Игорь ТЕЛЕЛЮХИН: особенностей регионального управления в России не существует


Михаил НИКИФОРЕНКО

Исполнительный директор консалтинговой группы «РОЭЛ Консалтинг» рассказывает об особенностях управления региональными компаниями и проблемах бизнеса в провинции.

— Игорь Юрьевич, каковы особенности и проблемы управления региональными компаниями? И существуют ли они вообще?
— Особенностей регионального управления в нашей стране не существует. Существуют особенности регионального управления филиальной сетью либо структурами, которые находятся в других странах — с другой культурой, языком и ментальностью, другими законами, наконец. То есть в рамках одного языкового и законодательного поля каких-то особых проблем нет. Имеются нюансы управления в национальных республиках, где в большей степени, чем в русскоязычных регионах, присутствует семейственность. Семейственность сродни коррупции. Это единственный аспект, связанный с внешней средой. В целом же все могут работать по одним стандартам и регламентам.
Что касается государственного
управления… Я считаю, что любая страна — это большая корпорация, но помимо бизнеса она должна заниматься, причем в первую очередь, социальной деятельностью. Кстати, и крупному бизнесу тоже нельзя упускать социальный аспект.

— Тем не менее есть типичные проблемы, с которыми сталкиваются руководители именно в регионах. Хотелось бы поговорить о культуре управления, кадрах…
— В регионах распространена точка зрения, что в Москве очень легко работать. Мол, много денег, много людей, которых можно привлечь на работу. А у нас, считают в регионах, все сложно. Потому что меньше рынки, меньше денег и меньше квалифицированных работников. В Москве же думают наоборот: в регионе легко, поскольку там совсем другая стоимость специалистов, рынок пустой. Есть в Москве стереотип, что в провинции не развит рынок, что там не владеют новыми технологиями и т. д.
Однако это две стороны одной медали. Нельзя однозначно сказать, кому легко. И проблем, и позитива в регионах и Москве примерно одинаково. В регионах действительно существуют отдельные проблемы. Но они скорее относятся к рынку вообще. Учебные заведения выпускают специалистов в достаточных количествах что в центре, что в провинции.
Другой вопрос — какого качества. На самом деле они некачественные везде. Я, естественно, исключаю топовые вузы, их выпускников «разбирают» еще на третьем курсе. Но если говорить о городах-миллионниках, то число молодых специалистов здесь не меньше, чем в Москве. Я совершенно уверен, что специалисты в Екатеринбурге или другом крупном городе России не глупее, чем в столице. Доступность информации, новых технологий тоже практически одинакова по всей стране.

— Мы нашли много общего. Но какие же все-таки различия бизнеса в Москве и регионах?
— В Москве с учетом затрат на персонал может существовать только высокорентабельный бизнес.
В регионе норма прибыли может быть меньше, потому что оплата труда ниже. В ближайшее время, поверьте моим словам, региональные компании будут проводить довольно масштабную экспансию в столицу. Это уже сейчас происходит.

— То есть регионы идут в Москву.
— Да. Но не все так просто. Региональные компании со своей продукцией приходят в Москву.
А московские деньги — средства финансово-промышленных групп столицы — уходят в регион. То есть ситуация стремится к балансу. Работники приходят в Москву — деньги уходят из Москвы. То же самое происходит с другими крупными городами. Схема примерно такая: деньги из Москвы ушли, скажем, в Уфу, из Уфы — в некий областной город, а специалисты из этого областного города, в свою очередь, переехали в Уфу, а затем и в Москву.
Это, кстати, одна из причин высоких цен в Москве. Люди приезжают сюда за счастьем, здесь, как кажется многим, зарплаты выше, но уровень жизни в регионах и в столице фактически одинаков с учетом стоимости жизни.
Ситуация будет выравниваться. Как я показал на примере, в регионах уже есть деньги, сопоставимые с московскими.

— Каковы особенности управления региональной сетью с центром, например, в Москве и филиалами в регионах?
— Кстати, сейчас все чаще встречается ситуация, когда центр находится в регионе, а один из филиалов — в Москве. Но, как я уже говорил, система управления во всех случаях одинакова. В филиалах многое зависит от степени их самостоятельности и желания быть в команде с головной компанией. Здесь очень важен баланс. Если отдать все полномочия в подразделение без достаточной мотивации у менеджмента к развитию, то — давайте называть вещи своими именами — это подразделение просто разворуют. Оно пойдет в разнос и станет работать в интересах собственных менеджеров, а не головного предприятия. Есть и другая крайность — полностью замкнуть все финансовые и управленческие потоки на головном офисе. Но и в данном случае филиал развиваться не будет. Там начнется текучесть кадров, потому что опять же отсутствует мотивация к развитию. Если подразделение не может распоряжаться деньгами, если на установку каждого компьютера в офисе нужно письменное разрешение из Москвы, менеджеры филиала основной источник поставки денег и материальных благ будут видеть в головной структуре, а не во внешнем рынке. То есть такой филиал перестает выполнять свою главную функцию — быть агентом центра в регионе.
Задача руководителя, управляющего вертикально-ориентированной системой, — найти золотую середину между двумя этими крайностями.

— Но ничего идеального в жизни не бывает. Можно ли
управлять региональной сетью по горизонтальной схеме?

