Герман ВЕТРОВ: одна из самых «горячих» сфер — ЖКХ


Текст | Константин БЛАГОДАРОВ

Директор направления фонда «Институт экономики города» абсолютно согласен с классиком, что разруха — не в клозетах, а в головах. Если муниципалитетом или регионом руководит активная, вменяемая администрация, то банкротство практически невозможно. И это доказано Кодексом лучшей практики, разработанным фондом.

— Герман Юрьевич, вы неоднократно утверждали, что не существует универсальных схем развития муниципальных образований. Но ведь Кодекс лучшей практики (КЛП) — это как раз и есть попытка изобрести панацею от всех бед. КЛП — это коммерческий продукт?
— Абсолютно некоммерческий. Кодекс лучшей практики — это своего рода форум для муниципалитетов, где они могут найти ответы на интересующие их вопросы, а также заявить миру о своих достижениях. КЛП находится в свободном доступе, ознакомиться с ним может любой желающий. За это мы не требуем ни копейки, и даже более того — очень хотим, чтобы с ним ознакомилось как можно большее число людей, по роду своей деятельности имеющих отношение к самоуправлению.

— Но разработка стратегического плана развития для конкретного муниципального образования на основе КЛП — это все-таки платная услуга.
— Конечно. Но не будем путать понятия. С подходами городов, которые такой продукт разработали, с их опытом вы сможете ознакомиться в материалах кодекса… Но консалтинг представляет собой совсем другую услугу, и причем достаточно дорогую, так как предполагает скрупулезную работу исполнителя на территории заказчика. В конкурсах, которые объявляют сегодня города на выполнение такой работы, обычно фигурируют цифры в несколько миллионов рублей. Подобные документы содержат серьезную аналитическую часть, детальную концепцию развития города, тщательно сформулированные цели и задачи, систему действий по достижению этих целей и решению задач. Документы носят не только административный характер — это общегородской продукт, разработка которого требует тщательных согласований, проведения общественной кампании и т. д. В ряде городов такие документы созданы, они координируют деятельность всех городских структур, дают ориентиры для инвесторов. В качестве интересных примеров можно привести стратегии Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Череповца, Казани, Хабаровска и многие другие.

— Кодекс кодексом, но, чтобы ваш фонд был конкурентоспособным, вы должны иметь
какие-то ноу-хау.

— Институт развития города обладает достаточно большим набором технологий, которые можно рассматривать как ноу-хау в сфере муниципального управления. Их разработка — это, собственно, и есть одна из основных задач нашей организации. Они создаются в разных областях муниципального управления: и в сфере стратегического управления,
и в области градостроительства, и в управлении муниципальными финансами, и в социальной сфере. Многие из этих технологий, отрабатывающиеся с участием пилотных муниципальных образований, позднее и входят в состав Кодекса лучшей практики. Разумеется, одна из самых «горячих» сфер — жилищно-коммунальное хозяйство, и разработки по этому направлению тоже одни из самых востребованных, Так, сейчас институт реализует муниципальный контракт по вопросам подготовки документации, выполнения работ и оказания услуг по подготовке, реализации и последующему контролю сделки по передаче по концессионному соглашению имущества МУП «Калининградтеплосеть». Эту работу совершенно справедливо можно отнести к ноу-хау.

— Зачастую градообразующие предприятия находятся не в муниципальной собственности, а в частных руках. И с кем тогда надо сотрудничать при создании стратегического плана развития?
— Должен сказать, есть примеры вполне успешного сотрудничества и с корпорациями. Скажем, с РАО «ЕЭС России» в Приморье — в городах Артем и Партизанск. Там задача заключалась в сглаживании негативных последствий реформирования угольной отрасли и электроэнергетики, в поиске альтернативных путей развития, что требовало координированных действий компаний, органов местного самоуправления и региональной власти, местных сообществ. На решение именно этой задачи был направлен проект по разработке стратегий социально-экономического развития Артема и Партизанска. В качестве основного разработчика стратегий выступил фонд «Институт экономики города», организационное сопровождение и содержательную поддержку проекту обеспечивала Ассоциация шахтерских городов (АШГ) и Содружество энергетических городов (СЭГ). Проект выполнялся при финансовой поддержке РАО «ЕЭС России» и Агентства США по международному развитию.
Для городов Приморья, которые в переходный период в большей степени были озабочены вопросами собственного выживания, новая ситуация расширяет возможности проявить себя в качестве точек роста региона. В этих условиях подготовка стратегий социально-экономического развития городов как раз и должна рассматриваться как отражение новой системы взглядов на процесс планирования социально-экономического развития.
В обоих городах отмечалась неблагоприятная демографическая ситуация, выражающаяся в сокращении численности жителей. Низкий уровень жизни людей, неудовлетворительное соотношение их доходов и минимально необходимых расходов также были выделены в качестве важнейшего проблемного фактора. По данным официальной статистики за 2003 год, примерно 37% населения в Артеме и 55% в Партизанске имели доход ниже прожиточного минимума.
Второй пласт проблем связан с состоянием экономической базы
городов. Необходимость ее диверсификации ощущалась еще в советский период. К началу работы над стратегией в Артеме уже закрылись все угольные шахты. В Партизанске угольная отрасль сохраняла некоторое значение до 2003 года, когда из-за аварии были приостановлены работы на последней крупной шахте города — «Центральной». Энергетические предприятия городов также по-разному прошли период перехода на рыночные отношения.
Если Артемовская ТЭЦ и в настоящее время остается стабильно работающим предприятием, то Партизанская ГРЭС по своему техническому уровню и технико-экономическим показателям является неконкурентоспособной.
В конечном счете было признано, что в основу стратегических решений для Артема и Партизанска должны быть положены модели, направленные на реализацию всего комплекса имеющихся в городах потенциальных точек роста. Например, выбранный для Артема сценарий основан на развитии сегодняшних преимуществ его географического и социально-экономического положения. В потенциале возможностей дальнейшего роста агропромышленного сектора и соседства с Владивостоком кроются основные и дополнительные ресурсы для реализации
его интересов и стратегии развития. В определенном смысле Артем должен строить свою политику на противопоставлении собственных успехов в преобразовании городской среды сохраняющимся проблемам Владивостока. Стратегия города предполагает работу по четырем основным направлениям: пространственному развитию в целях создания нового облика города, повышению экономического потенциала, развитию городского сообщества и внедрению эффективных технологий в практику
городского управления.
Разработка стратегий Артема и Партизанска может рассматриваться как одна из практик, которая вполне достойна войти в материалы Кодекса лучшей практики муниципального управления.