Станислав ПОТАПОВ: мы сегодня очень нужны рынку


Текст | Александр Полянский
Фото | Наталья Пустынникова

ГУП «Московский проектно-изыскательский институт МВД России» — ведущий институт в сфере проектирования объектов МВД, МЧС и Минюста — буквально за два-три последних года занял лидирующие позиции в своей сфере. Причины успеха анализирует его директор.

— Станислав Владимирович, сегодня институт стал фактически естественным монополистом в сфере проектирования спецобъектов…
— Мы не монополисты, мы одни из лидеров в своей профессиональной сфере, ежедневно и ежечасно это лидерство отстаивающие.
Институт, несмотря на ведомственную принадлежность к МВД, в соответствии с законом на равных с другими организациями участвует в конкурсах, проводимых нашим министерством. Дело в том, что сегодня нет централизованного бюджетного финансирования: по каждому подряду проводятся конкурсы и никакой предопределенности не существует. Многие вопросы по спецобъектам у нас отрабатывались десятилетиями. Конечно, это дает колоссальное преимущество в тендерах: нам не нужно в пожарном порядке прорабатывать решение, мы тратим на подготовку обоснования заявки минимум времени.
Но МПИИ МВД не единственная подобная организация: существуют проектные институты в Краснодаре, в Екатеринбурге, Саратове, есть бывший головной институт нашей системы в Санкт-Петербурге — сегодня это акционерное общество. Никто не запрещает участвовать в конкурсах и сторонним проектным организациям, что они и делают довольно активно.
Но бывший головной институт после акционирования во многом утратил специализацию: если в своем регионе он еще берется за спецобъекты, то в соседние, как правило, «не ходит». Во всяком случае, в Центральном регионе России, для решения задач в котором и был создан наш институт, а также в области обеспечения потребностей центрального аппарата МВД можно говорить о нашем лидерстве.
Акционирование головного института, кстати, уже признано неправильным, но данный правовой и экономический процесс вспять повернуть нельзя.

— А ваш институт акционировать не успели?
— Чуть-чуть не успели. Мы имели статус дочернего предприятия Государственного специального проектно-изыскательского института МВД России в Санкт-Петербурге, преобразованного теперь в АО, и, следовательно, должны были стать дочерним обществом. Но было принято решение, что мы сохраним статус предприятия, находящегося в управлении министерства. На сегодня мы обрели не только фактическую, но и юридическую независимость от Санкт-Петербургского института.
Отказ от «коммерческого» акционирования нашего института — абсолютно правильное решение, благодаря ему мы сохраняем основную специализацию, не разбрасываемся на работу в других сферах проектирования. Именно сохранение статуса государственной собственности — гарантия от развала предприятия и условие сохранения профильности. Это, так сказать, естественное ограничение хозяйственной деятельности института, в остальном полностью свободной.

— То есть институт при сохранении подчиненности МВД находится на полном хозрасчете?
— Именно так. Бюджетное финансирование мы получаем только в рамках проектов, на конкурсной основе, а в административном отношении подчиняемся Департаменту тыла МВД России.

— Ваши ключевые сотрудники аттестованы?
— Нет, последний аттестованный уволился в 2002 году. Сегодня мы организация, полностью состоящая из гражданских служащих.
Система проектных институтов МВД существует с 1937 года. Московский проектно-изыскательский институт —
с 1961-го. Численность его сотрудников была около полутысячи человек, когда-то институт использовал даже ведомственную геодезическую авиацию.
В 90-х годах произошел провал: объектов не было, число работающих сократилось до полусотни. Нашу сферу постоянно сотрясали реорганизации: институты сначала перевели на хозрасчет, потом вернули на госфинансирование, при котором проектные организации потеряли значительную часть квалифицированных кадров — инженеры не были готовы работать за предложенную им мизерную зарплату. Потом хозрасчет восстановили, постепенно стали расти объемы, число работающих увеличивалось.
Сегодня на количество заказов мы не жалуемся, от участия в некоторых конкурсах даже отказываемся. Помимо МВД мы активно работаем с МЧС — в нашем институте велись типовые разработки по пожарным частям и полигонам, а также с Минюстом, особенно с Федеральной службой исполнения наказаний — мы были головными по разработкам для ГУИН МВД.
Масса строек спецобъектов была начата в 70—80-х годах, многие до сих пор
не закончены. Сейчас наконец появилось финансирование для их завершения, но требуется корректировка проектов — фактически создание новых. А у нас довольно много сотрудников, проработавших в институте по 40 лет и больше, которые делали еще и старые…
В изобилии в МПИИ МВД представлены и совершенно новые разработки. Так что опыт работы по спецобъектам не только сохраняется, но и развивается.
Новые объекты для МВД, МЧС и Минюста нам делать проще, чем каким-то сторонним проектным организациям, ведь мы полвека занимаемся спецобъектами: есть архивы, наработки,
традиции…

