Александр ЦУКАНОВ: мы частная компания, которая решает государственные задачи


Текст | Геннадий Шалаев
и Александр Полянский
Фото | Наталья Пустынникова

Генеральный директор компании «ПАРКойл» уверен, что опыт эффективной работы независимых игроков топливного рынка чрезвычайно важен для развития нефтяного сектора страны.

Гиганты в розницу

— Александр Борисович, премьер Фрадков недавно выступил с инициативой государственного регулирования цен на бензин. Как вы, поставщик топлива, к этому относитесь?
— Я обеими руками за определенное регулирование цен. Помимо очевидных плюсов для потребителей, такая мера обеспечит и прозрачность всех компаний этого рынка. Будет понятно, на чем они зарабатывают, какую маржу имеют, как платят налоги, какую зарплату получает персонал.
Я считаю, что правительство идет в правильном направлении, решив навести порядок на топливном рынке.

— Сумеет ли оно на этом поприще добиться успеха?
— Думаю, да. Потому что вижу, что
в последнее время регулирование нефтяного рынка достигает поставленных целей.

— То есть ситуация на рынке уже не зависит от лоббизма крупных игроков?
— Эта зависимость уходит. Формируются единые, установленные государством правила игры и условия конкуренции.
Отдельные монопольные игроки еще встречаются в провинции. В Москве и Московской области, насколько я знаю, в Петербургском регионе, ряде других крупных регионов страны таких игроков нет.
Если говорить о «китах» розничного рынка нефтепродуктообеспечения Московского региона, то лидирующие позиции занимают ТНК-BP, «Татнефть», «Русснефть». Кстати, такой гигант, как ЛУКОЙЛ, пока не смог выбиться в лидеры в столичном регионе: он контролирует 7% розничной реализации.
На этом рынке сегодня весьма активны «Газпромнефть» и «Роснефть». «Роснефть» работает преимущественно через договоры коммерческой концессии, в частности с нашей компанией, действующей в Подмосковье, и компанией «ЕКА», действующей в Москве. «Роснефть», как известно, совсем недавно приобрела активы ЮКОСа, в том числе розничную сеть — около 80 АЗС, и благодаря этому, безусловно, станет одним из грандов розничного рынка Московского региона.
Интерес «Роснефти» к рынку столичного региона понятен: серьезная компания, номер один в российской нефтяной отрасли, не может не обращать внимание на такой емкий рынок. Я думаю, именно «Роснефть» внесет основную лепту в его дальнейшее развитие.
Сейчас вертикально-интегрированным нефтяным компаниям (ВИНК) принадлежит около 60% реализации топлива в Московском регионе, при этом они имеют порядка 40% АЗС. Остальную долю контролируют независимые, специализированные на розничном бизнесе структуры. Но зачастую они, как с некоторых пор и наша компания, тоже работают с ВИНК, ведь брэнд топлива имеет очень большое значение при его реализации.

— Потому что он гарантирует качество топлива?
— Конечно. Стабильные оптовые поставки нефтепродуктов со стороны ВИНК позволяют независимым компаниям обеспечить потребителей кондиционным топливом. В силу консолидированной ответственности ВИНК за качество топлива клиенты получают дополнительные гарантии.
Мы на определенном этапе нашего развития выбрали одного поставщика — теперь нефтепродукты поступают к нам только от «Роснефти».
И время подтвердило правильность этого решения. Сегодня качеством топлива довольны и наши потребители,
и контролирующие службы. А по качеству обслуживания компания «ПАРКойл» и раньше была на высоте.

— Судя по всему, нефтяные монстры рано или поздно поделят между собой розничный рынок Московского региона. Что тогда делать малым и средним независимым компаниям? Менять профиль?
— Для независимых компаний место останется. Например, программа «Московское кольцо» — это ниша, в которую могут прийти малые и средние участники рынка.
В этом году активизировал работу Московский межрегиональный нефтяной союз. Он воспрял, приобрел второе дыхание, объединил как представителей независимых компаний, так и ВИНК.
У союза есть очень хорошая, на мой взгляд, идея создания франчайзинговой сети: независимым операторам предлагается встать под брэнд ММНС. Они «привяжутся» к «Московскому кольцу» и будут работать, имея постоянные поставки топлива. Если удастся обеспечить четкие поставки от ВИНК, многие малые и средние участники рынка с удовольствием войдут в эту сеть.
«ПАРКойл» готов содействовать данному процессу, задействовать в его реализации собственный потенциал. Правда, сами вставать под брэнд ММНС мы не можем по правовым причинам, так как связаны обязательствами договора коммерческой концессии с «Роснефтью».

