Небесполезная стратегия


текст | Дмитрий ШУСТЕРНЯК
генеральный директор ЗАО «ФинЭкспертиза Консалтинг»

Формулирование стратегии развития, дающей не только чувство морального удовлетворения от высоты уровня развития менеджмента в компании, но и реальную пользу, — большое искусство.

Словосочетание «долгосрочная стратегия развития» стало в последние годы настолько популярным, что начинает набивать оскомину. Причем раздражение вызывает не столько частота его употребления, сколько то, что реальная польза от полномасштабной бизнес-стратегии нередко оказывается мизерной и не идет ни в какое сравнение с затраченными усилиями и временем. Документ кладется на полку и через полгода покрывается толстым слоем пыли. Но четкий план развития все-таки необходим, и руководители снова садятся за разработку очередной программы, снова тратят свой самый ценный ресурс — время. Неоднократно столкнувшись с подобными примерами, специалисты нашей компании, как нам кажется, обнаружили основную причину недостаточной практической применимости долгосрочных стратегических программ и предложили способ ее устранения.

Прежде всего нужно точно определить, кто и почему заинтересован в разработке долгосрочных стратегических программ, так как от этого будет зависеть желаемый конечный результат. В первую очередь это крупные предприятия любых форм собственности, реализующие или планирующие к реализации масштабные проекты. Такие проекты требуют столь значительных средств и времени для своего осуществления, что оказывают серьезное влияние на деятельность всего предприятия в целом, а значит, необходимо разработать не только бизнес-план проекта, но и увязанную с ним комплексную долгосрочную программу развития всей компании, то есть стратегию. И чем крупнее бизнес, чем масштабнее проект, тем более глобальны его цели, в конечном счете начинающие коррелировать с целями и устремлениями общества, государства. Гарантией же того, что эти цели не вступят в разрушительное для бизнеса противоречие друг с другом, как раз и является долгосрочная стратегия развития, соответствующим образом задекларированная и исполняемая.

Впрочем, стратегия важна не только для предприятий-гигантов. Собственники крупных и даже средних компаний уже удовлетворили большинство своих первичных, личных запросов и теперь все чаще задумываются не столько о собственном будущем, сколько о будущем дела, которому они посвятили значительную часть своей жизни. В условиях отхода владельцев от непосредственного управления предприятием утвержденные ими долгосрочные стратегические программы становятся главным инструментом, позволяющим собственникам направлять и контролировать деятельность наемных менеджеров.

Есть и третья причина, увеличивающая потребность в разработке стратегий. Если еще совсем недавно при оценке стоимости предприятия ключевую роль играли его активы, то теперь стоимость бизнеса и его инвестиционная привлекательность все чаще определяются генерируемыми им в долгосрочной перспективе денежными потоками. Обосновать такие денежные потоки можно путем разработки детализированной долгосрочной стратегии развития, опирающейся на серьезные исследования рынка и независимый анализ потенциала предприятия. Не случайно увеличение капитализации является одним из наиболее часто называемых стратегических приоритетов компаний.

Ориентация на практику

Итак, понимая, зачем нужна стратегия развития, попробуем сформулировать основные характеристики, которые необходимы для ее практического использования.

Комплексность. В долгосрочном стратегическом плане развития должны быть освещены все основные аспекты деятельности предприятия, важные для его функционирования и развития.

Непрерывность. Должно описываться поступательное развитие предприятия в целом и его отдельных аспектов (сфер) деятельности в течение всего планируемого периода.

Последовательность. Шаги и этапы в развитии предприятия должны быть описаны именно в той последовательности, в которой их исполнение будет востребовано.

Отсутствие противоречий. Шаги и этапы развития предприятия и его подразделений должны быть увязаны и синхронизированы друг с другом так, чтобы темпы развития предприятия во всех без исключения аспектах его деятельности были оптимальным образом согласованы во времени и в последовательности действий.

Детализация. Она должна быть достаточной для того, чтобы руководители ключевых служб и подразделений могли использовать этот документ в качестве основного практического руководства к действию.

К сожалению, разрабатываемые сейчас стратегические программы зачастую не удовлетворяют перечисленным критериям и, как следствие, имеют весьма ограниченную практическую применимость. Это в значительной степени объясняется тем, что в практике современного российского бизнеса отсутствует однозначное понимание того, что же в действительности должна представлять собой бизнес-стратегия.

Рассмотрим два самых распространенных в настоящее время подхода.

