Владимир КУСАКИН: нам только кажется, что перемены идут медленно

Михаил НИКИФОРЕНКО

Владимир Кусакин, в прошлом успешный бизнесмен, а ныне президент консалтинговой компании BusinessForward, рассказывает о принципах управления бизнесом и типичных ошибках руководителей компаний.

— Владимир Ильич, хотелось бы поговорить о том, как сейчас живется российскому бизнесу с точки зрения организации, менеджмента.
— Сейчас у нас два типа организаций. Есть те, которые движутся вперед. Их руководители перевели дело на «белые рельсы». Это системные бизнесы, они способны масштабироваться, в них созданы организованные группы.
И есть принципиально другой тип бизнеса — «перевернутая пирамида». Для него характерно то, что руководитель находится в положении бесенка, подлезшего под лошадь, как в пушкинской «Сказке о попе и о работнике его Балде». И занимается он буквально всем. Его заботит, чтобы люди получили зарплату, он решает кадровые вопросы, влезает во все нюансы процесса. Такой бизнес обычно стоит на месте и начинает понемногу «сваливаться».
Но Балда должен сесть на лошадь, чтобы возникло движение. Как бы ни было велико искушение взвалить все на себя. Даже хорошие работники, если от них не добиваться решения повседневных задач, деградируют. Мы получаем то, что поощряем.

— Качество самого персонала, как правило, очень низкое. Что делать с этой проблемой?
— Главная проблема — бизнес-образование. Раньше, еще до революции, было принято учиться у мастера. Потом образование стало советским, и эта система процветает и поныне. Что человек сейчас может после института? Как правило, ничего. Хорошо, если рядом находится специалист, разбирающийся в вопросе.
Студентам рассказывают о макро- и микроэкономике преподаватели, которые не заработали ни одного миллиона долларов. Они рассказывают по книжкам, написанным такими же теоретиками. Решение я вижу в том, чтобы в компаниях открывались свои собственные классы, академии.
Так делает большинство развивающихся компаний — «Северсталь», например.

— А может, сразу брать в корпорацию, после школы или армии?
— Возможно и так. Тем более что скоро молодые люди будут служить всего год…
Кстати, об армии. У меня сын учился в Англии, в хорошей школе с прикладным образованием. Его там научили не только общим наукам, но и музыку сочинять, в футбол играть. И как научили! Приехал в Россию, и его команда стала чемпионом России среди юниоров. Пошел здесь в институт, а потом бросил. Говорит: «Не хочу там учиться. Нечему. Пойду лучше в армию». А я взятки не плачу принципиально. Так что пришлось ему идти служить. Сначала я переживал, а потом приезжаю к нему на присягу, и он мне говорит: «Пап, ты не поверишь, у меня, оказывается, есть задатки младшего сержанта». И я понял, что с парнем будет все нормально. Вот что ему дала нормальная школа.
Сейчас вернулся, работает в компании, сразу стал директором по развитию.

— Выходит, учить нужно не абстрактным знаниям, а тому, что можно применить на практике?
— Однозначно. И это не что-то принципиально новое для нашей страны. Скорее хорошо забытое старое. Пример — царский лицей. Система заключалась в том, что детям не ставили оценки. Это считалось унизительным. Им там даже разрешали рисовать карикатуры на учителей, то есть воспитывали свободное, независимое мышление.
Ремесленное образование в старой России тоже было выдающимся. Опять же от учителя к ученику. Воинскому делу обучали дядьки — лучшие воины, которые занимались подготовкой новичков. Сейчас этот институт наставничества утерян. Проблемы в образовании превращаются в проблемы бизнеса.

— Хорошо. А есть ли некая идеальная бизнес-модель? Как ее можно воплотить в реальность?
— Есть организующие схемы, которые позволяют управлять компанией от трех до нескольких тысяч человек. По таким схемам работают «Ашан», ТНК-ВР. Управление там основано не на системе власти — кто кому подчиняется, а на принципе распределения горизонтальных потоков. Для них важно прохождение процесса производства некоего продукта от человека к человеку. И главное, они используют такое понятие, как ценный конечный продукт.
Предположим, если сотрудник отвечает за рекламу, его ценным конечным продуктом будет не объем выпущенной рекламы и не сумма потраченных денег, а количество входящих звонков от заинтересованных лиц. Потому что качество рекламы — скажем, ее художественное воплощение — измерить нельзя. Значит, нужно найти то, что измерить можно. В этом случае — количество звонков. Компанией можно управлять на основании статистических данных.

— Но ведь эта стройная система может разбиться обо что угодно. Об того же «красного директора», некомпетентный персонал…
— Пока у нас остаются «красные директора», которые привыкли отчитываться, в стране будет бардак. «Красный директор» служит или вышестоящему начальству — боится его, — или самому себе. Отчетность для него самое главное. И отчетность эта «коммунистического» свойства: раз пишем, два на ум пошло.
Вот почему нужно работать именно с создателями бизнеса, а не с управленцами. Если создатель бизнеса способен двигаться вперед, а ты даешь ему необходимые данные, то он сможет повлиять на здоровье компании лучше всяких управляющих. Я знаю примеры, когда обороты фирм увеличивались таким образом в пять — десять раз.
Создатель бизнеса — это постановщик целей, лидер, который ведет за собой. При отсутствии цели управлять чем-либо невозможно. Но такому лидеру нужно дать инструменты управления. Например, в компаниях могут быть люди разрушительного плана. Как говорится, Баба Яга против. Им нравится, что у «соседа корова сдохла»: они распространяют слухи, интригуют и вообще выживают за счет других.

