощью других “утопить”». В то
время как «фрадковский» принцип
двух замов заключается в прямо противоположном, «он как раз созидательный: руководитель готовит
двух человек как свой собственный
кадровый резерв, готовит специалистов, которые могут, в случае чего,
встать на его место». Руководитель
в этом случае «в хорошем смысле
создает им конкуренцию, для того
чтобы всегда была альтернатива».

Однако такой принцип не означает,
что «за начальником должны все
время ходить два человека — у
каждого должна быть своя работа,
своя сфера компетенции и ответственности». Кроме того, применение этого принципа означает, что
«здесь они не топят друг друга, а,
напротив, друг другу помогают и
взаимно дополняют».


Устойчивый треугольник

По словам генерального директора
консалтинг-центра «Шаг» Светланы
Емельяновой, некоторые бизнесструктуры используют такую модель
управления. Так, например, для торговой компании является типичным
разделение «коммерческий директор,
с одной стороны, и директор по инфраструктуре, с другой». При этом
«под коммерсантом бывают продажа,
логистика, закупка, маркетинг, а под
административным или исполнительным директором — IT, финансы и
офис». По словам Емельяновой,
у тех, кто на сегодняшний день использует эту схему, она работает хорошо, однако это не означает, что
«наличие двух замов — залог успеха». По мнению Емельяновой, «дело
не в модели управления, а в ее реализации», и даже «самая непривлекательная, самая авторитарная модель управления может отлично работать, и людям в компании будет
комфортно», в то время как «самые
душевные и демократические модели, с верными человеческими принципами, положенными в основание,
часто оказываются крайне неудобными для сотрудников и неэффективными для бизнеса».

Емельянова полагает, что достоинства модели с двумя заместителями заключаются в том, что «получается некий треугольник из руководителя и двух его замов, который как
фигура очень устойчив». Во-первых,
в рамках такой структуры проще
принимать решения по спорным или
конфликтным вопросам. Во-вторых,
у первого лица компании есть возможность «дистанцироваться от оперативного управления, от той мелочной текучки, которая пожирает время стратегического работника». Конечно, первое лицо при таком раскладе все равно не может выйти из
управления бизнесом, во всяком
случае в качестве владельца, однако
«возможность дистанцироваться от
административной текучки очень
важна, так как если руководитель
погрязает в оперативке, он просто не
видит, куда “плывет” его бизнес».

В-третьих, «нельзя не упомянуть о
возможности руководителя уйти в
отпуск» и, соответственно, оставить
управление компанией в надежных
руках.

По мнению Светланы Емельяновой, недостаток у этой схемы только
один, он заключается в том, что «заместители могут “драться” между
собой за право быть ближе к первому лицу, а также по предметным вопросам». И причин для конфликтов,
как показывает практика, всегда находится достаточно: например, «зоны ответственности этих двух заместителей могут соприкасаться и пересекаться, и разрешение таких конфликтных ситуаций часто бывает неоднозначным».


Вся суть в финансах

Однако не все эксперты считают
этот принцип полезным. Например,
научный сотрудник Института социальных и экономических исследований Александр Андреев не видит
особого смысла в существовании
«фрадковского принципа» двух заместителей. По его словам, «фактический провал правительственной
реформы и ее полная неэффективность показали, что подобный принцип может существовать только на
бумаге, в то время как всякие попытки перенести его в реальную действительность заранее обречены на
поражение».

По его мнению, «штат руководства многих наших предприятий действительно раздут, но это не означает, что вот такое кардинальное сокращение способно решить все проблемы и повысить эффективность
работы данного предприятия». Прежде всего, по словам Андреева, количество заместителей руководителя
и вообще численность руководства
должна определяться спецификой
деятельности предприятия, его текущими задачами и складывающейся
оперативной ситуацией.

Эксперт считает, что вместо постоянно звучащих разговоров о сокращении руководящего звена необходимо «элементарно взять и посчитать, сколько денег проедает управленческий аппарат и какова его доля
в структуре расходов предприятия».