Стратегия как развернутая декларация системы последовательных стратегических целей. Этот, наиболее простой и распространенный (особенно в банках), подход обладает одним серьезным недостатком: сама по себе такая стратегия не имеет непосредственной привязки к практической деятельности предприятия, так как не содержит прямых ответов на вопросы о том, как именно будут достигаться поставленные цели. В результате образуется существенный разрыв между системами стратегического планирования и оперативного управления, планирования текущей деятельности. Впрочем, такой формат представления стратегии идеально подходит для внутренних и внешних PR-целей, что тоже очень полезно и важно.

Второй подход, гораздо реже используемый, заключается в представлении стратегии как развернутого детализированного бизнес-плана в классическом понимании этого термина. Такой документ при соответствующем качестве разработки очень хорошее подспорье в развитии предприятия, однако и он обладает значительным недостатком: по мере увеличения горизонта планирования точно предсказать параметры предполагаемых мероприятий и событий становится все сложнее, особенно в условиях динамично развивающегося российского рынка. Эта бизнес-стратегия, являясь полезным документом на краткосрочную перспективу, нередко превращается в профанацию, когда речь идет о долгосрочных целях. Более того, часто еще до утверждения итогового документа происходит изменение ситуации, требующее внесения в него корректировок, и в результате процесс разработки стратегического плана становится нескончаемым. Такой подход целесообразен преимущественно для небольших горизонтов планирования либо для предприятий, работающих на исключительно стабильных рынках.

Нам кажется, что основной причиной, снижающей практическую применимость разрабатываемых долгосрочных стратегий, является именно неверный выбор формата их представления. Сформулированные умными и профессиональными специалистами правильные идеи, разумные цели и реалистичные пути их достижения теряют свою полезность, будучи неудачно «упакованными». Ключевой вопрос, таким образом, — это как за короткий срок и в условиях высокой неопределенности понятно сформулировать программу развития, имеющую достаточную детализацию для ее последующей практической реализации сотрудниками предприятия.

Корпоративный марафон

Предлагаемое нами одно из возможных решений — сконцентрироваться на тех аспектах долгосрочной программы развития, которые в наименьшей степени подвержены изменениям в зависимости от колебаний внешних факторов. Меняться может почти все: сроки, масштабы, объемы, ресурсы… Практически неизменной остается только последовательность выполнения действий, так как она основана на логических, жестких причинно-следственных связях между отдельными шагами, где каждый предыдущий шаг делает возможным совершение последующего. Как можно более подробно описав именно такую последовательность, мы получим стратегическую программу, достаточно понятную и детализированную для того, чтобы служить руководством к практической деятельности, но в то же время сравнительно устойчивую в широком диапазоне колебаний внешних факторов. Впоследствии по мере поступления точных данных на такой «скелет» будет наращиваться «мясо»: конкретные сроки, объемы, ресурсы и т. д.

В рамках предлагаемой концепции стратегию можно представить, как описание эстафетной гонки с препятствиями и системой промежуточных финишей, в которой участвуют все ключевые подразделения и службы предприятия. Ну, или более академично — как описание последовательности, причинно-следственных связей и основной сути мероприятий и действий функциональных и территориальных подразделений предприятия, направленных на достижение поставленных целей.

Проиллюстрируем сказанное на простом примере. Предположим, что есть стратегическая цель — вырастить сад. Стратегия как декларация целей этим и исчерпывалась бы. Стратегия в формате бизнес-плана гласила бы: до 1-го числа выкопать 100 ям, до 2-го привезти 100 кг удобрения и распределить его по 1 кг в каждую яму, до 3-го привезти и посадить 100 яблонь. Очень удобно. Но теперь представьте себе, что все ямы выкопать не успели. Бывает, что поделаешь — грунт каменистый оказался. Удобрение тем не менее привезли, яблони тоже. Но пока были выкопаны ямы, деревья засохли, а кучу удобрения размыло дождем. Ситуация при всей своей схематичности очень типична: есть десятки, если не сотни, таких примеров с многомиллионными потерями.

В рамках предлагаемой в этой статье методики стратегия звучала бы следующим образом. Подразделению № 1 —
выкопать до 1-го числа 100 ям и доложить об исполнении в подразделение № 2.
Подразделению № 2 — по получении от подразделения № 1 информации о завершении работ (предположительно
1-го числа) в однодневный срок завезти и засыпать удобрение из расчета 1 кг на одну яму (предположительно 100 ям) и доложить об исполнении подразделению № 3. Подразделению № 3 — по получении от подразделения № 2 информации о завершении работ (предположительно 2-го числа) в однодневный срок завезти яблони по количеству подготовленных ям (предположительно 100 ям). Руководству остается стоять в сторонке и внимательно следить за процессом, определяя, кого поощрить, а кого наказать. Заметьте, план не потерял ни наглядности, ни детализации, однако в него уже встроены механизмы самонастройки (по количеству деревьев и по срокам), он гораздо более устойчив к непредвиденным колебаниям неучтенных факторов. Кроме того, такой план легко разделяется на отдельные понятные подпрограммы для участвующих в его реализации подразделений, то есть он имеет главное свой-
ство — практическую применимость.

