Транслятор корпоративной культуры

Текст | Елизавета МИЛЮТИНА

Одной из сложнейших задач, стоящих перед любой компанией, является поиск грамотных и адекватных ее потребностям специалистов. Сложнее этого, пожалуй, может быть только одно — выбор квалифицированного менеджера по персоналу.
Тема нашей очередной «Страны советов» — как правильно подобрать менеджера по персоналу (предыдущие обзоры см. в № 12 за 2005 год и № 1—6 за 2006 год).

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1.?Какими критериями вы руководствуетесь при подборе менеджера по персоналу?

2.?Должен ли он быть психологом или юристом?

3.?Какова степень участия менеджера по персоналу в принятии кадровых решений? Это должен быть только делопроизводитель и заказчик сторонних услуг в кадровой сфере или инициатор перестановок?

4.?Какой механизм принятия кадровых решений вы используете?

5.?Прибегаете ли вы в кадро­вой ра­боте к услугам психологов?консультантов?

6.?Пользуетесь ли вы услугами кадровых агентств?

7.?Какие наиболее типичные ошибки совершаются в кадровой работе?

Татьяна КОПЫЛОВА, руководитель отдела персонала торговой сети компании «ТехноНИКОЛЬ»:

1.?Самый основной критерий — специалист по своим ценностям, убеждениям и целям должен идеально вписываться в корпоративную культуру компании. Прочие требования можно условно разделить на общие и связанные со спецификой работы. К общим мы относим ориентированность на работу с людьми, организаторские способности, развитые коммуникативные навыки, хорошие способности к обучению, стрессоустойчивость. Остальные требования связаны с функционалом специалиста. Так, например, специалист по подбору персонала должен иметь хорошее «чутье» на людей, быть изобретательным и находчивым, ориентированным на результат, иметь широкий кругозор, обладать даром убеждения. Работа же специалиста по кадровому делопроизводству в большей степени требует внимательности и усидчивости.

2.?Особых предпочтений по профилю образования нет, вместе с тем практика показывает, что наиболее успешны специалисты с высшим экономическим, педагогическим или техническим образованием.

3.?Менеджер по персоналу в первую очередь транслятор корпоративной культуры. А значит, он должен максимально полно участвовать во всех происходящих в ней процессах и даже быть инициатором части из них. Что же касается задач, то они зависят от потребностей компании. Если речь идет о стратегических задачах, то это возможно лишь тогда, когда HR хорошо интегрирован в компании, пользуется уважением среди остальных топ-менеджеров.

4.?При принятии любых кадровых решений мы руководствуемся целями компании, а также мнением всех заинтересованных сторон. Так, например, в случае принятия решения о повышении или перемещении специалиста мы общаемся с ним самим, с его нынешним и потенциальным руководителями. При найме специалиста на работу окончательное решение по кандидатуре принимается непосредственным руководителем (он в дальнейшем и несет ответственность за данное решение), при этом мнение остальных участников процесса отбора тоже играет важную роль.

5.?В штате нашей компании таких специалистов нет. Пару раз в спорных ситуациях при найме мы прибегали к услугам знакомого психолога для тестирования и составления психологического портрета специалиста. Результаты тестирования помогли разрешить наши сомнения. В любом случае, важно понимать, что психологическое тестирование всего лишь один из инструментов, причем не основной, а дополнительный.

6.?С рекрутинговыми агентствами работаем постоянно. В этом есть объективная необходимость, поскольку в состав ГК «ТехноНИКОЛЬ» входят 18 заводов и более 130 филиалов в городах РФ, СНГ, Восточной Европы и каждый год мы открываем новые филиалы, строим новые заводы, запускаем новые проекты.

7.?Как правило, значительная часть ошибок делается при подборе персонала. Не разобрались, кто и зачем нужен, а в результате искали и взяли не того; не смогли качественно и объективно оценить, забыли проверить рекомендации с предыдущих мест работы; приняли на работу не того, кто нужен, а лучшего из тех, что были в наличии… — вот наиболее типичные из них. И эти ошибки влекут за собой остальные. Ведь с «не тем» специалистом придется расставаться, а это травма не только для него, но и для коллектива, уже успевшего к нему привыкнуть. Кроме того, подобные проколы не самым лучшим образом сказываются на репутации компании на рынке труда. Поэтому «сито», через которое просеиваются кандидаты при отборе, должно быть достаточно мелким, чтобы в компанию не попали «не те» специалисты, и вместе с тем, достаточно крупным, для того чтобы не отсеять нужных.

Андрей СТЕПАНОВ, генеральный директор ЦКТ «Пропаганда»:

1.?В первую очередь для нас важны опыт работы в области управления персоналом, наличие конкретных наработок и программ. Еще один существенный критерий — наличие опыта работы в консалтинговом HR-бизнесе, ведь сотрудники PR-агентства — непростой и специфический объект управления. Менеджер по персоналу должен обладать энергией и желанием развиваться вместе с компанией.