— Каковы ключевые проекты института за последнее время?
— Это новое здание Министерства внутренних дел на Житной улице — Житная, 12, госпиталь внутренних войск в военном городке бывшей дивизии им. Дзержинского, а теперь дивизии особого назначения в подмосковной Балашихе — мы лет десять занимались этим проектом, и сейчас госпиталь функционирует, там лечатся наши воины, пострадавшие в горячих точках. Кстати, профессионалы утверждают, что столь современный высокотехнологичный госпиталь есть только в Дюссельдорфе.
Ряд объектов делаем для службы ГИБДД. В частности, сейчас рядом с Поклонной улицей строится Центр оперативного реагирования Департамента обеспечения безопасности дорожного движения МВД России. По этому объекту еще довольно большой объем проектирования, но уже начато строительство.
Много работы по московским и региональным местам заключения, к ним подключены мы и Саратовский институт. Сейчас, как вы знаете, решается проблема вывода мест заключения за пределы Москвы.
В наших проектах сегодня реализуются совершенно новые требования к содержанию заключенных: мы проектируем практически гостиницы «три звезды» — с телевизором, холодильником… Поэтому требуются новые разработки.
Большой объект у нас в Санкт-Петербурге — создаем Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины МЧС России. Количество принимаемых больных будет не очень большое, но уровень медицинских технологий окажется совершенно уникальным! Это один из самых передовых медицинских объектов не только в России и СНГ, но и во всей Восточной Европе. При проектировании мы очень внимательно изучали опыт зарубежных стран.

— То есть ваш институт может принять участие в реализации национального проекта «Здоровье»?
— Если позовут — безусловно. Мы фактически универсальная проектная организация: проектируем и офисные комплексы, и госпитали, и полигоны, и специальные защищенные объекты. Конечно, к работе по отраслевым объектам привлекаем узких специалистов: например, по санкт-петербургскому центру МЧС пригласили лучших российских медицинских технологов из медицинских проектных институтов.
Вообще все серьезные проектировщики друг друг с другом сотрудничают. Получается, что мы активно взаимодействуем по одним проектам, являясь конкурентами по другим. Например, МПИИ МВД очень часто пересекается таким образом с «Моспроектом».
Коллеги-проектировщики привлекают нас, если в их объектах есть специальная составляющая. Зачем им самим разрабатывать, например, оружейные комнаты, режимные зоны, когда у нас есть готовые решения? В рамках субподрядов мы им помогаем.

— Наверняка двойственный, государственно-коммерческий статус института создает и управленческие проблемы?
— Сложности, конечно, возникают, но сегодня работа с государством — это больше плюс, чем минус. Какие-то проекты для государственных нужд в силу их срочности мы вынуждены начинать за свой счет: с точки зрения экономики предприятия это, конечно, убытки, но потом финансирование по ним приходит и убытки компенсируются.
Нас никто не ограничивает в привлечении коммерческих заказов, но сегодня у нас только 0,7% частных денег, все остальное — бюджетное финансирование. Мы сделали свой выбор в пользу работы с государством, потому что работа по государственным заказам позволяет планировать на годы вперед. Последние два года эффект от этого весьма ощутимый.

— Но как же решаете проблему с непоступлением финансировния, отнесением его на конец года, столь характерными для работы с бюджетом?
— Существует управление финансовыми рисками внутри института, есть кредитный рынок вне его… Банки охотно кредитуют наш институт: например, по петербургскому проекту, где очень значительные вложения и весьма сжатые сроки, мы активно пользуемся их ресурсами, зная, что эти затраты все равно окупятся.
Государство сегодня не то, что было прежде: оно выполняет свои обязательства. Пусть бюджетная технология еще несовершенна, но невыплаты бюджета уже давно ушли в прошлое.