По его мнению, высчитывается все
достаточно просто: во-первых, «есть
такая вещь, как накладные расходы,
в которые входят расходы на содержание так называемого обслуживающего аппарата», то есть «подразделений, которые напрямую не приносят доходов, но которые необходимы для поддержания нормальной
жизнедеятельности предприятия».

В число таких подразделений входит
и управленческий аппарат. Затем необходимо «тщательно просчитать по
персоналиям, по каждому представителю руководящего звена, кто какие затраты несет, какова его конкретная доля в накладных расходах
и в общих расходах организации»;
соответственно, затем нужно оценить
«степень его необходимости и незаменимости в процессе обеспечения
жизнедеятельности предприятия».

Также, исходя из произведенных
подсчетов, необходимо определить
«некую постоянную долю расходов
на содержание управленческого аппарата в бюджете предприятия». Эта
доля в процентном отношении должна оставаться неизменной, и «любое
отклонение от нормы, особенно в
сторону увеличения, нужно воспринимать как сигнал тревоги, и в этом
случае необходим тщательный анализ того, почему это происходит».

Соответственно, «увеличение этой
доли может быть вызвано только
объективными обстоятельствами, и в
первую очередь резким изменением
оперативной обстановки, которое потребовало расширения штата управленцев либо повышения отдельным
руководящим сотрудникам зарплаты». В тех же случаях, когда такой
необходимости нет, любой рост расходов на содержание управленческого персонала «должен резко и категорически пресекаться».

Александр Андреев уверен, что
такая оптимизация структуры финансовых затрат на содержание руководящего звена гораздо эффективнее
любых «сокращений заместителей».

По его словам, на практике это
должно выглядеть так: «У руководителя может быть пять замов, а может стать и все двадцать, но только
при условии, что эти двадцать будут
в совокупности получать такую же
зарплату, которую раньше получали
пять, и пусть руководитель сам решает, кому из них платить больше,
а кто будет перебиваться с хлеба на
воду». Если же вместе с ростом числа управленцев увеличиваются и
расходы на их содержание, это «тревожный симптом для предприятия».

Если же говорить о банальном сокращении численности, в том числе
до двух заместителей, то это, по словам Андреева, чревато двумя опасностями. Во-первых, руководитель в
результате может «просто захлебнуться в административной текучке,
как это и случилось четыре года назад в правительстве, когда административная реформа примерно на
год фактически парализовала его
деятельность». Во-вторых, это может привести к появлению «скрытых
заместителей», то есть «количество
реальных замов все равно не уменьшится, так как мы знаем, что в природе энергия никуда не пропадает,
а просто перетекает в другие места».

Роль таких «фактических заместителей» могут начать исполнять «всевозможные помощники, советники,
консультанты, а также руководители
отдельных подразделений, которые
по своему статусу де-факто будут
приравнены к заместителям руководителя, и без этого обойтись будет
нельзя, так как иначе предприятие
встанет». Андреев считает, что даже
в том случае, «когда руководитель
затевает подобное сокращение и
действительно хочет ограничиться
всего двумя замами, надо для начала распланировать, кто чем будет заниматься, кто к кому ходить и какие
бумаги подписывать», а также посчитать, как эта реорганизация повлияет на расходы по содержанию
руководства. Если же «окажется, что
никак не повлияет, или повлияет, но
незначительно, лучше вообще обойтись без таких реорганизаций, чреватых рисками и осложнениями в работе предприятия».

В то же время Андреев считает,
что «совсем ничего не делать — это
тоже не выход, реорганизации проводить нужно», но заключаться они
должны «не в банальном сокращении, а в поиске наиболее оптимальной структуры управления». Соответственно, нужно «четко разграничить полномочия между руководителями, какие-то подразделения укрупнить, какие-то обособить, какие-то и
вовсе сократить», но в основе всего
этого должен лежать принцип оптимизации управленческой структуры
в соответствии с текущими потребностями предприятия.