«Транснефтепродукт» на сене

— А что сейчас с программой «Московское кольцо»? О ней много говорили в конце 90-х годов, а потом внимание к ней, кажется, пошло на спад?
— Сейчас программа, к сожалению, должным образом не развивается.
Как вы верно заметили, стартовала она в конце прошлого десятилетия: в 1997 году Правительством Москвы, Правительством Московской области, АК «Транснефтепродукт», компанией «ПАРКойл», Центральной топливной компанией, а также ОАО «ЛУКОЙЛ» было подписано соглашение о программе «Московское кольцо».
В чем заключалась суть этого проекта? С 1970 по 1984 год вокруг Москвы был построен Московский кольцевой нефтепродуктопровод (МКНПП) для обеспечения нефтепродуктами потребителей столицы и области, не имеющий аналогов в мире.
Он состоит из трех ниток, позволяющих раздельно транспортировать автомобильный бензин, дизельное топливо и авиационный керосин. Подземными отводами МКНПП соединен с крупнейшими аэропортами: Шереметьево, Домодедово, Внуково, Быково и Чкаловским. МКНПП практически совпадает с контуром Малого бетонного кольца вокруг столицы. Протяженность западного полукольца — 170 км, восточного — 158 км.
В ведении «Мостранснефтепродукта» — оператора МКНПП — находятся линейная производственно-диспетчерская станция (ЛПДС) «Володарская» и три наливные станции: «Новоселки», «Нагорная» и «Солнечногорская». К МКНПП также подключена Павельцовская нефтебаза. Программой
предусмотрено дополнительно к уже существующим объектам построить 15 наливных пунктов и одну железнодорожную эстакаду. Эта часть проекта выполнена практически полностью: сооружено 14 пунктов, из которых шесть принадлежат ЛУКОЙЛу, а
восемь — «ПАРКойлу». Нашей компании также принадлежит железнодорожная эстакада приема светлых нефтепродуктов.
Целью программы была не только ликвидация дефицита топлива, но и сокращение маршрутов транспортировки опасных грузов. К тому же предполагалась разгрузка терминала Московского НПЗ, находящегося в черте города. То есть в центре внимания проекта стояли вопросы энергетической и экологической безопасности столицы.
Кроме того, было намечено создать
единую систему контроля качества нефтепродуктов. Это позволило бы вывести рынок нефтепродуктов Московского региона на совершенно иной уровень, все забыли бы о том, что такое некачественный бензин. И конечно, важное значение имело удобство для потребителей: наливные станции расположены в 40—45 км от центра Москвы на федеральных трассах.
Но на определенном этапе реализации программы выяснилось, что «Мостранснефтепродукт» при фактическом попустительстве своего единственного владельца — «Транснефтепродукта» не заинтересован действовать в соответ-
ствии с заключенным соглашением. Это предприятие де-факто заняло позицию недопущения чужаков к «трубе».
Ситуация дошла до судов и разбирательства в ФАС.
При этом мы не выступали с конфронтационных позиций: предлагали «Мостранснефтепродукту» вместе работать на нашей железнодорожной эстакаде, готовы были пойти на то, чтобы государство в лице «Мостранснефтепродукта» получало 50% прибыли от этой деятельности! Ведь уникальность эстакады в том, что она может не только обеспечивать бесперебойную работу МКНПП за счет железнодорожных поставок топлив с НПЗ, не подключенных к магистральному нефтепродуктопроводу, но и выполнять дублирующую роль в отношении железнодорожного терминала Московского НПЗ, с целью его разгрузки, по организации поставок нефтепродуктов Московского НПЗ в другие регионы России и на экспорт.
За счет увеличения объемов перекачек топлив по МКНПП прибыль «Мостранснефтепродукта» увеличилась бы минимум в два раза! Но кого интересует прибыль от транспортировки, требующая решения ряда организационно-производственных задач, когда можно получать здесь и сейчас доходы за снабжение конечного потребителя и хранение?