Преимущества методики еще очевиднее, если мы говорим о долгосрочном стратегическом планировании. Планируя посадить сад лет через пять, мы на сегодняшний день можем не знать ни количества деревьев, ни их вида (а значит, и размеров ям, типов удобрения), ни точных сроков, но последовательность действий, программу, мы сможем описать уже сейчас. Детали же добавим тогда, когда информации станет больше. Это уже стратегия, программа, которую впоследствии можно будет расширять и дополнять, но не переписывать заново. Такой подход, с одной стороны, упрощает процесс стратегического планирования по сравнению с попытками создать долгосрочный детализированный бизнес-план в условиях высокой неопределенности, а с другой — дает руководителям функциональных и территориальных подразделений четкую программу действий, согласованных со смежными подразделениями, позволяя при этом руководству предприятия сравнительно легко контролировать процесс реализации бизнес-стратегии по основным опорным точкам, связанным с переходом «эстафеты» от одного подразделения к другому.

Предвосхищая возможные комментарии, необходимо отметить, что в основу данной методики положен принцип сетевого планирования, популярный в 50—60-х годах прошлого века, да и сейчас широко используемый в технических дисциплинах и на производстве. Однако в долгосрочном стратегическом планировании он, к сожалению, до настоящего времени практически не применялся, что является досадным упущением, которое мы и пытаемся исправить этой статьей.

Некоторые рекомендации

В заключение несколько практических советов тем руководителям, которые захотят испробовать предлагаемую методику на практике. Первая сложность —
выбор графического формата представления итогового документа. Дело в том, что в рамках одной долгосрочной стратегии может рассматриваться до нескольких десятков отдельных подпрограмм (организационная, инвестиционная, финансово-учетная, маркетинговая, рекламная и PR-подпрограмма, производственная, технологическая, логистическая, IT-подпрограмма, кадровая (HR), юридическая, а также территориальные подпрограммы), и каждая из них включает в себя десятки отдельных мероприятий.
В итоге получаем несколько сот элементов, представить которые нельзя ни на сетевом графике разумных размеров, ни на диаграмме Ганта (несколько сот строк — это неудобно). В качестве наглядного графического представления такой бизнес-стратегии мы рекомендуем применять модифицированную диаграмму Ганта (см. стр. 78).

В первом столбце размещаются наименования подразделений или функциональных (территориальных) подпрограмм. Нижняя строка — ось времени. Каждая работа графически представляет собой прямоугольник. В этот прямоугольник помимо наименования работы могут быть вписаны требуемые ресурсы. Проекция левой границы прямоугольника на ось времени указывает момент начала работы. Проекция правой границы — момент окончания. Между двумя последовательными работами возможна пауза (серый фон), во время которой данное подразделение не выполняет работ по данной подпрограмме. Обусловленное причинно-следственными связями (не случайное) совпадение завершения одной работы и начала другой может выделяться (красная линия) и использоваться в качестве опорной точки.

Второй нюанс — последовательность разработки стратегии. После определения системы стратегических целей отдельные подпрограммы разрабатываются соответствующими специалистами по отдельности, чтобы затем быть связанными в единую стратегию. Предлагаемый нами процесс взаимного итерационного согласования отдельных функциональных и территориальных подпрограмм может быть схематически представлен на блок-схемах (см. внизу страницы).

Порядок согласования устанавливается таким образом, чтобы сначала согласовывалась наиболее важная (стержневая) подпрограмма. Кроме степени важности эта подпрограмма должна обладать минимальной вероятностью коррекции. Последней согласовывается наименее важная и наиболее гибкая подпрограмма.

Основное преимущество этой методики — возможность в рамках разработки долгосрочных бизнес-стратегий описывать детализированные наглядные программы практических действий подразделений предприятия даже в условиях больших горизонтов планирования и высокой степени неопределенности прогнозов. Ее применение позволит устранить разрыв между системами стратегического планирования и оперативного управления, обеспечить достижение определяемых собственниками и топ-менеджментом долгосрочных стратегических целей.