Профессионал


Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Для нас управленческий консалтинг — вещь весьма обыденная. А ведь 100 лет назад такого понятия вообще не существовало. И еще неизвестно, как бы выглядел управленческий консалтинг сегодня и какую бы роль он играл в глобальной экономике, если бы в первой трети ХХ века молодой юрист Марвин Бауэр не начал задумываться о том, что лежит в основе проблем, с которыми сталкивается большинство компаний.

Марвин Бауэр, руководитель и идеолог одной из самых авторитетных и влиятельных консалтинговых фирм — McKinsey & Company, оказал огромное влияние на формирование отрасли управленческого консалтинга и внес неоценимый вклад в практику современного менеджмента. Однако несмотря на то что компания, у руля которой он стоял свыше полувека, под его руководством достигла весьма и весьма впечатляющих успехов, он никогда не считал себя бизнесменом, предпочитая более емкое определение — профессионал. Кстати, Бауэр был и против того, чтобы его детище называли компанией: для него и его сотрудников McKinsey всегда оставалась фирмой.

Ученье — свет

Человек, которого журналисты окрестили отцом управленческого консалтинга, родился 1 августа 1903 года. Он был первым ребенком в семье государственного служащего Уильяма Бауэра и его супруги Карлотты. Детские и юношеские годы Марвина прошли в Кливленде, крупном промышленном и финансовом центре США. Уильям и Карлотта Бауэр были образцовыми родителями. Они дали своим сыновьям — Марвину и его младшему брату Биллу хорошее воспитание и достойное образование, уделяя большое внимание не только тому, как их дети учились в школе, но и тому, чем те занимались в свободное время: родители стремились привить им вкус к самообразованию, всячески поощряя их любознательность. Мальчикам с детства старались привить и высокие этические принципы, уважение к другим людям, а также умение отстаивать собственную позицию.

Окончив школу, Марвин поступил в Университет Брауна, где в течение четырех лет его излюбленными предметами были экономика и психология. Подобно многим другим молодым людям, он долго не мог определиться, какую же стезю выбрать. На помощь юноше пришел отец, порекомендовавший обратить внимание на юриспруденцию. Следуя его совету, Бауэр поступил в Harvard Law School.

Однако если в одном Марвин послушался отца, то в другом поступил по-своему. В 1927 году он женился на Хелен Маклафлин, девушке, с которой, вопреки воле родителей, встречался еще со старших классов школы. Вряд ли за попыткой четы Бауэр оградить своего первенца от романтической привязанности стояло нечто большее, чем вполне понятное желание видеть сына сначала крепко стоящим на ногах и только потом уже обремененным семейными узами. Однако верность Марвина своей юношеской любви, как показала жизнь, не была ошибкой. Хелен стала хорошей женой — любящей, верной и мудрой. Интеллигентная, образованная и не боящаяся трудностей, она обеспечила супругу надежный тыл и нередко приходила на помощь в сложных ситуациях. Они счастливо прожили почти 60 лет и вырастили троих сыновей.

Получив диплом юриста, Марвин начал подыскивать себе работу. Выбор амбициозного молодого человека остановился на одной из самых авторитетных юридических компаний Кливленда — Jones, Day, Reavis & Pogue. Однако его резюме работодателей почему-то не впечатлило. Справедливо рассудив, что два престижных диплома о высшем образовании —
лучше, чем один, он вновь сел за студенческую скамью, теперь уже в Harvard Business School. На дорогостоящее обучение пошли все сбережения Бауэра, вырученные на фондовой бирже (он оказался довольно удачлив в вопросах инвестиций). Но молодой семье надо было еще и на что-то жить. Ситуацию спасла Хелен: она стала преподавательницей, причем весьма преуспела в этой профессии.

В бизнес-школе Марвин открыл для себя, что бизнес ему интересен не менее (если не более), чем юриспруденция.
В это время он стал членом редакционного совета авторитетнейшего ныне журнала о бизнесе Harvard Business Review.

