Страна советов № 10 | 2006


Текст | Елизавета МИЛЮТИНА

Ломать, как говорится, не строить. Однако иногда приходится что-то сломать и на основе этого создать нечто новое. Реорганизация — процесс сложный и болезненный, но очень часто крайне необходимый и даже неизбежный.

Тема этой «Страны советов» — как правильно проводить реорганизацию (предыдущие опросы см. в № 12 за 2005 год и № 1—9 за 2006 год).

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Каковы должны быть основные этапы процесса реорганизации?

2. C какими аудиториями необходимо обсуждать планы реорганизации?

3. В какой мере при продумывании концепции реорганизации и ее воплощении в жизнь следует прибегать к помощи управленческого консультанта?

4. Стоит ли приобретать союзников процесса реорганизации среди сотрудников? В какой мере нужно привлекать сотрудников к разработке концепции и плана реорганизации?

5. Каков должен быть план реализации изменений в организационной структуре? Что должно входить в число его обязательных элементов?

6. В каких случаях надо использовать быстрые и радикальные изменения, а в каких — медленные и постепенные?

7. Каковы, на ваш взгляд, ключевые ошибки реорганизации?

Анна ЗЫРЯНОВА,
директор департамента
по работе с персоналом
ООО «Сибур — Русские шины»:

1.Реорганизация проводится чаще всего под новые задачи, поставленные акционерами. По крайней мере в нашей компании было именно так: поменялись цели, изменилась организационная структура — и в результате сформирован шинный холдинг. Хотя есть и компании, постоянно что-то реструктуризирующие — эдакое «золотое дно» для консультантов. Соответственно, первый этап — определение целей и получение ответа на вопрос, зачем нужна реорганизация и как она поможет достичь этих самых целей. Второй этап — команда топ-менеджеров договаривается о методах и результатах (подразумевается, что цели реорганизации уже известны). Третий этап — формирование рабочей группы из представителей основных функциональных подразделений и составление плана работ. Четвертый этап — собственно работа согласно плану реорганизации. На каждом этапе должно быть соответствующее информационное сопровождение. Чем шире масштаб реорганизации, тем важнее информационная составляющая.

2.Обсуждение следует вести по принципу каскадирования, то есть сначала топы, потом руководители среднего звена и т. д. В идеале надо дойти до каждого сотрудника. Причем для каждого уровня необходимо использовать свой, понятный язык.

3.Помощь управленческого консультанта нужна, но не всегда.

4.Привлекать сотрудников надо обязательно. Начальники только думают, что знают работу своих подчиненных. На самом деле никто не знает работу лучше, чем сами исполнители. Поэтому логично вовлекать сотрудников в процесс подготовки реорганизации. Зачастую это позволяет избежать ошибок, которые могут быть не видны «сверху».

5.Как уже было сказано, обязательный элемент — это информирование сотрудников о происходящих изменениях через корпоративные СМИ, собрания и т. п.

6.Всегда нужно взвешивать все «за» и «против». Если затраты на реализацию превышают полученный эффект, значит, метод неэффективен. Надо сравнить затраты и издержки компании от текучки и выгоду, которая будет получена в результате реорганизации. Следует задуматься какое увеличение объема продаж должно покрыть эти затраты на реорганизацию Часто сделать это сложно, но если задаться целью, то можно.

7.Отсутствие плана и четкого понимания целей реорганизации. Невыстроенные коммуникации в период изменений: нет ничего хуже информационного вакуума.

Илья СТЕРНИН,
эксперт
департамента организационной культуры и внутренних коммуникаций Центра коммуникативных технологий «PRОПАГАНДА»:

1.Кратко можно сказать скорее о необходимых условиях, а не о необходимых этапах. Это наличие четкой цели проводимых изменений, их «вписанность» в стратегические задачи организации, план реорганизации, ответственные лица, мониторинг эффективности проведенных изменений.

2.На этапе замысла — только на уровне менеджмента, обширные обсуждения изменений неэффективны и скорее демотивируют персонал, так как усиливают неопределенность. Можно обсуждать план (до утверждения) в рабочих группах, куда входят менеджеры и сотрудники организации разных статусов. Но когда план принят и утвержден, надо уже не обсуждать, а транслировать и объяснять необходимость и порядок этих изменений, причем еще до начала реализации плана.

3.Чем более глобальны преобразования, тем чаще и активнее участвуют в них консультанты — перестраивать дом, находясь внутри него, невозможно. Иногда внешние консультанты входят в штат компании и занимают в ней должности, чтобы реализовать процесс изменений, но этот опыт не всегда бывает удачным. Как правило, реорганизация происходит не сама по себе, а является ответом на какие-то задачи. Эти задачи руководители организации ставят консультантам, которые образуют рабочий альянс с заказчиками и разрабатывают план изменений. Ответственность за реализацию лежит на менеджменте компании, консультанты на этой стадии могут выступать как помощники.

