Бригада II


Текст | Борис БАРМАКОВ ведущий консультант ЗАО “ФинЭкспериза. Консалтинг”, кандидат экономических наук

Как использовать бригадный метод на уровне крупной фирмы.

Не секрет, что наиболее эффективный способ ведения производственной деятельности основан на артельном (бригадном) методе, который предполагает наличие согласованной команды единомышленников. В такой команде способности и преимущества отдельных работников умножают усилия и результаты, а недостатки компенсируются взаимопомощью и поддержкой.

Однако артельный метод применим для небольших коллективов, численностью до 10—12 человек. При большем числе работников резко возрастает количество связей и их сочетаний. Контакты каждого с каждым становятся невозможными. Оптимальные пути решения проблемных ситуаций не очевидны. Возникает необходимость в упорядочении отношений, которое проявляется в бюрократизации, то есть в работе по заранее установленным правилам (регламентам). Деятельность специализируется. Специализация повышает качество, но требует большей согласованности в работе всех звеньев. Если развитие технологии управления отстает, то положительного результата от специализации достигнуть не удастся, а ресурсы будут использоваться неэффективно.

Очень многие крупные компании, выросшие из небольших, не сумели оптимальным образом организовать работу при увеличении численности персонала.Для решения этой проблемы лучше всего подойдет схема проектирования матричных организационных структур, в рамках которых удается снять многие противоречия, возникающие между различными ветвями управления.

Матричная система предусматривает разделение функций управления на административные, функциональные и оперативные.

Оперативное управление решает, что, где, когда и какими ресурсами надо сделать, и нацелено на контроль и координацию ресурсов и процессов в реальном режиме времени.

Функциональное управление обеспечивает нормативно-методические решения. Оно определяет, как надо делать.

Административное управление решает проблемы конкретных работников и трудовых коллективов: прием, увольнение, обучение, дисциплина, социальное развитие, мотивация, режим труда и т. п.

Оперативное управление ведет процесс, а функциональное и административное его обслуживают. Таким образом, все три подсистемы работают в непересекающемся пространстве и взаимно дополняют друг друга.

Оперативное управление

По формальным признакам службу оперативного управления можно отнести к функциональным подсистемам, однако ее существенным отличием является ведение работы по согласованию действий всех линейных и функциональных подразделений в реальном времени и пространстве, нацеленной на основное производство. Подсистема оперативного управления ведет текущие процессы по утвержденному плану (графику), согласуя действия основного «производственного конвейера» операций и процедур с действиями смежников, обслуживающих и контролирующих подразделений. К службе оперативного управления относится аппарат диспетчерских служб заводов, распорядители в гостиницах и ресторанах, офис-менеджеры в конторах, управления делами в министерствах, структуры ученых секретарей в институтах и т. д.

Разделение процессов управления на подсистемы, одна из которых, оперативного управления, является интегрирующей, позволяет резко повысить управляемость и эффективность работы компании, поскольку специализация создает условия для качественного выполнения отдельных функций и работ, а интеграция в рамках оперативного управления обеспечивает согласованность различных видов деятельности и межфункциональных связей.

Функция оперативного управления включает планирование, регулирование (определение приоритетов и очередности работ), координацию (обеспечение очередности, согласованности, сроков), контроль, учет, отчетность, анализ отклонений и проблем, принятие корректирующих решений и подготовку предложений по устранению причин, препятствующих достижению целей и задач организации.

Деятельность службы оперативного управления (ее, как правило, возглавляет исполнительный директор) основывается на интеграции трудовых, информационных, материальных, финансовых, временных и пространственных ресурсов в рамках процессов достижения целей и задач организации наиболее эффективным способом. Для этой цели служба оперативного управления концентрирует, анализирует и распределяет информационные потоки среди исполнителей работ.

Информационные каналы службы оперативного управления устроены таким образом, что освобождают высшее руководство от потока неструктурированной информации. В небольших компаниях потоки документов и заданий, если они повторяются (стандартные), направляются не руководителям служб, а напрямую сотрудникам. В крупных компаниях в подсистему оперативного управления включаются заместители руководителей крупных подразделений по оперативным вопросам. На них возлагаются обязанности по приему, регистрации и доведению необходимых документов или сведений до исполнителей внутри службы, а также планирование и регулирование деятельности сотрудников в рамках подразделения.