— То есть занимаясь, по сути, непрофильной деятельностью, ведь предназначение «Мостранснефтепродукта» — транспортировка нефтепродуктов?
— Вот именно.
Когда компания — оператор трубопроводной системы концентрируется на работе пунктов хранения и продажи топлива конечному потребителю —
это странно. Тем более что при производственной мощности кольцевого нефтепродуктопровода 7 млн т в год сейчас «Мостранснефтепродукт» пропускает по нему в лучшем случае
1 млн т: в основном керосин в аэропорты плюс немного моторного топлива на свои наливные станции. Причем лавров
в этом бизнесе «Мостранснефтепродукт», мягко говоря, не снискал: клиенты на его пункты идут не очень охотно.
Мне непонятно, почему предприятия, целиком находящиеся в собственности государства, специально созданные для решения государственных задач, думают не о государственных интересах, а о каких-то других. Ведь программа «Московское кольцо» ориентирована в первую очередь на реализацию не коммерческих задач, а государственных, в том числе и стратегических. Получается, коммерческая структура пытается выполнить государственную задачу, а государственная структура эти попытки тормозит.
По заказу «ПАРКойла» была написана и внедрена на наших пунктах специальная компьютерная программа для контроля всего спектра параметров — и количественных, и качественных, и стоимостных. Эта система позволяет сделать работу максимально прозрачной, вплоть до вывода информации в режиме онлайн в налоговые органы! Почему бы не использовать ее в деятельности всех тех, кто имеет отношение к «Московскому кольцу», в том числе и государственных предприятий?

— Приведенный вами пример показывает, что работа чисто государственной системы без использования рационального рыночного начала частных компаний приводит к колоссальным перекосам при принятии экономических решений, к развитию непрофильных направлений вместо основных.
— Именно так. От частника в нефтяной сфере при всем ее государственном значении нельзя отказываться: он более гибок и эффективен. Он видит все, что происходит на глобальных рынках, и своевременно доносит их тенденции до российского рынка. Я сторонник того, чтобы основные нефтяные и другие активы национального значения были у государства. Но частник обязан помогать государственным компаниям совершенствовать работу в сфере маркетинга, менеджмента. Он должен помогать выстраивать эффективный бизнес государственных компаний и эффективную деятельность государства в целом. То есть в нефтяном секторе нужен симбиоз государственных и
частных структур.
Проект «Московское кольцо» — это как раз тот случай, когда должно состояться такое симбиотическое взаимодействие. Он может приносить колоссальный доход государству, решать задачи энергетической и экологической безопасности, обеспечивая вместе с тем прибыль частным компаниям.

— Как к этой ситуации относится другой участник программы «Московское кольцо» — ЛУКОЙЛ?
— ЛУКОЙЛ — мощнейшая мировая диверсифицированная нефтяная корпорация. Он успешно работает с «дочками» «Транснефтепродукта» в других регионах. В Московском не получилось? Ну что ж теперь делать! Это «ПАРКойлу» отступать было некуда, а ЛУКОЙЛ просто переориентировался: он смотрит и наблюдает со стороны,
что будет с этой программой.
Надеюсь, после интеграции АК «Транснефтепродукт» в состав акционерной компании «Транснефть», решение о которой принял президент России Владимир Владимирович Путин, ситуация в «Мостранснефтепродукте» изменится в лучшую сторону.

Кольцо замкнули вручную

— Вы сейчас вынуждены эксплуатировать свою сеть, транспортируя топливо бензовозами?
— Да. Мы вышли за счет этого из сложившейся ситуации, даже остались в пределах запланированной проектом рентабельности. Сумели дополнить проект технологией по перевалке нефтепродуктов из вагонов-цистерн в автоцистерны, согласовав ее с органами государственного надзора. Это позволяет нам бесперебойно принимать топливо с заводов «Роснефти». Кроме того, мы приступили к реализации проекта строительства собственного резервуарного парка при железнодорожной эстакаде.
Сегодня пункт перевалки работает и обеспечивает прием топлив с нефтеперерабатывающих заводов «Роснефти», поступающих в регион для «ПАРКойла» и других компаний. Но только не по трубопроводной системе, а с помощью транспортной группы из 18 бензовозов.
Хотя из-за использования бензовозов есть и лишняя перевозка, и лишний слив-налив, а также задержка по динамике. Мы не можем долго держать вагоны, и потому приходится перераспределять топлива по нашим наливным пунктам, а на них уже реализовывать его мелким оптовикам. Это приводит к дополнительным потерям топлив и времени и в конечном счете прибыли. Тем не менее мы успешно выстроили систему независимой компании нефтепродуктообеспечения.

