Игорь ТЕЛЕЛЮХИН: стремление к качеству должно стать паранойей


Текст | Кирилл БЛОХИН

Не
секрет, что большинство сегодняшних производственных фондов досталось нам в
наследство от советского прошлого.
Что делать в нынешних условиях
бывшим советским предприятиям? Насколько оправданны для них попытки реформирования
и ребрэндинга? Для ответа на эти вопросы мы обратились к исполнительному директору
компании «Роэлконсалтинг» Игорю Телелюхину.

— Игорь, скажите, пожалуйста, насколько сегодня оправданна попытка реформирования
и ребрэндинга старых советских предприятий и насколько вообще целесообразно
это делать?

— Я считаю, что в 95% случаев
это целесообразно в силу ряда
простых причин. Во-первых, 18 лет
дикого капитализма уже убили
огромное количество предприятий.

Те же, которые до сих пор на плаву, — фактически живые, и им
как-то надо жить дальше, развиваться и встраиваться в рыночную
систему. Кроме того, есть такой
важный фактор, как социальная
политика, то есть в компании работают люди, которые получают
зарплату, она платит налоги в
бюджет, привлекает какие-то инвестиции. Соответственно, действующее сегодня предприятие —
это полноправный хозяйствующий
субъект, поэтому просто ничего не
делать и тихо умирать — это, наверное, неправильно. Тем более
что практически все предприятия,
которые сейчас функционируют,
то есть процентов 95, имеют возможность развиваться. И даже
тем, кто попадает в оставшиеся
5%, все равно имеет смысл попробовать что-то сделать .


— В каких именно направлениях
должно осуществляться реформирование этих организаций?

— Понятно, что разные предприятия имеет смысл реформировать поразному, но есть определенные базовые принципы, которые действуют
для всех. Во-первых, надо проанализировать рынок, на котором работает
компания. Рынок делится на поставщиков и потребителей. Для кого-то
слабым местом являются поставщики, для кого-то — потребители, а
где-то — производство. Последним,
то есть тем, у кого неограниченный
объем поставщиков и потребителей,
но проблемы с производством, я
считаю, повезло больше всего. Они
могут развиваться, производя внутренние реорганизации. Тем же, кто
испытывает проблемы с поставщиками и потребителями, повезло
меньше, поскольку здесь очень многое зависит не от самого предприятия, а от внешних факторов. И первое, что здесь нужно сделать, —
это проанализировать тот рынок, где
есть проблемы.

Во-вторых, необходимо оценить
ресурсы, на которых работает предприятие: землю, людей, оборудование. В итоге все ресурсы нужно поделить на недостающие и избыточные. От избыточных желательно за
какие-то деньги избавляться, а вырученные средства вкладывать туда, где есть нехватка ресурсов. То
есть за счет избыточных ресурсов
нужно все время пополнять недостающие.

Третий вопрос, в котором желательно разбираться тем, кто хочет
выбраться из советского прошлого, — это финансовая система, на
сегодняшний день развивающаяся
хотя и не без сложностей, но в целом довольно неплохо. Надо обязательно обратить внимание на развитие финансовых инструментов, то
есть не просто тупо кредитоваться,
но оценивать инвесторов, требования, которые инвесторы предъявляют. Возможно, где-то целесообразно
акционироваться, где-то объединяться, где-то интегрироваться с кем-то
как на горизонтальном, так и на вертикальном уровнях.

Ну и четвертый пункт, который,
однако, находится на первом месте
по значимости, — это вопрос персонала. Тут важно иметь в виду, что
хорошо управлять бизнесом, условно говоря, глупые люди не могут.

Поэтому любому руководителю, собственнику нужно вкладывать деньги,
во-первых, в мотивацию персонала
и, во-вторых, в его профессиональное развитие, в повышение квалификации. Потому что если не стимулировать эффективную мотивацию,
а ограничиваться простым развитием, подготовкой кадров, то люди рано или поздно разбегутся по более
теплым местам. Поэтому оба этих
аспекта, мотивация и профессиональная подготовка, должны применяться в комплексе .


