Юрий РОВЕНСКИЙ: у нас есть драйв и здоровые амбиции

Текст | Анастасия Саломеева
Фото | Александр Данилюшин

Юрий РОВЕНСКИЙ:
у нас есть драйв и здоровые амбиции 14 лет назад никто и не подозревал, что небольшое информационное агентство, взявшее на себя смелость специализироваться на довольно узком и не самом прибыльном сегменте деловой информации, превратится в одного из крупнейших игроков российского медиарынка — группу компаний «РБК». О пути к успеху и своем личном опыте в медиабизнесе нашему корреспонденту рассказал генеральный директор РБК Юрий Ровенский.

— Юрий Александрович, как так случилось, что вы, профессиональный экономист, связали свою карьеру с управлением медиахолдингом? Чем вас так «зацепил» медиабизнес, что вы им занялись столь увлеченно?
— Увлеченно — это правильно сказано. Мне действительно очень нравится работать в медиаструктуре. Достаточно распространено мнение, что профессиональный управленец может заниматься всем чем угодно — хоть металлургией, хоть нефтью, хоть медиабизнесом. Но, честно говоря, я с этим не согласен. Человек — существо субъективное, эмоции, симпатии и антипатии играют немаловажную роль в его не только личной, но и профессиональной жизни. Чтобы что-то получалось, надо любить свою работу. Это предел мечтаний, когда дело, которым ты занимаешься, совпадает с твоим хобби. Мне повезло: одно совпало с другим.
Я стал генеральным директором РБК в 2000 году. К этому времени компания сформировала свои амбиции на рынке, и их надо было развивать дальше. Мои друзья, бывшие в то же время акционерами этой компании, видимо, помня о моем опыте в финансовой сфере, в вопросах управления и построения бизнеса, предложили мне возглавить РБК и заняться его развитием.
Честно скажу: предложение стало для меня неожиданностью. Я не считал себя специалистом ни в медиабизнесе, ни в Интернете. Однако дело показалось мне очень перспективным и интересным, и я согласился. Естественно, достаточно круто меняя свою карьеру, я отдавал себе отчет в том, куда прихожу и что буду заниматься этим не год и не два. К счастью, в своих тогдашних оценках и прогнозах я не ошибся. Сейчас могу сказать, что эти семь лет я работаю не в одной и той же структуре: компания за прошедшие годы менялась неоднократно. РБК постоянно развивается, растет, у нас нет застоя ни в делах, ни в планах, и работать здесь по?прежнему очень интересно.

— В 2008 году РБК будет отмечать 15?летие. Какие ключевые события в жизни компании привели ее к сегодняшнему успеху?
— Успех — это планируемый и четко выстроенный результат деятельности. Success story РБК тому подтверждение. Во многом успех нашей компании, бизнес которой базируется отнюдь не на запасах нефти или еще каких?нибудь природных ресурсах, а на весьма тонких материях — знаниях и информации, — заслуга коллектива профессионалов. Самый ценный капитал РБК — люди, объединенные общим пониманием того, что мы делаем и ради чего.
Приятно, что основателям компании и топ-менеджменту удалось заразить своим стремлением занять и удержать лидирующие позиции на рынке весь коллектив. Люди, как я уже говорил, субъективны, и поэтому помимо желания получать достойную зарплату им важно поднимать свою значимость и в собственных глазах, и в глазах окружающих. Мы предоставляем такую возможность.
Залогом нашего успеха является также стремление опережать события, создавать спрос, а не следовать за ним. Так было на протяжении всех 14 лет жизни РБК. В 1993 году было создано РИА «РосБизнесКонсалтинг» — первое отечественное информационное агентство, специализирующееся на деловой информации. Через два года мы первыми из отечественных информационных агентств вышли в Интернет. А ведь происходило это в то время, когда в будущее Интернета у нас никто не верил, все считали его милой, но бесполезной игрушкой. В 1998 году наш ресурс занял первое место по посещаемости в российском сегменте Интернета. РИА «РосБизнесКонсалтинг» и сегодня является самым посещаемым информационным ресурсом Рунета, а также наиболее продвинутым с точки зрения своего построения, сервиса, объема информации, оперативности и качества.
Потом был дефолт 1998 года. И наша компания пошла на беспрецедентный и смелый шаг — предоставила открытый доступ к ранее закрытой информации. За это нас до сих пор многие критикуют, поскольку бизнес информационных агентств всегда строился на продаже информации. Однако о какой платной подписке могла идти речь в российских реалиях 1998 года?! Мы прекрасно понимали, что надо выживать самим и помогать другим, а если мы будем пытаться преодолевать трудности по одиночке — все утонем. Кстати, РБК и здесь опередила события, потому что через несколько лет стало ясно: эра закрытой информации уходит. Глобализация привела к тому, что эксклюзивной информации как таковой уже практически не существует, сегодня в Интернете значительно большие деньги приносит продажа рекламы, нежели подписка на эксклюзивные новости и аналитику.