2.?Должен ли он быть психологом или юристом? Юрист в роли менеджера по персоналу может оказаться излишне жестковат, он нацелен на разработку и соблюдение норм, а в PR-агентстве работают творческие люди, управление которыми — это скорее искусство, чем процедура. Психолог — возможно, но не обязательно. Конечно, знания в области психологии желательны для данного специалиста, но их отсутствие может компенсироваться либо развитой интуицией, либо значительным опытом работы в области управления персоналом. А вообще идеально, если у менеджера по персоналу — профильное образование, то есть образование в области human resources management.

3.?Степень участия менеджера по персоналу в принятии кадровых решений, безусловно, должна быть высокой. Конечно, окончательное решение всегда за генеральным директором, но от менеджера по персоналу требуется высокая инициативность в решении кадровых задач. Делопроизводитель у нас — это отдельная должность, а от менеджера по персоналу компания ждет активного участия в решении всех ключевых вопросов, связанных с привлечением, развитием и удержанием персонала.

4.?Система принятия решений у нас складывалась годами. Основанием для кадровых решений являются либо результаты аттестации, либо оценки, характеристики на участников проектов, данные конкурсного отбора. Руководители подразделений совместно с менеджером по персоналу готовят кадровые вопросы, директор их рассматривает и утверждает.

5.?У агентства есть опыт привлечения консультантов к проведению диагностики психологического климата в коллективе. Исследование дало свои результаты, но нельзя сказать, что консультанты открыли Америку. Скорее они выявили и систематизировали те проблемы, о которых в компании было известно и ранее. А решение выявленных проблем — это в любом случае задача руководства компании, а не сторонних консультантов.

6.?К услугам кадровых агентств компания прибегает при подборе топ-менеджеров, в частности кадровое агентство привлекалось при подборе генерального директора в 2004 году. Остальные вакансии закрываются самостоятельно силами отдела персонала.

7.?Ошибок не так много, в целом в компании сложилась благоприятная атмосфера, руководство всегда открыто к диалогу с сотрудниками. Если же говорить об ошибках… Бывали случаи переоценки управленческого потенциала сотрудника, когда компания ставила на руководящую должность профессионала в своей области, но не управленца. Если практика показывала, что сотрудник не справляется с ролью руководителя, приходилось отыгрывать назад или расставаться с человеком. К счастью, подобных случаев мало.

Другая проблема связана вот с чем: в агентстве не так много возможностей для карьерного роста, и бывает, что сотрудник достигает потолка карьеры, при этом выполняемая работа становится ему хорошо известной и даже рутинной. Если компания не успевает среагировать и предложить сотруднику адекватную мотивацию в виде более сложных профессиональных задач или более высокого вознаграждения, то он может покинуть компанию. Такое случалось, хотя тоже нечасто.

Кстати, было несколько примеров возвращения сотрудников после ухода из агентства и периода «свободного плавания»…

Анна БОГАЧЕВА, HR-менеджер компании Epicor| Scala:

1.?Для нас ключевым требованием при подборе HR-менеджера является наличие опыта, соответствующего нашим текущим задачам и перспективам.
В идеале для такого специалиста необходимо в первую очередь знание IT-рынка, специфики подбора, развития, мотивации персонала в IT-компаниях, понимание ключевых компетенций сотрудников, которых мы подбираем, и т. п.

2.?Если говорить об образовании HR?специалиста, то мы, скорее всего, предпочтем не психолога или юриста, а человека с образованием в области управления персоналом. Это больше связано со стандартами и требованиями нашей компании.

В Epicor|Scala развиты все основные направления HR в его классическом понимании: за каждое направление отвечает отдельный сотрудник — за рекрутинг, за развитие и обучение, за кадровое делопроизводство и т. д. И потому нам необходимо, чтобы приходящий к нам человек соотносил себя с этой концепцией. HR-менеджер должен быть в большей мере руководителем, нежели исполнителем, правильно ставить задачи перед исполнителями, распределять ресурсы, взаимодействовать с руководителями подразделений.
Если у специалиста хороший опыт в области управления персоналом и подбора персонала в IT-компаниях, а также его опыт соответствует той концепции HR, которая существует у нас в компании, то образование, скорее всего, не будет иметь решающего значения. Сейчас такая ситуация на рынке, что встречаются отличные специалисты с опытом, абсолютно не связанным с их первоначальным образованием.

3—4.?Кадровые решения принимаются в тесном взаимодействии HR?службы Epicor|Scala и руководителей отделов, подразделений. Задача HR?службы — донести до руководства более широкую картину той или иной ситуации: как то или иное решение по персоналу может сказаться на климате в коллективе, рекомендации по финансовым условиям и т. д. С учетом наших предложений, руководитель уже выносит свое решение о принятии сотрудника или продвижении его по службе.