— Каково соотношение в институте ветеранов и представителей молодого поколения?
— 90% ветеранов. То есть держимся на старых кадрах. С новыми кадрами, как и везде в проектных организациях, большие трудности — из-за этого мы не можем увеличить объемы проектирования.
Сегодня у нас очень много работы, как у любой компетентной проектной организации — их в стране катастрофически не хватает. Объемы работ за последние два-три года увеличились раз в 15, но мы не торговый центр, чтобы столь же быстро увеличить количество специалистов. Я с ужасом думаю, что будет дальше, ведь мы вынуждены привлекать проектировщиков очень почтенного возраста.

— А переманивать специалистов не пробовали?
— Переманиваем, целыми бригадами! Шесть кадровых агентств на нас работают. Но все равно специалистов не хватает. Тем более что довольно длительный период их вообще фактически не готовили. Только три-четыре года назад у нас стали появляться молодые проектировщики. Причем привлекает их не зарплата, а возможность учиться профессии. Ведь в случае с молодыми специалистами еще вопрос, кто кому должен платить… В небольших проектных бюро никто их учить не будет — там нужно выдавать результаты «на гора» уже завтра. Мы же можем пять-семь человек поучить, дать войти в проектную работу, не требуя «всходов» немедленно.
С не менее, а может быть, и более острыми кадровыми проблемами столкнулись сегодня в России службы заказчика. Слава богу, в системе МВД они сохранились, и весьма компетентные.
Не только Управление организации
капитального строительства Департамента тыла, но и ОКСы на местах, Центр заказчика-застройщика работают на высоте. В нашем ведомстве сохранились серийные заводы, специализированные базы. Действующее руководство МВД проводит политику собирания всех этих структур в единое целое.
Строительный комплекс МВД в основном прошел необходимые преобразования. В министерстве нет военно-строительных частей, военно-строительные объединения работают на основе хозрасчета, как и мы, проектные институты. Продолжается работа по совершенствованию организации строительного комплекса. Под патронажем заместителя министра ведется анализ ситуации на предприятиях: отдельные из них будут перепрофилироваться, переводиться на иную хозяйственную основу, а некоторые и вовсе закрываться. Со службами заказчика других ведомств возникает значительно больше проблем.

— Насколько мы знаем, вас самого когда-то переманили в систему МВД из другого ведомства?
— Не переманили — предложили перейти из ГипроНИИавиапрома, огромного института с сетью филиалов по всему бывшему СССР. 4 тыс. сотрудников только в головном институте, 20 филиалов! Там работали еще мои родители, так что я был потомственным «гипронииавиапромовцем». Работал ведущим инженером, потом заместителем главного инженера проекта.
В 2003 году принял предложение перейти в МПИИ МВД — заместителем директора. Потом неожиданно меня назначили и. о. директора…
Когда я уходил из ГипроНИИавиапрома, институт — огромная махина с собственными производственными мощностями, с собственной «социалкой» во многих городах России — находился в тяжелом экономическом положении. Эта структура в нынешних условиях, к сожалению, нежизнеспособна.
Институт МВД был в ненамного лучшем положении, но здесь хотя бы я видел перспективы. И очень скоро мне пришлось доказывать, на что я способен: в 2004 году я стал фактическим главой института, еще не успев толком войти в специфику его работы. Это оказался для МПИИ один из самых трудных периодов: практически не велись проектные работы, уходили люди… Проще всего в данной ситуации было и самому уйти. Но я довольно быстро поборол эту слабость, сказав самому себе: уйти я всегда успею, уйти — значит расписаться в своей неспособности решить управленческую задачу. И я поставил перед собой цель: во что бы то ни стало обеспечить институту объемы работ, экономичекое выживание. Спустя полгода он встал на ноги, потом ситуация на рынке помогла нам — и сегодня МПИИ МВД активно растет и развивается.

— Как вы формировались в качестве управленца?
— В те времена, когда я учился в вузе, управленцев не готовили. Я вообще считаю, что довольно странно учить молодого человека быть начальником: для этого должны быть склонности, а обучение менеджера происходит только на практике. Можно дать практику управления дополнительные знания — это имеет смысл, но не подготавливать его теоретически к практической работе, к которой он, возможно, будет неспособен.
Я всегда работал инженером — один среди очень немногих моих сокурсников не изменил своей профессии. И именно инженерские мозги, я считаю, помогли мне освоить искусство управления. Конечно, были и примеры для подражания, но главное — личный пуд соли, который пришлось съесть… Без этого никак.