— Горизонтальные управляющие схемы у нас не работают.
Одна из наиболее эффективных горизонтальных схем реализована в Японии. Там управление горизонтальной структурой основывается на обмене контрольными пакетами акций. Скажем, есть две компании, каждая из которых владеет контрольным пакетом акций другой. Получается патовая ситуация: они полностью зависят друг от друга. Если одна компания «просаживается», другой тоже становится плохо: теряются активы, летит баланс, уходят поставщики. Поэтому они стараются поддерживать друг друга всеми силами. Но это срабатывает в дисциплинированной Японии. У нас же, с учетом нашего законодательства, наших схем, мне довольно сложно представить себе подобную структуру. К примеру, врач-психотерапевт может скорректировать поведение своего подопечного, только если тот сам этого хочет. Иначе не выйдет. Бизнес — штука жесткая. Здесь часто корректируемый не хочет корректироваться.
Могу привести еще пример. Предположим, некий молочный холдинг, имеющий предприятия в разных регионах, решил выйти на сетевой рынок — построить товаропроводящую сеть для молочной продукции. Но проблема в том, что руководители предприятий на местах не заинтересованы в такой сети. Точнее, их бы устроило, чтобы вся сеть была задействована в продвижении именно их товаров. То есть руководителю конкретного предприятия совершенно безразлично, какие дивиденды может принести строительство сети для акционеров. Получается, что у офиса в центре и, казалось бы, горизонтально ориентированного по отношению к нему предприятия в регионе абсолютно разные интересы. Центральный офис строит сеть для того, чтобы обеспечить стабильность сбыта (это стоит очень дорого), а предприятие заинтересовано прежде всего в том, чтобы у него не было остатков на складах и всю продукцию выкупали, причем желательно по предоплате. Такое предприятие может найти одного-двух крупных потребителей и решить все свои проблемы безо всякой сети. Потому что производитель капитализируется не на выходе на конкретного потребителя (это задача сети), а на основных фондах — производственном обороте. Это наиболее предпочтительный для него путь. К тому же сеть выбирает лучших производителей, провоцируя их движение вперед — к выпуску более качественной продукции. Но для самого производителя это создает проблему: а вдруг он не окажется лучшим?
Таким образом, очень сложно представить себе горизонтально управляемую структуру. Все равно возникает некая «голова», которая начинает регулировать процесс.

— Давайте снова вернемся на микроуровень. Возьмем абстрактную отдельную региональную фирму. Какие у нее основные проблемы?
— Одно из самых больших отличий таких компаний от московских — практически всегда недоразвиты направления маркетинга и сбыта. В столице ситуация тоже не идеальная, но там проблему уже поняли: перегрет рынок специалистов по маркетингу и сбыту. В регионах эта проблема еще не до конца осознана. Я много езжу по стране и нередко сталкиваюсь с ситуацией, когда в компаниях — и не самых плохих — сбытовая функция сводится просто к выписке счетов. То есть продвижения как такового нет. Если в Москве бизнес начинает строиться с каналов продвижения, то в регионах зачастую с производственных мощностей.

— Иначе говоря, с конца?
— Да. Скажем, у кого-то есть возможность получить управление над производственным комплексом с определенными характеристиками по сбыту. И вот он «садится» на это предприятие и пытается его развивать, не обращая внимания на потребности рынка, на какие-то там локальные улучшения, оптимизацию производства… Ни к чему хорошему это, как правило, не приводит. Но если к человеку попадает в руки имущественный комплекс и он сразу «затачивает» его на внешний рынок, то такой бизнес развивается очень бурно и динамично.

— То есть опять же не хватает спецов по изучению рынка и сбыта?
— Я бы сказал так: «изучальщиков» у нас полно — «делальщиков» не хватает. Тех, кто завязан на результат. Изучать рынок — это, конечно, интересно. Но необходимы специалисты, которые могут на основе своего видения ситуации, знаний дать практические рекомендации.
А сейчас, когда маркетолога спрашиваешь, что нужно для создания системы продвижения продукции, он отвечает: бюджет в $100 млн и более низкие цены на продукцию. Вот и все его рекомендации. Но это и так понятно! А вот как сделать, чтобы не снижать цену на продукцию, а повышать ее? Как найти ту аудиторию, которой можно продавать даже дороже? Как презентовать продукт? Как уложиться в меньший бюджет продвижения? Вот те вопросы, на которые обязаны давать ответы настоящие специалисты.

— И что вы можете посоветовать руководителям региональных компаний?
— Первое: уделять больше внимания рынку, потребителям. Второе: организовывать некие сообщества коммерсантов. Это может показаться неважным, но на самом деле вещь нужная. Должны быть места, где люди могли бы общаться с коллегами в неформальной обстановке. Надо создавать среду, чтобы происходило «перекрестное опыление». Если есть такая среда — нужно ее развивать. Кто-то танки производит, кто-то булавки — все находятся в разной конкурентной ситуации. Этот обмен мнениями может быть очень полезен.
Третье: вести постоянную работу с кадровым резервом. Речь не только о повышении квалификации персонала — это само собой. Но очень многие компании страдают от того, что менеджер вырастает из «коротких штанишек» своей должности и уходит в другое место. В такой ситуации ему на смену должен прийти дублер. Необходимо, чтобы на каждое ключевое место в компании претендовал специалист из кадрового резерва.
Государство, кстати, это уже понимает. Сейчас данная система активно продвигается в госструктурах. Альтернативное правительство из школьников и студентов, например, — это люди, которые смогут управлять страной лет через 30.
Это, конечно, не значит, что за каждым ключевым менеджером должен бегать человек и изучать каждый его шаг, но уделять внимание процессу замены кадров нужно обязательно.

— Простите, но сразу возникает вопрос в свете предстоящих президентских выборов. Как вы полагаете, на высший государственный пост тоже нужен кадровый резерв?
— Конечно. Причем состоять он должен не из одного человека. Год назад президента упрекали в том, что у него нет преемника. А сколько у нас преемников сейчас? И народ уже не обсуждает адекватность Иванова, Зубкова или Медведева. Все уже свыклись с тем, что эти люди имеют шанс занять высший государственный пост. Значит, замена есть и Путину удалось обеспечить стабильность в данном вопросе.