Стратегия, выбранная Бауэром, оказалась верной: в 1930 году после окончания Harvard Business School он наконец получил долгожданное место в Jones, Day, Reavis & Pogue. Учитывая образование нового сотрудника, Марвину дали работу, как нельзя более соответствующую его теоретической подготовке. Она заключалась в юридическом разрешении проблем обанкротившихся компаний (коих во время Великой депрессии насчитывалось немало) и в выплатах их облигационных обязательств. И вполне вероятно, что в дальнейшем Марвина ожидала бы блестящая карьера юриста, которая принесла бы ему не только материальное благополучие, но и широкую известность в узких кругах. Так могло бы быть, если бы пытливый ум и врожденный дар исследователя не заставляли Бауэра все пристальнее вглядываться в историю обанкротившихся компаний и анализировать причины, приведшие их к краху. Постепенно он понял: столь плачевного конца удалось бы избежать, если бы в свое время руководителям этих организаций кто-то дал дельный совет. Причем совет этот должен был исходить от консультанта, хорошо разбирающегося в их проблемах и вместе с тем обладающего высокими моральными принципами и не боящегося говорить клиенту всю правду.

Есть такая профессия —
советы давать

Первые консультационные компании появились в США в конце ХIХ века. Однако к началу 30-х годов прошлого столетия консалтинга как отрасли еще не существовало, а немногочисленные фирмы, работающие на этом рынке, занимались, как правило, локальными проблемами бизнеса, в первую очередь финансами и бухгалтерией, иногда вопросами управления человеческими ресурсами, сбытом и маркетингом. Никаких стандартов для фирм, оказывающих консультационные услуги, не было.

Тем временем экономика страны вступила в инновационную стадию развития; чувствовалось, что для дальнейшего развития бизнеса уже недостаточно просто благоприятной рыночной конъюнктуры, солидных финансовых и административных ресурсов. Нужно еще обладать информацией во всей ее полноте, широким кругозором, уметь оценивать проблему с неожиданной точки зрения и не бояться смелых проектов и инновационных решений. А все это возможно, только если опираться на интеллект.

В 1933 году случай свел Марвина с Джеймсом МакКинзи, бывшим преподавателем Чикагского университета и основателем небольшой консультационной фирмы, носящей его имя. Между ними быстро возникло взаимопонимание, и впечатленный взглядами нового знакомого на проблемы бизнеса МакКинзи предложил молодому человеку работу в собственной компании. Тот предложение принял. Как потом не раз вспоминал Бауэр, когда он сказал коллегам-юристам о своем намерении уйти из престижнейшей Jones, Day, Reavis & Pogue и устроиться в небольшую фирму, которая, по их мнению, занималась непонятно чем, те в большинстве своем подумали, что Марвин просто сошел с ума. Впрочем, самого Бауэра это уже мало беспокоило.

В новой компании он получил статус партнера и, перебравшись в Нью-Йорк, где был открыт офис McKinsey (второй офис находился в Чикаго), принялся воплощать свой управленческий подход в жизнь. Через четыре года от воспаления легких умер Джеймс МакКинзи. После того как его партнеры разделили бизнес, Бауэр стал полновластным владельцем и руководителем нью-йоркского отделения.

Он все перестроил по-новому, только название фирмы осталось прежним. Причиной здесь послужило, с одной стороны, желание сохранить память об ее основателе, а с другой, по признанию самого Марвина, стремление оградить себя от лишних проблем. При жизни МакКинзи клиенты нередко настаивали на том, чтобы их вопросом занимался лично владелец компании. А Бауэр не любил, когда ему указывали, что нужно делать.

Принципы Бауэра

Стандарты, которые Бауэр ввел в McKinsey, потом так или иначе скопировали многие консалтинговые компании, особенно те, что заботились о своей репутации, но в 30-х годах это было инновационным шагом.

Его фирма использовала стандарты работы респектабельных юридических компаний, где во главу угла ставились интересы клиента, а конфиденциальность была возведена в ранг закона. Еще одно правило — всегда говорить клиенту правду и только правду, какой бы горькой она ни была, даже если это могло повредить дальнейшим с ним отношениям. Собственно, из этого следовал и другой принцип — консультант никогда не должен плясать под дудку клиента, объективность и непредвзятость суждений стоят дороже, чем риск потерять выгодного заказчика.

В отличие от многих других фирм, действовавших тогда на рынке, McKinsey не бралась за решение сиюминутных оперативных задач, а действовала более глобально: сначала вникала в корень всей проблемы, стоящей перед клиентом, потом предлагала пути ее решения и только затем, после принятия определенных шагов и появления первых положительных результатов, получала причитающуюся ей плату за консультацию. Более того, Бауэр никогда не брался за решение задачи, если считал, что решить ее невозможно, даже если в результате отказа фирма теряла колоссальную прибыль.