— Если эта схема такая простая, то почему столько предприятий в нашей стране долгие
годы не могут выбраться из
кризиса?

— Тут есть ряд специфических
проблем, связанных скорее с психологией наших руководителей. Чем,
условно говоря, «советское» предприятие отличается от «несоветского»? В первую очередь тем, что советское предприятие работает, что
называется, с «назначенными» поставщиками и потребителями. То
есть оно очень тяжело и громоздко
меняет контрагентов. По этой причине оно в большей степени, чем нормальное капиталистическое предприятие, зависит от контрагентов, то
есть тех, кто поставляет сырье или
денежные средства. У капиталистического же предприятия другая
специфика: они постоянно мониторят рынок и легко меняют поставщиков и потребителей, если это целесообразно для развития компании. Однако для очень многих в наследство
от советского прошлого достался такой принцип работы: закрепились за
двумя-тремя потребителями и поставщиками и работают с ними, не
обращая внимания на то, что происходит на остальном рынке. Хотя даже если с данными контрагентами
удобно и выгодно работать, все равно надо регулярно мониторить рынок, проверяя альтернативы. У каждого предприятия должен быть определенный кластер контрагентов. Вообще, тут можно провести аналогию
со среднестатистическим работником с советской психологией, который, устроившись на работу, почти
никогда не поднимает голову, чтобы
посмотреть, что происходит вокруг и
какие еще есть рабочие места, где,
может быть, платят лучше. Более того, это считается неким кощунством.

К сожалению, эта же психология переходит на уровень предприятий.

Нередки случаи упреков со стороны
контрагентов, когда компания начинает работать, например, с другим
поставщиком: мол, это нечестно, вы
нас кидаете и прочее. Однако нередко бывает и другая крайность, когда
человек тупо меняет рабочие места,
не подумав, что можно улучшить на
своем. Так же и предприятие иногда
мечется, меняет поставщиков, потребителей, не подумав, как улучшить
отношения с текущими.

Вторая проблема заключается в
том, что в принципе весь мир сейчас
идет по пути интеграции, а у нас этот
механизм никак не закрутится. Ведь
в крупном объединении всегда проще наладить гарантированные поставки, сбыт. А у нас каждый индивидуально пытается выскочить, не
понимая, что одному гораздо тяжелее. Можно привести пример с магазинами. Каким бы идеальным ни
был магазин, но если рядом с ним
открывается «Перекресток», через
дорогу «Ашан», где-то неподалеку
«Пятерочка», то этот магазин будет
как минимум испытывать трудности.

Точно так же и маленькие промышленные предприятия, которые не интегрируются в продуктовые цепочки
и не пытаются приблизиться к конечному потребителю, где основная
прибыль, будут потихоньку с рынка
вытесняться. Примером тому уже
может служить ситуация на рынке
стройматериалов, где происходит
укрупнение .


— Считаете ли вы, что наши
предприятия нуждаются в максимальном сокращении управленческого аппарата или же
стоит ограничиться каким-то более четким распределением
полномочий, реорганизацией
управленческой структуры?

— Любое предприятие имеет некую цель, которая движет его деятельностью. Она бывает долгосрочной и краткосрочной. Главные цели — долгосрочные, под них вырабатываются краткосрочные. Для их
достижения мы должны видеть,
что именно необходимо сделать.

Если мы четко видим цель, то понимаем и те четыре пункта, о которых я говорил ранее. Например,
если это предполагает наличие 12
или 20 замов, то так и должно
быть при условии, что это целесообразно в рамках достижения цели.

Если же наличие большого количества тех или иных специалистов
препятствует этому достижению, то
структура персонала должна быть
приведена в соответствие поставленным целям.

Однако здесь велика опасность
неправильного определения цели.

Ведь если она будет неверной, предприятие просто развалится. А у нас
многие не умеют или боятся ставить
себе эти цели. Или могут просто их
декларировать, но не предпринимать реальных усилий по их достижению. Главная проблема в том, что
цель требует изменений, а изменение — это всегда боль. Рост — это
вообще болезненное мероприятие.

И чтобы чего-то добиться, нужны
резкие шаги.

