Страна советов Выпуск 11 | 2007


Анастасия Саломеева

В этом номере мы продолжаем тему, обсуждение которой было начато в прошлом выпуске «Страны советов». Это планирование карьеры.

 

Юлия МАЛИНОВСКАЯ, директор по персоналу компании «Квазар-Микро»:

1. До недавнего времени в нашей компании система планирования и развития карьеры действовала на уровне отдельных подразделений. Сейчас на завершающей стадии внедрения находится программа, которая позволит ввести определенные правила планирования карьеры для всех сотрудников на корпоративном уровне. Она предполагает проведение аттестации персонала, и уже по ее итогам будут разрабатываться индивидуальные программы для каждого сотрудника на среднесрочную и долгосрочную перспективу. В рамках этой программы предусмотрены промежуточные этапы, которые дают возможность в случае необходимости ускорить процесс роста сотрудника или скорректировать его личный план развития.
2. Во-первых, это постоянное повышение квалификации сотрудников именно в тех сферах, в развитии которых заинтересована компания. Более того, планирование карьеры дает дополнительный стимул сотрудникам для обучения, роста уровня их профессионализма, что приводит к росту их рыночной стоимости. Во-вторых, это планомерное и целенаправленное накапливание опыта работниками. И наконец, повышение привлекательности компании как работодателя, развивающего свой персонал.
3. Годовое планирование — наиболее оптимальный вариант. На протяжении указанного времени есть реперные точки, при необходимости позволяющие скорректировать заданное направление развития сотрудника.
4. Система обучения персонала выстраивалась и совершенствовалась в компании на протяжении многих лет. Фактически еще в начале 90-х годов, когда об этом задумывались лишь немногие, у нас были сформулированы и приняты принципы постоянного обучения и совершенствования квалификации персонала. Отечественная система тренингов в нашей сфере была тогда еще слабо развита, и сотрудников отправляли на обучение и стажировку в крупные западные компании, такие как Intel, HP.
Сейчас эта система отлажена настолько, что многие молодые сотрудники уже по истечении года после прихода в нашу компанию работают на крупных проектах и имеют несколько профессиональных сертификатов или статусов.
Мы не ставим целью сделать каждого менеджером высшего звена, но если потенциал сотрудника с точки зрения управления очевиден, то стараемся помочь его развитию. Отмечу также, что у нас практикуется индивидуальный подход к планированию карьеры и роста дохода сотрудников.
5. Безусловно, человек должен быть мотивирован на достижение определенных целей и видеть перспективу. Иначе отдача от планирования «сверху» будет заметно ниже.
6. —
7. В IT-отрасли планированием карьеры занимаются недостаточно систематически, хотя человеческий ресурс играет в нашем бизнесе ключевую роль. Но те компании, которые проводят такую работу, непременно получают большую отдачу.

Светлана ШЕВЦОВА, директор по персоналу компании «МИЭЛЬ»:

1. Программы планирования карьеры у нас есть только для среднего менеджмента. Комплексных разработок в части кадрового резерва пока нет, хотя это и является одним из приоритетных направлений. Тенденции рынка таковы, что без карьерного планирования эффективно работать становится все труднее: подбор менеджеров — удовольствие не из дешевых, а менеджеров с определенным набором компетенций — тем более. Поэтому проще и эффективнее заниматься развитием собственных сотрудников. Однако применять этот подход нужно очень аккуратно и продуманно.
2. —
3. —
4. —
5. Что касается японской системы подготовки персонала, то, мне кажется, к ней стали критично относиться даже в Японии. «Привязывание» сотрудника к компании на долгие годы таит в себе большие риски. В ситуации бурного и стремительного развития компании необходимы «свежая кровь», свежий взгляд, свежий опыт. Меняя место работы, люди обогащают компании новыми идеями. К тому же успешно внедрить японский опыт в России достаточно сложно: у нас иной менталитет, иная культура. Мы стоим на перекрестке миров — между Азией и Европой и вобрали в себя опыт и той и другой.
Система обучения, принятая в нашем холдинге, предполагает организацию процесса «снизу вверх». Сотрудники высказывают свои пожелания в части обучения, затем вместе со своими руководителями они обсуждают, что соответствует целям подразделения, а что в ближайшей перспективе не является приоритетным. Из этих индивидуальных заявок формируются сводные планы-бюджеты обучения на следующий год. В середине года происходит их корректировка. Основной критерий — практическая польза для решения текущих либо стратегических задач.
6. —
7. Главные ошибки — это плохое планирование, бессистемность и отсутствие реальных перспектив для карьерного роста. Можно за счет компании обучать сотрудника по программе MBA, можно даже заключить с ним ученический договор с обязательствами по отработке, но если потом вы не предложите ему новую интересную должность, то человек уйдет. Причем велика вероятность, что его просто перекупят, предложив погасить за него обязательства по договору. Так что если у вас нет четкого представления, чем будет заниматься специалист в компании по окончании обучения, — не спешите растить кадры на радость конкурентам.