Компетентность и профессионализм консультантов не должны были подвергаться сомнению. Специалист McKinsey должен был быть хорошо образованным человеком, обладающим как широким кругозором, так и способностью к творчеству, умением находить нестандартные выходы из ситуаций. В те годы во многих компаниях, занимающихся консультационным бизнесом, работали люди с техническим образованием, имеющие опыт работы в реальном секторе экономики и уже далеко не молодые. Бауэр же пошел иным путем: он стал приглашать на работу молодых интеллектуалов, недавних выпускников его альма-
матер — Harvard Business School, благо что связь с вузом он не терял, а потому мог приглядываться к интересующим его потенциальным подчиненным еще во время их учебы.

Справедливо рассудив, что топ-
менеджер должен видеть в своем консультанте себя, Бауэр уделял огромное внимание тому, что и как говорят специалисты McKinsey, как они выглядят и одеваются. В фирме был введен строгий дресс-код — никаких вольностей в одежде, классические, строгие и дорогие костюмы, ну а речь, конечно, должна была быть правильной и безупречной.

Кадровая политика в McKinsey, вообще, разговор особый. Здесь не жаловали тихих «серых мышек», равно как и тех, кто в борьбе за место под солнцем готов был идти по трупам. Здесь приветствовали ярких, образованных и амбициозных людей. Человеку давали столько ответственности, сколько он мог вынести, а достигнутый позитивный результат работы очень щедро оплачивался. При этом консультант обязан был быть готов к постоянному обучению, работать, что называется, на полную катушку — днями и, если потребуется, ночами напролет, никогда не тянуть одеяло на себя (если о таком вопиющем случае узнавал Бауэр, незадачливый карьерист сразу же вылетал на улицу), уметь работать в команде и никогда не отказывать своим коллегам в совете.

Впрочем, вынужденно покинуть фирму можно было, даже если ты никого не
подсиживаешь, а твои профессиональные качества, в общем-то, не вызывают нареканий. Бауэр является автором коронного кадрового принципа McKinsey, действующего в компании и по сей день, — up or out, что можно перевести как «расти или уходи». Пребывание сотрудника на конкретной позиции жестко ограничивалось временными рамками. И, например, если лет через шесть-семь консультант компании не становился партнером, с ним прощались.

Те же, кто оставлись, получали колоссальный профессиональный опыт. Несколько лет работы в McKinsey над сложными, но в то же время интересными проектами превращали когда-то неопытного выпускника Гарварда в высококлассного и очень дорогого специалиста. McKinsey — это еще и «кузница кадров» для топ-менеджмента крупных компаний, причем теперь уже не только США, но и других стран мира.
И в McKinsey это никогда не порицалось, поскольку сотрудничество с бывшими коллегами, как правило, продолжало развиваться на новом уровне.

Лидерство

Марвин Бауэр был для своих подчиненных не просто лидером, но и идейным вдохновителем. Его интеллект, харизма, обаяние, личностные качества пленяли многих. К тому же он обладал врожденными коммуникативными навыками, которые подкреплялись превосходным знанием психологии. Впрочем, для некоторых клиентов он был не самым удобным партнером из-за своей правдивости, возведенной в закон. Известно много случаев, когда Марвин не выдерживал и высказывал какому-нибудь зарвавшемуся топу всю правду-матку о его стиле руководства, в результате чего McKinsey теряла выгодного клиента. Известно также, что Бауэр не поддался на уговоры эксцентричного миллиардера Говарда Хьюза, жаждавшего заполучить его в бизнес-консультанты. Вероятно, проницательный Марвин догадался, что Хьюз начинает все больше и больше терять контроль над своей психикой, а в этом случае даже самый опытный бизнес-консультант не мог спасти его когда-то очень могущественную империю от краха.