Еще одно искушение для управленцев — стремление жить процессами как таковыми. То есть постоянно что-то придумывать ради самого
процесса: акционироваться, укрупняться, разукрупняться и т.д. И тем,
кто живет процессами, мне посоветовать нечего. Потому что процесс
сам по себе бесполезен и бессмыслен, если непонятна цель, которой
руководствуется и которой хочет достичь предприятие и его акционеры.

То есть если нет репрезентативной
модели, которая должна получиться
в итоге всей этой деятельности, то
все остальное теряет свой смысл .


— Значит, главное здесь — определиться со стратегической целью
деятельности компании?

— Да, нужно определиться с вопросом, чего именно вы хотите. Если
вы хотите, чтобы предприятие несло
важную социальную миссию, то персонала должно быть больше. Если
же вы ставите своей целью простое
извлечение прибыли, тогда расходы
на персонал и на всякие социальные
выплаты должны быть минимальны.

Если вы хотите повысить эффективность, тогда надо анализировать
структуру, смотреть, какой зам отвечает за какой вопрос. В случае, когда
в рамках достижения маркетинговых
и финансовых инструментов необходимо иметь большую социальную
политику, надо в нее вкладываться,
как это делают западные компании.

В зависимости от поставленной цели
оптимизируются производственные
процессы, финансовые инструменты
и ресурсы, в том числе и персонал
как один из ресурсов .


— Как бы вы могли прокомментировать часто встречающиеся на наших предприятиях
ситуации, когда, например, заместителя директора держат,
потому что в случае понижения
он уйдет, а присутствие его
оправдывается разными причинами?

— Надо четко сформулировать
для себя, что этот человек не заточен на достижение цели, а является
чем-то вроде кошелька, друга семьи. То есть просто придумали легенду, чтобы он сидел в своем кабинете. В Японии тоже существует
подобная проблема. Там бездарным
детям руководства выделяют кабинет, телефон, но никто не питает насчет них никаких иллюзий, все знают им цену. И в какой-то ситуации
это может быть нормально. Если же
такой бесполезный человек начинает соваться в дела, в управление,
давать советы, то вот это уже
страшно .


— А что вы думаете о перспективах непосредственно ребрэндинга советских предприятий?

— Если затронуть вопрос ребрэндинга, то тут совершенно четко необходимо понимать главное: брэнд —
это вещь не на один день и не на
один квартал. Он не сильно ограничен во времени и по территории. Поэтому ребрэндить свой продукт нужно
тогда, когда есть существенная доля
рынка. И, соответственно, нужно вгонять в голову потенциальным массовым потребителям целесообразность
приобретения именно данного продукта. То есть брэндить продукт, который не пользуется массовым спросом, бесперспективно. Если у данного
производителя нет даже 3% рынка
или рынок фиксирован и ограничен
какой-то малой территорией и малой
емкостью, то заниматься вопросами
брэнда бессмысленно в принципе.

Соответственно, ребрэндинг хорош
только тогда, когда производитель
планирует захватить, условно говоря,
половину рынка и готов нести сопутствующие издержки. Во всех остальных случаях вопрос должен сводиться к качеству продукта.

И еще один очень важный момент — это не моя мысль, я слышал ее у других людей, добившихся
успеха: стремление к качеству должно стать паранойей. То есть о качестве продукта должны думать все, с
самого начала и круглосуточно. Тут
надо брать пример с японцев. Вот
они действительно пытаются довести свои изделия до идеального
уровня. Если каждый на своей работе будет достаточно паранойально
думать о совершенстве продукта и
добиваться его всеми возможными
способами, то все у нас будет хорошо, а если подход будет такой:
«А, лишь бы проскочило», то нам ловить нечего, поскольку весь остальной мир страдает именно паранойяльным стремлением к качеству. Все
некачественные массовые продукты
имеют некий всплеск в самом начале, но затем следует резкое падение
интереса к ним.

Поэтому надо ставить реальные
цели, в основе которых всегда должно лежать качество продукта или
услуги. Если наши руководители это
осознают, тогда наши предприятия
станут действительно конкурентоспособными, в том числе и на мировом
рынке.