4.Можно и не приобретать, если изменения не существенны. На практике же преодоление сопротивления сотрудников является залогом успеха любых преобразований. Но привлекать их к разработке концепции не стоит, так как в этом случае неожиданно выясняется, что все необходимое уже делается: добровольно что-либо менять в реальности, а не на словах никто не заинтересован. Это особенность психологии — изменения всегда пугают.

Целесообразно формировать «агентов изменений», то есть создавать рабочие группы с привлечением менеджмента и сотрудников.

5.Последовательный и продуманный. Главное — проводить системную реализацию изменений на всех уровнях, вплоть до политик, инструкций, положений, прорабатывать реализацию изменений вплоть до поведенческих норм.

6.Все зависит от конкретных условий, прямо ответить нельзя. Но если массовая оптимизация численности проводится медленно и постепенно, то об эффективной работе организации на этот период можно забыть. В то же время внедрение новых практик, например систем «бережливого» производства, невозможно осуществить в один момент.

7.На уровне коммуникаций — отсутствие подготовки к реализации процесса реформирования, отсутствие доступных объяснительных моделей для персонала, нерегулярная поддержка предпринимаемых мер, отсутствие статусных спикеров для коммуникации по поводу изменений.

Никита ИСАЕВ,
председатель совета директоров
холдинга Prime Group:

1.Основные этапы реорганизации:

• комплексный управленческий аудит и другие процедуры определения текущего состояния управленческой структуры;

• стратегическое планирование и оптимизация структуры с учетом стратегических целей компании;

• утверждение новой структуры, составление плана действий по реструктуризации;

• непосредственное проведение мероприятий по реструктуризации;

• контроль выполнения;

• оценка эффективности проведенной реструктуризации, мониторинг работы новой структуры.

2.Реструктуризация — процедура, которая затрагивает как стратегические основы работы организации, так и всю тактическую деятельность. Поэтому при ее обсуждении должны быть задействованы те, кто определяет стратегию: высший менеджмент и собственники (если речь идет о реструктуризации одного какого-то направления работы или подразделения, то тогда участие собственников может и не понадобиться). Кроме того, важно, чтобы в процессе реструктуризации ее необходимость была адекватно донесена до рядовых сотрудников. Такие действия позволят предотвратить возможное негативное восприятие данной процедуры.

3.Профессиональные консультанты зачастую бывают крайне полезны, ведь они имеют возможность использовать опыт, уже опробованный и давший результаты в других компаниях и отраслях. Но не стоит переоценивать роль сторонних консультантов. Они всегда работают в рамках поставленных заказчиком задач и ограничений (финансовых, временных и т. д.), и от того, насколько качественно проведена предварительная работа по установке задания консультантам, во многом зависит и итог работы привлекаемых экспертов.

4. Довольно часто успех или, наоборот, неудача реструктуризации зависит от того, насколько правильно и эффективно организована работа по реорганизации на уровне рядовых сотрудников. Непосредственно привлекать их к разработке концепции или плана реорганизации стоит не всегда — это все же функция управленцев, а вот узнать мнение рядовых сотрудников о том, насколько эффективно функционирует организация и есть ли резервы для оптимизации работы, надо. Кроме того, при планировании реорганизации необходимо предусмотреть специальные мероприятия, направленные на то, чтобы весь персонал компании мог правильно понимать суть происходящих процессов, их цели и собственную роль в них.

5.В плане реализации обязательно должны быть начальные и конечные состояния организационной структуры, все намеченные мероприятия, новые функции всех элементов, их взаимосвязь между собой, описание потоков документооборота и информационных потоков, мероприятия по контролю прохождения процедуры реорганизации. Если реорганизация масштабная, то необходимо обозначить промежуточные контрольные точки и разработать план-график проведения реорганизации. В некоторых случаях может понадобиться и финансовый план, если предполагаются какие-то прямые финансовые затраты.

6.Каждый руководитель сам принимает для себя решение о сроках реструктуризации. Как правило, радикальные изменения нужны, когда требуется быстрый результат в критической для организации ситуации, например в ходе обострения конкурентной борьбы на рынке, в случае каких-либо событий, представляющих серьезную угрозу для деятельности компании. Но обычно после таких радикальных изменений все равно необходим последующий этап дополнительных постепенных изменений.

7.Ключевая ошибка многих реорганизаций — в их незапланированности, когда реорганизация осуществляется не в стратегических интересах компании, а лишь в силу личных амбиций тех или иных руководителей. Например, когда в частную компанию приходит бывший высокопоставленный чиновник и под него создают специальное подразделение в общей структуре.
В таких случаях реорганизация может принести только вред.