— Какие принципы управления вы считаете наиболее важными?
— Каких-то алгоритмов, гарантированно приводящих к положительному результату в менеджменте, на мой взгляд, нет. Надо спокойно делать свое дело, анализировать успехи и неудачи, постоянно учиться.
У меня были моменты, когда казалось, что из ямы, в которой оказался институт, не выбраться. Но я садился со своими сотрудниками, анализировал возможности, и решение всегда находилось. Закономерность, на мой взгляд, вот какая: нужно просто работать, а не шарахаться из стороны в сторону, и успех непременно придет. Если человека преследуют неудачи, то это психологическое явление — он сам себя запрограммировал на эти неудачи.
От трудностей управленцу можно и нужно получать драйв. Все мы помним сессии в институте — это сложный период, но зато какой драйв от его преодоления! Так же должно быть и в бизнесе — это, мне кажется, главный принцип успешного управления.
И пожалуй, есть еще одна закономерность: руководитель любой структуры, будь он хоть семи пядей во лбу, один ничего не решит. Как говорится, один в поле не воин. Важно, какая у этого руководителя команда. Потому что реализовать замыслы невозможно без тех, кто способен это сделать.

— Строительная отрасль сегодня поднимается. Но все ли механизмы использует государство, чтобы сделать ее одной из точек роста?
— Знаете, слова на высшем уровне государства говорятся очень правильные, документы принимаются замечательные. Но дело движется медленно. Почему? Никто ведь специально не вредит этому процессу?
Дело в том, что не все решения, которые принимаются наверху, своевременно доходят вниз: до исполнителей, до стройплощадок. То есть в государстве не отработан механизм прохождения управленческих сигналов. Это одна проблема. Вторая: наша разрешительная система чрезвычайно трудоемка. Сегодня для того, чтобы согласовать проект, требуется минимум полтора года. Государство стремилось максимально обезопасить граждан от небезопасных проектов и некачественного строительства и… перестраховалось.
Был очень трудный период в нашей отрасли — 90-е годы, когда строили все кому не лень, что попало и как попало, без лицензий и согласований. Государство тогда резко ужесточило контроль, и это было оправданно. Но сегодня контроль нужно оптимизировать, иначе мы с водой выплескиваем и ребенка.
Каждое по отдельности согласование назвать бестолковым нельзя. Но согласование проекта в целом по полтора года — нонсенс, оно приводит к тому, что к началу строительства совершенно меняется ценовая ситуация. Почему так происходит? Да потому что в государственном аппарате при избытке чиновников не хватает экспертов. Все проекты теперь согласовываются в Главгосэкспертизе, в которой объем работы, таким образом, стал в сотни раз больше, но штат ее в одночасье не увеличишь, потому что специалистов — а туда требуются инженеры высочайшей квалификации — взять просто неоткуда. Говоря о необходимости совершенствования этого механизма, я одновременно выступаю категорически против отмены лицензирования в нашей отрасли, о котором сейчас говорят некоторые. Это приведет к повторению катастрофы 90-х. При наличии лицензий заказчики гораздо больше застрахованы от работы с малопрофессиональными мошенническими организациями, чем без лицензий.

— Насколько остра, на ваш взгляд, проблема монополизма на строительном рынке?
— Это мифическая, псевдопроблема. В Москве, других крупных городах нет монополистической ситуации.
Есть жесткая конкуренция между проектными и строительными организациями, причем не двумя-тремя, а минимум десятком. Конечно, преимущество в конкурсах имеют крупные компании, но это объективное преимущество, связанное с их ресурсами и профессионализмом. Можно задаваться вопросом, как эти компании стали крупными. Но говорить о том, что в той же Москве нельзя с нуля подняться до уровня участника крупных тендеров, необоснованно. Я знаю коллег, начинавших как раз с нуля, перебивавшихся с хлеба на воду на субподрядах и постепенно превратившихся в серьезных игроков рынка.

— Насколько совершенен сегодня конкурсный механизм?
— Достаточно совершенен, и по новому закону он стал еще совершеннее.
Опять-таки если брать закон, то там все написано правильно. А что до нарушений… Их совершают конкретные люди. Если кто-то ездит на красный свет, это же не значит, что нужно считать порочной систему светофоров.
Если конкурс организован в соответствии с законом и в нем участвует несколько равноценных компаний, подтасовать его результаты крайне сложно. Да никто и не будет этим заниматься без сверхсерьезной заинтересованности: есть же ФАС, которая с удовольствием выслушает всех обиженных.