И такая политика себя оправдала. Превосходная репутация служила тому, что клиентская база фирмы разрасталась, нередко топ-менеджеры, которым Бауэр помог дельным советом, рекомендовали его руководителям других компаний. Начало Второй мировой войны принесло McKinsey новых клиентов: она оказала помощь многим ведущим американским производителям при переходе на выпуск военной продукции. А так как происходил этот процесс в национальном масштабе, Бауэр открыл филиалы McKinsey и в других городах страны (в Чикаго, Лос-Анджелесе, Сан-Франциско).
Послевоенные годы охарактеризовались подъемом деловой активности в США, и опять же быстро развивающимся компаниям остро требовались консультации профессионалов. Начался золотой век консалтинга, в течение которого McKinsey закрепила свои лидирующие позиции на рынке управленческого консалтинга. Фирма не жалела средств, чтобы искать и находить лучших из лучших выпускников бизнес-школ. Новые силы были ей ой как нужны, ведь теперь компания занималась глобальными проектами для столпов американской экономики, таких, например, как PepsiCo, General Electric и General Motors. Кроме того, клиентами компании были правительство и президенты США.

А через некоторое время McKinsey перешагнула границы США, открыв свои офисы в других странах мира. Кстати, Бауэр долго медлил с этим решением, в то время как его конкуренты уже работали по ту сторону океана, он предпочитал не покидать пределы Америки. Причина была проста: он тщательно подбирал людей на должности руководителей новых отделений. Это должны были быть только проверенные сотрудники, неукоснительно следующие стандартам, принятым в фирме. Когда же и McKinsey стала активно работать за границей, среди ее клиентов появились BBC, Bank of England, Ватикан (консультации по финансовым вопросам), правительство Южной Кореи.

В 1967 году Марвин Бауэр покинул пост управляющего директора McKinsey, который занимал с 1950 года. К тому времени ежегодный доход компании составлял $20 млн, в ней работало более 500 человек (начинал Бауэр с 18). Уходя с поста директора, он подал подчиненным хороший пример: по номинальной стоимости, которая была, естественно, значительно ниже рыночной, продал фирме свой пакет ее акций. Дело в том, что Бауэр был ярым противником того, чтобы консалтинговая компания становилась публичной. Он считал, что в этом случае ей придется разрываться между соблюдением интересов клиентов и акционеров и, очень даже возможно, что первые окажутся внакладе. А потому настоятельно советовал всем уходящим из фирмы продавать свои акции ее действующим партнерам. Впрочем, оставив пост руководителя, Марвин Бауэр не покинул саму компанию и еще более двух десятков лет продолжал в ней работать, являясь непререкаемым авторитетом для всех сотрудников. Окончательно он ушел на пенсию лишь в 1992 году.

Предупреждение, которое
не услышали

Но Бауэра интересовала не только его работа, он занимался и общественной деятельностью. Принимал активное участие в жизни Harvard Business School, в личном порядке консультировал ее руководство, возглавлял Ассоциацию выпускников HBS. Также он участвовал в совершенствовании американской системы образования (в частности, настаивал на том, чтобы в школах и колледжах преподавалось больше экономических дисциплин, с азами которых, как он считал, должен быть знаком любой его соотечественник).

В 1985 году Бауэра постиг тяжелый удар: на 82-м году жизни скончалась Хелен. Через четыре года, в 1989-м, он женился во второй раз — на Клео Стюарт, давней подруге его семьи. Но в 2001 году он потерял и вторую жену.
Сам же Бауэр прожил очень долгую жизнь и скончался на сотом году жизни. Это случилось 22 января 2003 года.

Незадолго до его смерти произошли события, которые не могли не огорчить человека, так много сделавшего для управленческого консалтинга. Бизнес-сообщество США всколыхнул скандал, связанный с компаниями Enron и Worldcom и их аудитором Arthur Andersen, в результате чего пострадала репутация не только аудиторских, но и консалтинговых компаний, объективность их деятельности была поставлена под сомнение. И только после этого скандала вспомнили, что Марвин Бауэр всегда, еще с 30-х годов прошлого века, категорически противился тому, чтобы одна компания занималась и аудитом, и консалтингом своих клиентов. Слишком явен здесь конфликт интересов, к слишком серьезным последствиям это могло привести.

Уйдя из жизни, Марвин Бауэр оставил миру свои принципы, которые сегодня, во времена скепсиса по отношению к деятельности консалтинговых фирм, порожденного корпоративными скандалами в США и Европе, особенно ценны, фирму McKinsey, с успехом работающую во всех концах земного шара, и две книги, где излагается его философия бизнеса, — The Will to Manage (1967 год) и The Will to Lead (1997 год), и по сей день являющиеся бестселлерами.