— А следующее важное для вашей компании событие, конечно же, первичное публичное размещение акций в 2002 году?
— Да, 2002 год — знаковый и для нас, и для рынка. Это было первое IPO на российском фондовом рынке среди всех отечественных компаний и первое и пока единственное среди медийных структур страны.
Нам пришлось очень трудно, многие отговаривали топ-менеджмент РБК от этого шага. Российские компании боялись первыми выходить на отечественные фондовые рынки. Тогда считалось, что в стране денег нет, что делать IPO надо в Лондоне или в Нью-Йорке. И действительно, уже имелось несколько удачных примеров первичного публичного размещения акций российских компаний за границей. Но то были крупные холдинги, с большой капитализацией, а мы к ним не относились. Выход на Лондонскую или Нью-Йоркскую фондовые биржи компании обошелся бы слишком дорого — игра не стоила свеч.
Кроме того, финансовые аналитики не понимали, как прогнозировать развитие российского медиарынка. На СМИ в то время смотрели как на некую информационную дубинку. Это был своеобразный бизнес, ведь б?льшая часть изданий существовала за счет либо государства, либо определенных финансовых групп или же финансировалась частными лицами в своих интересах. В такой неразберихе все боялись, что публичная оценка нашей компании окажется очень невысокой, как соответственно и ее капитализация, и продажная цена акций.
РБК же требовались инвестиции. Чтобы получить их, нужно было либо привлечь стратегического инвестора
(и таких предложений поступало немало), но тогда мы не смогли бы обеспечивать независимость информационной политики, либо привлечь заемные средства, что было для компании тоже слишком дорого, либо, наконец, отважиться на IPO. И мы решились. Еще и потому, что хотели сломить сопротивление российского рынка, стимулировать его, убрав этот психологический барьер. Иначе говоря, опять работали на опережение, понимая, что если рынок будет расти, то увеличится спрос на информацию, а значит, и на наши услуги. Вопреки предсказаниям скептиков IPO прошло очень успешно. Мы смогли получить для развития бизнеса невиданную по тем временам сумму — компания была оценена в $86 млн. Это превосходило все наши ожидания. А сегодня капитализация РБК приближается к $1 млрд.

— Как вы думаете, почему другие российские медиаструктуры не хотят повторять ваш опыт с IPO?
— Переход компании в статус публичной дает ряд преимуществ, основное из которых — доступ к значительным финансовым ресурсам. Однако относительная легкость «длинных» денег оборачивается потерей стратегической самостоятельности. Иной становится идеология бизнеса. Публичность означает информационную прозрачность, что для многих отечественных медиакомпаний, до сих пор не решающихся раскрыть структуру своей собственности, почти невыполнимое требование. Это и иные принципы корпоративного управления, исключающие традиционную для российского менеджмента авторитарность, и введение в совет директоров независимых людей, и еще множество других вещей, которые отдельные организации просто не могут себе позволить или к чему не готовы психологически. К тому же становится очень ответственной и сложной сама процедура принятия решений. Конечно, право на ошибку есть у всех, но в случае с публичной компанией цена ошибки оказывается слишком высокой: вы рискуете не только своими деньгами, но и деньгами акционеров.

— Весной акции РБК упали в цене. Это связано с выводом из структуры вашей группы компаний подразделения, занимающегося IT, — РБК Софт и созданием компании «Армада»?
— Лишь отчасти. Во-первых, таков был общерыночный тренд — всю весну индекс российского фондового рынка понижался. Уменьшались в цене и наши акции, кстати, не так сильно, как у других компаний. Во-вторых, это, конечно, результат создания компании «Армада». РБК Софт приносило почти 40% доходов всего холдинга, поэтому выделение его в отдельную структуру, естественно, повлияло и на цену наших акций.
Решение о создании из РБК Софт самостоятельной компании было принято на собрании акционеров в феврале нынешнего года. Во-первых, мы существенно выросли и структура управления стала слишком громоздкой, во-вторых, появился конфликт интересов. РБК Софт начиналось с подразделения, делавшего маленькие сайты, и это никому не мешало. Но за последние два года оно превратилось в одного из крупнейших игроков IT-рынка России с потрясающими решениями, которые внедряются и в государственных органах управления, и в крупных коммерческих структурах. Мы посчитали разумным разделить компании и даже дать подразделению другое название. Однако разделение бизнесов было организовано таким образом, что акционеры РБК не потеряли своих доходов с выходом из нашей структуры РБК Софт и даже приумножили их, получив пропорциональную долю акций в новой компании.
Что же касается котировок акций РБК на фондовом рынке, то они в последнее время выросли в цене. Правда, к своему максимуму — $12,5 за акцию — мы пока не вернулись, сейчас одна акция компании стоит около $9.