— Каковы основные принципы работы вашей компании?
— Наши наливные пункты (мини-нефтебазы) действуют круглосуточно, вся работа в компании построена на оказании достойного, качественного сервиса. Это основной наш девиз. Люди приезжают к нам за 100 км, зачастую предпочитая брать мелким оптом топливо у нас, а не на Московском НПЗ. Потому что там они могут дожидаться своей очереди сутками, а у нас заправятся за час-два. И даже если вдруг появляются небольшие очереди, они, во-первых, не в мегаполисе, а во-вторых, мы перераспределяем поток на наши соседние пункты, которые расположены в 30 км друг от друга. Это совершенно другой подход к обслуживанию клиентов, иной затратный механизм, другая логистика.
Любую проблему можно решить красиво и грамотно — в «ПАРКойле» хорошо поставлена логистическая служба.

Служба взяток не дает

— У вас, насколько мы знаем, сертифицирован менеджмент качества?
— Без этого нельзя. Сотрудники прошли специальное обучение, прошли аттестацию в Ростехнадзоре, как и компания в целом.
С приходом новой команды в «ПАРКойле» был внедрен такой подход: каждый недочет, выявленный контролирующим органом, серьезнейшим образом анализируется. И мы приводим то или иное направление в соответствие с более высокими требованиями. Любой недостаток на одной из станций рассматривается глобально, аналогичные огрехи сразу же устраняются и на других объектах.
Мы принципиально не шли на меры по смягчению предписаний надзорных органов. Если нас штрафовали, платили официальные штрафы и при этом исправляли ошибки по всем предписаниям. Поэтому сегодня спокойно принимаем любой проверяющий орган.

— Что в вашем понимании эффективное управление?
— Не только прибыльность как таковая. Это еще и стабильность, расширение клиентской базы. Высокая конкуренто-
способность. Сравнивать себя с такими гигантами, как ТНК или «Татнефть», пока с нами не работала «Роснефть», было некорректно. Сейчас же мы по уровню и качеству сервиса можем достаточно серьезно конкурировать и с этими «тяжеловесами».
Если сопоставлять эффективность нашего менеджмента и вертикально-интегрированных нефтяных компаний, то здесь у нас есть определенные преимущества. Сотрудники «ПАРКойла» прошли настоящую школу рынка в те времена, когда мы покупали топливо у различных поставщиков. Им приходилось здорово крутиться!
В вертикально-интегрированных компаниях у управленцев голова об этом не болит: они знают, что поставка топлива гарантирована. И поэтому наш менеджмент более гибкий, пластичный.
Когда и у нас пошли стабильные поставки, я начал опасаться, что менеджеры компании могут расслабиться. Поэтому сегодня они перенацелены на работу с клиентской базой. Нужна большая «скорострельность», качество обслуживания при высочайших требованиях в качеству топлива. И когда на наших АЗС меняются смены, автомобилисты не уезжают на другие заправки, а терпеливо ждут четверть часа. Это нам очень приятно.

— Конкуренция идет прежде всего за юридических лиц?
— И за юридических, и за физических. Работа с компаниями — это удобные графики получения топлива, скидки. Работа с физическими лицами — это сегодня прежде всего карточное обслуживание. Сейчас мы интегрируемся в карточную систему, которой охвачены основные игроки рынка.
Конкуренция за клиентов на топливном рынке жесточайшая. И наши менеджеры понимают, что, если клиент один раз от нас уйдет, он уже если и вернется, то с огромным трудом — выбор на рынке очень большой.
Наша эффективность проявилась и в переоснащении наливных станций и АЗС. Например, за последние два года мы полностью поменяли парк топливно-раздаточных колонок, перейдя на мультиколонки, потому что вовремя поняли, что старое оборудование клиентов нам не прибавит.
Эффективность управления видна и в организации продаж. По показателям месячной розничной реализации «ПАРКойл» не уступает объектам ВИНК.