Информация директивного характера, содержащаяся в документах (приказы, распоряжения, протоколы, резолюции), преобразуется в задания, планы или программы работ. Когда задания и планы сформированы и согласованы с исполнителями, они вводятся в базу данных «оперативный план» и рассылаются исполнителям.

Одной из задач оперативного управления является коррекция состава и структуры планов и программ, сроков и этапов работ в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. С этой целью осуществляется непрерывное отслеживание состояния всех начатых работ и предоставление о них сжатых сведений руководству. По мере анализа отклонений накапливаются сведения о работоспособности персонала, о перегрузках и недоиспользовании ресурсов, о потребностях в дополнительных штатах и новых специальностях, что естественным образом должно превращаться в предложения по коррекции бизнес-процессов и административной структуры.

Функциональное управление

Данный вид управления предназначен
для обслуживания основного целевого процесса, например производства продукции или оказания профильных услуг клиентам. Это кадровое, конструкторско-технологическое, информационное, финансовое, юридическое обеспечение и т. п.
Функциональные специалисты и подраз-деления являются хранителями алгоритмов, методик и технологий (ноу-хау), позволяющих в любой практической ситуации ответить на вопрос, как выполнить работу.

А информация, накапливаемая этими службами, является базой знаний, которая при смене персонала дает возможность воспроизводить опыт предыдущих поколений работников.

Использование ресурса функциональных служб осуществляется согласно потребностям и планам оперативного управления. То есть в подсистеме оперативного управления определяется место и время деятельности функциональных специалистов. Однако в своих решениях по профессиональным вопросам функциональные специалисты независимы от оперативных начальников. Например, сотрудник отдела технического контроля или технологического подразделения обязан провести экспертизу продукции по заданию диспетчера оперативной службы, но в случае обнаружения брака он имеет право остановить работу производства до исправления ситуации. Причем ни диспетчер, ни исполнительный директор не могут отменить это решение.

Административное управление

Подсистема административного управления является комплексирующей. Она охватывает административную структуру полностью — от генерального директора до рядового работника. Все руководители подразделений по отношению к своим подчиненным являются администраторами. Классическая административная структура строится как граф распределения сотрудников по уровням иерархии и наименованиям должностей.

В матричной структуре администраторы не вмешиваются в процессы оперативного и функционального управления своими подразделениями со стороны соответствующих служб. Линейные руководители отвечают за порядок на вверенных участках деятельности, за надлежащее поведение сотрудников, полное использование технического потенциала и человеческих ресурсов, исполнение планов и установленных регламентов, но не отвечают за разработку планов (кроме социального развития) и регламентов. Их задача заключается в регулировании условий соблюдения требований этих служб мерами административной власти. Так, администраторы заботятся о размещении персонала на рабочих местах, условиях и режиме труда, организуют обучение сотрудников на рабочих местах (наставничество), освоение смежных специальностей (дублирование), отвечают за обеспечение спецодеждой, инвентарем, питанием, контролируют дисциплину
и т. д. Они несут ответственность за выполнение подчиненными производственных планов, правил и нормативов, действующих в организации.

Функциональная модель компании

Ключевой функцией, интегрирующей деятельность всего персонала компании, является контроль и учет межфункциональных процессов (сквозных работ), их планирование и координация.

Информационные потоки концентрируются на входе в службе оперативного управления, где они подвергаются экспертизе, классификации и регистрации в базе данных.

Информация, поступившая в базу данных, анализируется на предмет принятия решений. Решения трансформируются в задания, планы и программы работ, которые включаются в оперативный план.

Для каждого документа или недокументированного сообщения, требующего решений и действий, создается план (маршрут движения и задача по исполнению функций и процедур, вытекающих из информационного содержания документа или сообщения). Для стандартных документов применяется шаблонный план, для нестандартных план вырабатывается с привлечением высших руководителей и/или экспертов, в том числе из представителей подразделений компании.

План исполнения документа расписывается по подразделениям или исполнителям. Бумажная или электронная копия документа с плановыми заданиями передается через экспедицию либо по каналам корпоративной связи в соответствующую службу, должностному лицу, на которое возложены обязанности приема заданий и контроля их исполнения (как правило, первому заместителю начальника службы), или конкретному исполнителю.

Мероприятия, включенные в оперативный план, подлежат контролю, учету, отчетности и анализу с целью оценки ситуации и выработки планов работы на будущий период.