— И все-таки не абсолютизируется ли сегодня у нас в стране механизм тендера? Ведь для работ, например, по режимным объектам
не пригласишь кого попало…

— Установленный законодательством механизм конкурса учитывает особенности той или иной ситуации. Есть конкурсы открытые, есть закрытые — как раз для работ по режимным объектам.
Раньше по объектам спецназначения заказчик сам приглашал участников, по новому закону не так: объявляется конкурс, описываются критерии участников, согласовываются с ФСБ и подаются в Росстрой, который выдает перечень проектных организаций независимо от отраслевой принадлежности, соответствующих этому критерию. Всем этим организациям потенциальный заказчик обязан разослать приглашение участвовать в тендере. С одной стороны, это долго, сложно и муторно: больше половины из тех, кого пригласят на конкурс, не ответят на приглашение, потому что нет лишних ресурсов, слишком далеко потенциальный объект, не совсем их профиль и т. д. Но, с другой стороны, я слабо себе представляю, как можно подтасовать результаты такого конкурса.

— В 2007—2008 годах Россия будет переживать очередной переломный момент в своей истории. Возникает проблема преемственности…
— Преемственность — это прежде всего стабильность политической и экономической элиты. На Западе она складывалась сотни лет, президент или глава правительства там не может изменить курс страны по своему усмотрению. Смена лидера в стабильных, развитых странах означает только смену акцентов политики. У нас же, к сожалению, другая традиция: каждая смена лидера означает смену курса на 180 градусов и перетряхивание элиты. Это очень вредно.
Вот только сейчас началась реализация национальных проектов, есть люди, отвечающие за них. А завтра сменится президент, придут другие ответственные и скажут: все делалось неправильно, за деяния предшественников мы не отвечаем. Так, что ли? Этого быть не должно: менеджер обязан доводить начатое дело до конца, иметь гарантии своей несменяемости, во всяком случае, по политическим соображениям. Только тогда он будет мотивирован на решение проблем, а не на личный пиар или сохранение своей позиции. Вот в этом, на мой взгляд, должна заключаться преемственность, и сейчас есть реальный шанс воплотить такую преемственность в жизнь.

— Сегодня помимо преемственности управленческой команды страны возникает еще и трехлетний бюджет, целое семейство отраслевых программ…
— Это, безусловно, положительный момент. Когда есть понимание того, что произойдет хотя бы в ближайшие годы, можно строить планы предприятия. Пару лет назад я понятия не имел, что будет через три месяца… Сейчас же я могу набирать людей, потому что точно знаю, что смогу их завтра прокормить, оценивать перспективы развития…

— Сейчас готовится к рассмотрению стратегия социально-экономического развития России на 20 лет вперед. Люди, читавшие предварительный текст, считают, что она написана в жанре фэнтези…
— Для того чтобы принимать подобные документы, в государстве должна быть серьезно поставлена аналитическая работа. Сегодня этого нет.
В моей практике бывает, что для включения в какие-то доклады экономических ведомств просят назвать цифры навскидку. Хорошо, если эта цифра больше, чем нужно, с запасом. А если она меньше и в бюджете запланируют намного меньше средств, чем требуется? Настаивать, чтобы сразу все со стратегией было хорошо, чтобы сразу все спланировали правильно, нельзя.
С первого раза это сделать не удастся. Пройдет какое-то время, прежде чем мы научимся стратегическому планированию общероссийского масштаба в рыночных условиях. Но это не значит, что не нужно пробовать готовить такие документы уже сейчас.

— Как будет развиваться ваше предприятие в ближайшие 10—15 лет?
— Мы нацелены на то, чтобы закрепить и развить позиции лидера на рынке проектирования спецобъектов. Институт сегодня для многих организаций как палочка-выручалочка, так что не сомневаюсь, что он и дальше будет востребован: мы очень нужны рынку. И эта конъюнктурная ситуация станет хорошей основой для возвращения объемов производства советского времени, а затем и его превышения.

 

Справка "БОССа"

Станислав Владимирович Потапов родился в 1970 году в Москве, в 1994 году окончил МЭИ. После окончания института работал в службе эксплуатации зданий Внешэкономбанка СССР, затем в ГипроНИИавиапроме. В 1998 году основал собственную проектно-строительную компанию, которая работает по сей день.
С 2002 года заместитель директора Московского проектно-изыскательского института МВД России, с 2004 года директор института. В 2007 году награжден дипломом всероссийской премии «Руководитель года».