— Динамика развития РБК свидетельствует, что вы амбициозная компания. Это так?
— Да, но у нас здоровая амбициозность. Мы стремимся быть первыми во всем: в качестве, в профессионализме, в репутации, наконец, а она для компании, работающей в сфере СМИ, — один из важнейших активов. Кстати, в амбициозности тоже, на мой взгляд, кроются причины нашего успеха. Я считаю, что здоровые амбиции — очень хороший двигающий фактор, и если человек их лишен, то, каким бы он ни был профессиональным и грамотным, особых высот в карьере не достигнет. То же самое можно сказать и о компании. У нас есть драйв, его можно почувствовать, проходя по рабочим помещениям нашего офиса, телевизионного комплекса, издательства. Это особая энергетика.
С 2002 года компания стала более агрессивно развиваться. Средства, полученные при первичном публичном размещении акций, были вложены в новый амбициозный проект — в РБК-ТВ, первое и пока тоже единственное российское бизнес-телевидение. Сейчас у него уже более 10 млн телезрителей ежемесячно. И эти данные не учитывают того, что весной мы расширили вещание через два новых спутника, охватив не только Европу и Азию, но даже и Северную Африку. Осенью мы закончим подключение к сетям «Мостелекома», что позволит 3 млн москвичей смотреть РБК-ТВ без спутниковой антенны и какого?то специального кабеля. Достаточно просто перенастроить свой телевизор.
Последний год прошел для нас под знаком печатных СМИ — мы запустили ежедневную деловую газету «РБК daily». Это не новый продукт, а перезапуск нашей ежедневной деловой интернет-газеты «РБК daily», успешно существующей в Сети и сегодня, в печатной версии. Эта газета, как показывает ее сравнительно небольшой жизненный путь, очень востребована, она нашла своего читателя, и с каждым днем ее аудитория становится больше. Мы начинали с тиража
60 тыс. экземпляров, а сегодня достигли уже 85 тыс. Причем нам удалось это сделать на фоне общего падения тиражей у ближайших изданий-конкурентов. Да, проект пока еще инвестиционный, но это соответствует бизнес-плану. Зато наш ежемесячный деловой журнал «РБК», запущенный чуть больше года назад, уже вышел на самоокупаемость, что превзошло все наши ожидания и самые оптимистичные прогнозы. А аудитория одного номера менее чем за год — с начала запуска журнала в марте 2006 года — составила 174,5 тыс. человек.
Раньше, когда мы занимались только Интернетом, мы, по сути дела, ни с кем не конкурировали. Да, мы работали в сфере деловой информации, но это был довольно узкий сегмент, в котором РБК давно и прочно заняла лидирующую позицию, и сравнивать себя с каким?то другим отечественным ресурсом здесь было бы просто некорректно. Однако, выйдя на рынок деловой печатной периодики и предоставив своей аудитории новый канал получения информации, мы, конечно же, понимали, что вступаем в среду с более высокой конкуренцией и что здесь уже предстоит бороться за лидерство. Нужно было убедить свою аудиторию, что мы лучше, ближе, доступнее, удобнее. И надеюсь, нам это удалось. Предлагая читателям печатные газету и журнал, мы хорошо чувствовали свою нишу, понимали, что на рынке есть место для этих изданий.

— Ваши печатные издания не конкурируют между собой?
— Здоровая конкуренция, безусловно, есть, и не только среди печатных изданий, но и среди всех наших медиа-ресурсов. Информационное агентство,
которое функционирует в режиме он-лайн, в какой-то степени конкурирует с телевидением, работающим в близком к нему оперативном формате. Однако это идет только на пользу делу, поскольку стимулирует журналистов находить эксклюзивную информацию для СМИ, в которых они работают. Конечно, пальма первенства принадлежит тому изданию, чей сотрудник первым нашел ценную информацию, но на уровне управленческого звена мы обеспечили обязательную цикличность этой информации по всем нашим каналам. По сути дела, мы создали некую фабрику по производству информации, а в каком из ее цехов выпускается продукт, не столь уж и принципиально. Важно, что это продукт качественный, брэндовый и может быть упакован и доставлен различными способами, удобными для нашей аудитории.