В случае отклонений и проблемных ситуаций организуется расследование, для которого привлекается системный аналитик. Результатом расследования причин может стать расширительный или дополнительный план мероприятий.

После окончания работ по исполнению документа он сдается в архив и используется как пример для формирования плана будущих работ при аналогичных обстоятельствах.

По той же схеме ведется работа с директивной информацией. На каждый приказ, распоряжение, резолюцию на документе, протокол, устное указание создается план мероприятий. В базе данных подбираются необходимые документы и сведения (формы документов, тексты, сценарии, регламенты, стандарты, аналитические материалы), которые могут и должны быть использованы в ходе реализации задания. Эти материалы вместе с заданием доводятся до исполнителей.

Ежедневно, еженедельно и ежемесячно служба оперативного управления подводит итог выполнения планов и готовит отчет для генерального директора о состоянии исполнения документов и директив.

Ошибки, отклонения, допускаемые сотрудниками, являются объектом анализа с целью выяснения причин их возникновения и разработки мероприятий, подавляющих эти причины.

Функция самоорганизации

Схемы, инструкции, методические положения, правила и регламенты не имеют самодвижущей организующей силы. Положительный эффект может быть достигнут, если рекомендации будут не только формально декларироваться в приказах, положениях и должностных инструкциях, но и последовательно, методично применяться на практике.

Согласованная деятельность трех ветвей управления в рамках матричной структуры не гарантирована, поскольку условия, в которых функционирует организация, непрерывно меняются. Со временем нормативные документы отстают от жизни и превращаются в фактор, препятствующий развитию. Соблюдение таких нормативов равносильно «итальянской забастовке».

Жизнеспособность матричной структуры обеспечивается внедрением в нее механизма самоорганизации и организационно-функциональной настройки. При правильной постановке дела этот механизм управляет эволюцией организационных отношений в плановом порядке. Управляемая эволюция предполагает ведение непрерывного контроля отклонений, противоречий и диспропорций в системе и плановое их устранение, что позволит избежать масштабных реорганизаций (революций).

Модель самоорганизации основана на принципах обратной связи по отклонениям. Отклонения и проблемные ситуации регистрируются в службе оперативного управления и передаются системным аналитикам, которые расследуют причины их возникновения и вырабатывают корректирующие решения. Эти решения трансформируются в планы коррекции (создания) регламентов, технологий, условий труда, организационных отношений, политики работы с персоналом, мотивации, стимулирования и др.

Так, результатом анализа могут стать предложения по изменению:

– бизнес-процесса;

– административной структуры;

– численности персонала;

– распределения функций между персоналом и подразделениями, полномочий и ответственности должностных лиц;

– трактовок положений и должностных инструкций, регламентов;

– системы мотивации и стимулирования;

– величины премии сотрудникам;

– кадрового состава;

– условий работы;

– индивидуальных и групповых планов повышения квалификации и др.

Эффективность решений определяется результатами работы в дальнейших производственных циклах. Если структура причин и видов отклонений не изменяется, то проводится очередная коррекция в деятельности организации.

Принципиальная суть метода самоорганизации заложена в следующих фундаментальных положениях, на которых должна основываться деятельность компании:

1) монополия службы оперативного управления на прием, контроль, хранение, обработку и доставку информации, поступающей и выходящей из организации;

2) полномасштабный охват всех задач, заданий, планов и программ деятельности, вытекающей из директивной документированной и устной информации, службой оперативного управления;

3) централизованная система оперативного регулирования потоков директивной информации и принятия решений по отклонениям и проблемным ситуациям, не допускающая внерегламентного воздействия административных и функциональных руководителей на процесс, контролируемый оперативными центрами;

4) воздействие административных и функциональных руководителей возможно посредством установленных регламентов или путем документирования директивных решений и передачи их в службу оперативного управления для регистрации и последующего исполнения. Документальными носителями таких решений являются приказы и распоряжения, протоколы, предписания, резолюции на документах;

5) поддержание обратной связи по управлению бизнес-процессами с целью получения точной информации о состоянии всех работ и ресурсов, включая регулярный анализ результатов работы, причин отклонений и проблемных ситуаций;

6) разбор проблемных ситуаций и отклонений и неотвратимое принятие корректирующих решений;

7) поддержание единой информационной базы данных и устранение параллелизма и дублирования в работе с информацией;

8) создание единой базы знаний организации, аккумулирующей накопленный опыт и знания для многократного использования при решении новых задач.