Владимир ПЕТРОВ, генеральный директор ООО «Аэроэкспресс»:

1. В настоящий момент практически завершено формирование организационной структуры и штатного расписания нашей компании с учетом решения новых стоящих перед ней задач — начала операционной деятельности. Как только я сделаю последние назначения на должности руководителей среднего и высшего звена, сразу же будет разработана программа по организации подготовки резерва руководителей высшего и среднего звена.
2. Работник начинает видеть цель, к которой ему предстоит идти, понимает, какими знаниями, умениями и навыками ему еще предстоит овладеть и каким вопросам стоит уделить большее внимание на каждом этапе своей карьеры.
3. От одного года до пяти лет.
4. —
5. Планирование карьеры по-японски — это средство рационализации деятельности, но, несмотря на кажущуюся эффективность такого решения, на деле данный подход во многих случаях может привести к падению уровня личной инициативы, к несамостоятельности в принятии решений и боязни новаций, а следовательно, и к общему снижению эффективности работы. Это так называемая работа по алгоритму.
Работник должен участвовать в принятии решений, хотя бы с правом совещательного голоса. Только тогда он будет себя чувствовать в команде, знать, что компания им дорожит как специалистом и имеет на него вполне конкретные планы. В конце концов, это ведь его карьера, его жизнь.
6. Современный российский бизнес, на мой взгляд, прекрасно понимает, что человеческий ресурс — наиглавнейший и наиценнейший ресурс любой организации. Но для успешной реализации целей и задач компании бывает недостаточно наличия квалифицированных кадров. Требуется организовать работу таким образом, чтобы каждый сотрудник прилагал максимум усилий для этого. Для чего и нужна система мотивации персонала.
7. Излишне быстрый карьерный рост, перепрыгивание через ступеньки карьерной лестницы, а также попытка перенести зарубежные стандарты планирования карьеры на российские предприятия.

Стейн РАМСЛИ, глава представительства компании TANDBERG по России, странам СНГ и Прибалтики:

1. В нашей компании успешно действует программа Learning & Development, ориентированная на раскрытие и развитие потенциала специалистов в области маркетинга, продаж, а также технической поддержки клиентов. Она предоставляет сотруднику возможность выбора между тремя направлениями развития собственной карьеры: лидер, предприниматель и специалист. Причем по каждому из этих направлений сотрудник может повышать уровень своей квалификации.
2. Во-первых, планирование карьеры раскрывает потенциал сотрудника именно в той деятельности, где он проявляет себя максимально эффективно, а во-вторых, позволяет каждому расти, развиваться и строить свое будущее вместе с компанией, что значительно снижает текучесть кадров. Последнее особенно важно, поскольку сегодня на рынке наблюдается недостаток высококвалифицированных кадров, а подготовка узкоспециализированного специалиста занимает достаточно много времени.
3. Аттестация персонала проводится у нас раз в полгода. По ее результатам корректируется план развития каждого сотрудника.
4. Наша компания очень заинтересована в «выращивании» собственных кадров. Каждый работник, принятый в TANDBERG, проходит тренинг нового сотрудника. Кроме того, для специалистов различных подразделений проводятся периодические тренинги. Отдельно следует отметить курсы повышения квалификации для менеджеров среднего и высшего звена. При этом мы придерживаемся мнения, что далеко не все сотрудники хотят быть управленцами.
5—6. TANDBERG — компания западная, и я, как глава представительства и норвежец по происхождению, не могу знать всех реалий российского рынка труда, вот почему во многих вопросах мы полагаемся на компетенцию россиян. Такой подход доказал свою действенность, поскольку позволяет сотруднику самому выбирать направление, где он сможет реализовать свой потенциал максимально эффективно. Как я уже отметил, на российском рынке ощущается острая нехватка квалифицированных кадров, поэтому многие компании в большей мере стараются «выращивать» и сохранять соб-ственные кадровые ресурсы, нежели привлекать их со стороны.
7. —

Владимир Киселев, управляющий партнер ExDev:

1. Планирование карьеры сотрудников является одной из приоритетных задач кадровой политики компании. Причем традиционное представление о продвижении вверх как о единственном способе развития карьеры уходит в прошлое. Сегодня карьерный рост в большей степени характеризуется горизонтальным и диагональным перемещением по организации, и в этом случае сотрудники имеют больше вариантов выбора.
2. Компании, активно занимающиеся планированием карьеры и развитием сотрудников, преследуют три основные цели: оптимизацию использования персонала; повышение мотивации сотрудников; укрепление на рынке труда имиджа компании как «хорошего» работодателя.
Зачем повышать эффективность персонала, понятно всем, ведь в подавляющем большинстве случаев это означает эффективность бизнеса. Про мотивацию сейчас не говорит только ленивый. Тем не менее пока не все российские компании рассматривают планирование карьеры и развитие сотрудников как важный фактор мотивации. На мой взгляд, это неверно. Практически в каждом резюме соискатели пишут о желании развиваться в компании и вместе с компанией. Те же ожидания легко прослеживаются и у уже работающих менеджеров.
3. Длительность отрезков планирования карьеры зависит от горизонта планирования, принятого в стратегии развития компании, и положения конкретного сотрудника в иерархии компании, его должности и индивидуальных ожиданий. Мы, например, составляем планы на год, три и пять лет.
4. «Макдоналдс» не единственная компания, которая имеет серьезную программу «выращивания» кадров. При этом нужно понимать, что по-настоящему фундаментальная программа развития карьеры возможна и нужна лишь при определенном размере бизнеса, численности персонала и отрасли. Наша отрасль, консалтинг, обладает массой специфических особенностей, делающих опыт «Макдоналдса» неприменимым.
5. Если под японской моделью понимать «одна карьера — одна корпорация», то это чуждо России. Более того, она и в Японии теперь не всегда оправдывается.
6. —
7. Наиболее типичная ошибка российских компаний — стремление заниматься отдельными элементами системы управления персоналом в отрыве друг от друга. Часто встречаются ситуации, когда карьерные планы есть, но они никак не отражаются в планах развития сотрудников; или же есть и карьерные планы, и планы развития для каждого сотрудника, они реализуются, но в компании не проводятся ежегодные аттестации, из-за чего невозможно оценить эффективность затрат.