5.?Мы не пользуемся услугами психологов?консультантов. Специфика нашего рынка такова, что если мы будем вести сложное психологическое тестирование, то проблема рекрутинга еще больше усложнится и мы можем просто упустить квалифицированные кадры при их дефиците в настоящее время. Достаточно задавать правильные вопросы и внимательно слушать соискателя. Психологическую оценку соискателя во время собеседования у нас производит специалист по HR.

В рекрутинге для нас важнее профессиональное тестирование, например тестовое задание по программированию для разработчика или проведение пробной презентации для менеджера по продажам.

6.?В нашей компании только в России и СНГ работает более 300 сотрудников. Мы постоянно развиваемся, и для эффективного развития нам необходим квалифицированный персонал. Для его поиска помимо внутренних ресурсов мы стремимся задействовать все возможные внешние: работаем с кадровыми агентствами, с вузами, используем рекламу, рекомендации.

7.?На наш взгляд, самой распространенной ошибкой кадровых служб является недостаточное внимание к адаптации новых сотрудников. Необходимо четко прорабатывать программы «вхождения» и адаптации по каждой отдельной специальности. При наличии таких стандартных программ значительно ускоряется принятие сотрудником ключевых норм и правил работы компании, ее целей, задач, стратегии и соответственно осознание собственных задач в общей системе ценностей фирмы. А чем быстрее человек втягивается в работу компании, тем быстрее компания будет получать от него отдачу.

Ирина БУЛГАКОВА, заместитель председателя правления ООО «МКБ «Сатурн»»:

1.?Основных критериев при подборе HR-персонала три: успешный опыт работы на аналогичной должности; личностное соответствие этой позиции, обладание такими качествами, как коммуникабельность, контактность, добросовестность, результативность; понимание бизнес?стратегии и бизнес-целей компании.

2.?Психологические знания играют для HR-менеджера определенную роль, однако намного важнее владение кадровыми технологиями, умение избегать юридических, судебных конфликтов, идеальное знание КЗоТа.

3—4.?Все зависит от квалификации менеджера. Я всегда прислушиваюсь к мнению специалистов. Если менеджер по персоналу советует мне произвести перестановки среди сотрудников, я обязательно выслушаю его аргументы и, возможно, последую его советам. Однако, по моему глубокому убеждению, ключевые решения в кадровых вопросах должно принимать первое лицо.

5.?Нет, так как, на мой взгляд, психологических навыков наших менеджеров по персоналу достаточно. В нашем банке запланированы тренинги личностного роста, эффективной коммуникации, корпоративной культуры. Мы разрабатываем кодекс корпоративной этики для сотрудников и надеемся, что его внедрение поможет усовершенствовать работу внутри банка.

6.?В связи с развитием бизнеса мы начинаем все чаще прибегать к услугам кадровых агентств. Чем крупнее компания, чем больше ответственности лежит на ее топ-менеджерах, тем желательнее поручать подбор ключевых фигур профессионалам.

7.?Основная ошибка, с которой сталкиваются практически все руководители, — неумение четко обрисовать HR-менеджеру круг его задач и обязанностей. Одни относятся к менеджеру по персоналу как к человеку, который будет выполнять разные мелкие поручения, связанные с работой с коллективом, другие, напротив, готовы свалить на него принятие всех важнейших решений, третьи же считают HR-менеджера «мастером на все руки».

Комментарий эксперта

Елена Трубникова, генеральный директор ООО «ФинЭкспертиза»:

—?В практике современного российского бизнеса менеджерами по персоналу называют специалистов, исполняющих самые различные обязанности. К области управления персоналом относятся десятки функций, среди которых — поиск, подбор, найм, аттестация, адаптация персонала, мониторинг и поддержание корпоративной культуры, работа с системами мотивации и стимулирования, кадровое делопроизводство и т. д. Очевидно, что разные функции требуют от специалиста по кадрам наличия разных профессиональных знаний и навыков. Именно поэтому в серьезных компаниях в состав служб и подразделений, занимающихся кадровыми вопросами, входят не только юристы, дело­производители и психологи, но иногда и экономисты, специалисты по теории управления и даже маркетологи (ведь рынок труда — это все?таки рынок).

На небольших предприятиях, где содержать большую кадровую службу экономически не оправдано, какие?то из этих функций урезаются или передаются другим подразделениям. Часть работы (особенно ту, потребность в которой возникает лишь время от времени) разумно отдать сторонним исполнителям, например кадровым агентствам и консалтинговым компаниям.

Но в любом случае, прежде чем искать менеджера по персоналу, нужно как можно более точно очертить предполагаемый круг его функциональных обязанностей и лишь потом, четко представляя себе портрет искомого кандидата, приступать к анализу резюме потенциальных кандидатов и проведению собеседований.