Жить станет лучше

— Как вы формировались в качестве менеджера? Какие прошли университеты?
— Еще будучи офицером Вооруженных сил, я стажировался в нефтяной компании. Прошел «курс молодого бойца» на одной из нефтебаз в составе компании «МЕГА-ойл», начинал с должности диспетчера. Через некоторое время мне доверили достаточно большой сегмент — обслуживание независимых операторов. Затем последовало предложение перейти в департамент нефтепродуктообеспечения в
НГК «Славнефть». Это было в 2000 году, когда там к управлению пришла новая команда, формировалась концепция развития. Я принимал непосредственное участие в разработке концепции «Славнефти», а программу франчайзинга курировал персонально.
В течение 20 лет службы офицером меня учили служить Отечеству. И эта наука стала моим путеводителем и на гражданке. Когда я решал, принять или нет предложение возглавить «ПАРКойл», веским аргументом для меня было то, что эта компания осуществляет реализацию программы, имеющей государственное значение для региона.

— Когда вы со своей командой пришли в «ПАРКойл», поменяли всех ключевых менеджеров?
— Мне пришлось полностью перестроить систему менеджмента и заменить целый ряд ключевых менеджеров. Это объективное явление: у компании после замедления реализации программы «Московское кольцо» были уже другие задачи.
Первым делом мы разработали концепцию развития в новых условиях. Топ-менеджмент, конечно, состоит частично из старой команды — это те профессионалы, которые создавали компанию и правильно поняли стоящие перед ней задачи в новых условиях. Но и старые, и новые теперь единая команда, что очень важно: успешная компания не театр одного актера. Я считаю, что менеджменту нашей компании сегодня по плечу еще более серьезные и глобальные проекты. Накопленный опыт строительства и эксплуатации объектов компании, уникальных по своей структуре, производственным функциям и системе управления, позволяет на высоком профессиональном уровне решать любые задачи в области нефтепродуктообеспечения.

— Какие стратегические задачи стоят перед вашей компанией?
— Первая и главная — развивать партнерство с компанией «Роснефть» в направлении расширения ее влияния на Московском топливном рынке.
Кроме того, активно идем в регионы. С середины прошлого года у нас есть такая форма работы, как оперативное управление одной из тульских структур нефтепродуктообеспечения — это нефтебаза и 13 АЗС.
Для нас очень важно перенести в глубинку достигнутый уровень построения бизнеса в столичном регионе, качество работы и жизни, достигнутое в Москве. Почему все едут в столицу? Здесь уровень жизни выше. Мы же стремимся к тому, чтобы он выравнивался.
Я часто бываю в Туле, Калининграде, Смоленске. Вижу, что регионы развиваются, хотят жить по-другому, жить лучше. И они будут жить лучше.
Главной целью социально-экономической политики, по моему мнению, должно стать создание крепкого среднего класса. Сейчас он минимальный.

— Есть ли в стране стратегия развития нефтегазовой отрасли?
— На мой взгляд, стратегии как таковой еще нет: появляются мысли на этот счет, идет формирование концепции на почве осознания того факта, что борьба за рынки, происходившая в прошлые годы, сегодня подходит к логическому завершению.
И необходимо сформировать единое понимание целей, методов работы. Того, что на рынке должно быть сочетание частного и государственного начал, нельзя работать грубо, грязно, с использованием методов недобросовестной конкуренции. Того, что конкурентная борьба должна вести к формированию качественного сектора обслуживания, в частности качественных АЗС.

— Недобросовестная конкуренция — это демпинг?
— Демпинг, некачественные нефтепродукты, переманивание клиентов путем введения их в заблуждение.
Необходимо бороться с негативными проявлениями и при этом пропагандировать опыт лучших, равняться на них.

— Сегодня появился проект Стратегии социально-экономического
развития России, большинством критикуемый. Можно ли создавать такой документ, не имея полного комплекса отраслевых и региональных стратегий?

— Думаю, что должен идти процесс в обоих направлениях — и от общих стратегий к частным, и от частных к общим. Очень важно при формулировании общегосударственной стратегии слушать низы, опираться на опыт практической работы.
Страна наша сегодня развивается очень интенсивно. И если сохранится преемственность власти, политическая стабильность останется на нынешнем уровне, то экономическая стабильность будет только укрепляться, а социальная ситуация — улучшаться. Я оптимист — убежден, что именно так и будет.