— И получают при этом зарплату.
— Да! Но если их убрать из группы, группа начинает расти. Это аксиома. Когда компания управляется на основе статистик, измеряется КПД каждого сотрудника, таких людей сразу видно. Они привыкли не достигать результата, а имитировать полезную деятельность.

— Считается, что управление на основе статистик слишком «холодно» для широкой русской души. Или это все стереотип?
— Проблема в другом: часто в компаниях не выстроена система мотивации сотрудника. И речь не только о денежной мотивации. У человека должна быть возможность роста, личная убежденность в том, что компания занимается стоящим делом, чувство долга. Эти вещи не появляются сами по себе. Нужно создавать правила. Человек, пришедший в компанию, должен попадать в «большую игру».
Вот пример. Приходит некто домой после игры в футбол. Жена его просит вынести мусор. Он отвечает, что не может, устал. Но ведь только что с удовольствием носился, как лось… Умная жена скажет: у меня для тебя сюрприз, вынеси мусор — получишь. И он побежит как миленький. Главное — подход к человеку.

— Как вы оцениваете эффективность крупнейший российских сырьевых компаний-монополистов, которые фактически сращены с государственной машиной? Обычно про них говорят так: они богатые, им никто не нужен.
— Я думаю, что будущее не за ними. Ведь почему Япония и Германия достигли такого экономического развития? Да потому что они потеряли иллюзии. Просто обычные самураи и бюргеры засучили рукава и начали отстраивать корпорации.

— Это при том, что у Германии мало стали, а у Японии нет практически ничего.
— Правильно. Кстати, в России сейчас появляются другие экспортные составляющие, помимо сырья. Будущее за ними. Неизвестно, что произойдет, скажем, с ценами на газ через пять — десять лет. Ученые постоянно ищут более эффективное и дешевое топливо.
Возьмем высокие цены на нефть, как у нас принято думать, очень благоприятные для России. Но кому на самом деле выгодны такие цены? Автомобилисту, которому дороже обходится бензин? Домовладельцу, который больше платит за обогрев? Нет, это выгодно только группе компаний нефтяного сектора.
Вот почему я занимаюсь тем, чем занимаюсь: чем больше у нас будет компаний, действительно производящих реальный продукт, тем лучше будет жизнь в стране.

— А как быть с нелегальным бизнесом?
— Либо эта волна откатов, наездов, обналов пройдет, и люди, которые по-настоящему делают свое дело, выиграют, либо она их захлестнет. Это зависит от того, кто быстрее будет развиваться. Либо выиграют, условно говоря, «люди в белых шляпах», либо «люди в черных шляпах».
Во многом исход зависит от государства. Смотрите, если собаку бить по голове палкой, она все равно не станет платить налоги. Не потому что не хочет — не понимает. У большинства фирм проблемы с налогами потому, что они просто не понимают, как их платить. Некоторые уверены, что нужно платить 105—110% налогов! Они просто не в курсе, что сейчас в России низкие налоги.
Нужно объяснить, что на откаты и «черные» зарплаты уходит больше денег, чем если бы их бизнес был легальным. Это должно делать государство.

— Есть еще одна проблема — коррупция.
— Как писал Максимилиан Волошин, в государстве есть два класса — правящий и уголовный, во время революции они меняются местами. Но я уверен, что коррупцию можно преодолеть.
У меня сын в первом классе написал сочинение про лису. «Лиса — очень хитрый зверь. Она может обмануть медведя, волка, и с поросятами у нее тоже хорошо получается. Она может и десять поросят обмануть… А 20 уже не может. И пять медвежат тоже не может». Суть в том, что, как бы все хитро ни вращалось в какой-то структуре, всегда найдется другая структура, еще более хитрая, которая положит конец первой.
Но невозможно победить коррупцию, если ты сам даешь взятки и работаешь с откатами. Начинать нужно с себя. Приведя себя в порядок, ты сможешь поставить на место любую госструктуру.

— Но ведь и безо всяких «дыр» могут спокойно «замести»?
— Могут. Нужно учиться связям с общественностью, со СМИ. У меня есть друг, имеющий вполне легальный бизнес. К нему пришел человек из Генпрокуратуры и стал вымогать $20 тыс. Мы подключаем сред-ства массовой информации, пишем письмо генпрокурору, президенту… Через неделю этого человека увольняют из Генпрокуратуры. Надо защищать свое дело. И такие технологии, с помощью которых можно поставить на место зарвавшегося управленца, существуют. С произволом государства можно бороться.
Кстати, я тут посмотрел в словаре слово «государство». Государство — это совокупность граждан, которые проживают на определенной территории и живут по определенным правилам.

— Это у нас даже в Конституции записано.
— На территории живем — с этим понятно. Следующий этап — научиться играть по правилам. Вот я знаю предприятие, которое выпускает мебель. Бизнес легальный. Мне руководитель рассказывал, что налоговая инспекция ему помогает, когда приходят милиционеры вымогать деньги. То есть поворот к лучшему уже начинает происходить. Из этих явлений, которых пока немного, и будет состоять будущее.
Я стал заниматься консалтингом, потому что понял: чем больше будет успешных руководителей, чьи компании быстро развиваются, тем скорее это будущее настанет. Потому что каждый такой руководитель влияет на огромное число людей вокруг себя. Потому что будущее зависит не от правительства, а от того, как будет меняться сознание человека.
Я разговаривал со знакомым бизнесменом из Арабских Эмиратов. Спросил, что его больше всего поразило в России. Оказывается то, как быстро меняется сознание людей. Так что нам только кажется, что перемены идут медленно. На самом деле быстро. Со стороны виднее.