— Все продукты РБК ориентированы на состоятельных и социально активных россиян. Какие плюсы и минусы нацеленности на такого клиента вы бы выделили?
— Эта аудитория очень ценная, качественная и в то же время тяжелая. Ее плюс прежде всего в том, что рекламодатель готов платить больше, стремясь донести до таких людей информацию о своем продукте — они того стоят. А относительный минус — то, что это аудитория думающая, эрудированная, имеющая свою точку зрения, ценящая комфорт и категорически не приемлющая навязывание себе какой?либо информации.
Нам удается добиваться лояльности своих читателей тем, что мы удобны, надежны и ограждаем их от лишней информации. В Интернете этому способствуют различные фильтры, которые опять?таки были впервые введены именно на ресурсах РБК. Современный человек перенасыщен информацией, он испытывает так называемый информационный стресс, и его ни в коем случае нельзя перегружать знаниями. Время портальных решений осталось в прошлом. Когда-то, в период бурного развития и становления Интернета, они были удобны. Но сегодня люди хотят видеть прежде всего то, чем они интересуются в данный момент. Вот почему мы последние несколько лет активно развиваем специализированные интернет-ресурсы. Это такие продукты, как универсальный сайт для инвестиционного сообщества Quote.ru, ежедневное интернет-издание о высоких технологиях CNEWS, ресурс для автомобилистов AutoNews, образовательный портал 5ballov.ru, сайт Turist.ru, путеводитель по luxury style.rbc.ru, универсальный помощник по выбору правильного времяпрепровождения event.rbc.ru и еще более 20 специализированных ресурсов.

— Будете выводить на рынок новые продукты?
— Да. В этом году мы неожиданно для многих заявили о том, что сделаем упор на развитие онлайн-продуктов, не связанных с деловым сегментом, — на так называемый general interest. Это ни в коем случае не уход от бизнес-информации, а расширение зоны нашего влияния — приоритет остается тем же, каким и был. Дело в том, что сегмент неделового Интернета на данном этапе растет гораздо быстрее, чем деловой. И не присутствовать здесь для РБК было бы неправильно. В 2007 и 2008 годах мы будем вкладывать серьезные инвестиции в эту сферу — они уже утверждены советом директоров в объеме $120 млн. Одно из наших крупнейших приобретений в сегменте неделового Интернета — сервис LovePlanet.ru, одна из двух крупнейших систем знакомств в российском Интернете, и уже сейчас число пользователей данного ресурса превысило 6,5 млн. Скоро появится еще несколько проектов РБК, не связанных с бизнес-информацией.
Есть планы по запуску новых печатных изданий — за счет присутствия в этом сегменте мы планируем расширить свою аудиторию. В августе стартовал в печатной версии журнал AutoNews, созданный на основе соответствующего портала. В сентябре выйдет газета «РБК daily — Санкт-Петербург». Это не приложение к «РБК daily», а новое издание, созданное специально для петербургской аудитории. Мы думаем и о других региональных версиях газеты. Кроме того, у нас есть несколько предложений от западных партнеров о запуске совместных брэндовых продуктов.
Нынешней осенью РБК-ТВ открывает свою студию в Северной столице. Это полноценная редакция, которая будет производить местный контент, освещая бизнес на Северо-Западе, а с началом нашего нового делового года — в сентябре 2007?го — изменится сетка вещания всего РБК-ТВ в целом. Новые деловые программы сезона 2007—2008 годов, я думаю, приятно удивят наших телезрителей не только своими темами, но и новыми форматами.

— В конце прошлого года вы вошли в правление РСПП. В чем сегодня состоит ваша деятельность в РСПП?
— Мы работаем с РСПП очень давно. Я сам одно время трудился в этой структуре вместе с Аркадием Ивановичем Вольским, которого считаю своим учителем. Давно знаком я и с Александром Николаевичем Шохиным. Думаю, то, что меня пригласили войти в состав правления РСПП, — результат ротации кадров, время от времени происходящей в союзе. От включения меня в правление мое сотрудничество с этой структурой не стало более или менее плотным. Оно осталось неизменно активным. Для меня работа в РСПП — не поиск трибуны, а возможность вести конструктивный диалог с заинтересованными людьми, в этом проявляется моя социальная позиция.

— Раньше вы серьезно занимались преподавательской работой. Сегодня преподаванию есть место в вашей жизни?
— Увы, очень мало. И я об этом жалею. На преподавание просто нет времени. Например, в этом году как таковой преподавательской работы у меня нет. Меня приглашают различные вузы и образовательные центры для проведения мастер-классов как по моей основной специализации — международные экономические отношения и организация предпринимательской деятельности, так в области коммуникативных технологий. Должен отметить, что в последнее время я стал восприниматься больше как специалист именно в этой сфере, что радует. Еще есть работа с аспирантами Плехановской академии, которых я веду уже несколько лет.