Организация и самоорганизация


Текст | Борис БАРМАКОВ
ведущий консультант по общему и стратегическому
менеджменту компании «ФинЭкспертиза Консалтинг»

Если мы не в состоянии эффективно управлять организационным строением, то организационное строение управляет нами.

Мой опыт в области диагностики оргструктур показывает, что подавляющее большинство руководителей молодых компаний следуют по пути «управления с закрытыми глазами». Название этого вида управления происходит от отсутствия необходимых сведений о факторах и причинах возникновения отклонений и проблемных ситуаций.
Организационная структура состоит из множества взаимозависимых подсистем и элементов, все они прямо или косвенно влияют на эффективность достижения ключевых результатов. Локальное улучшение чего-то одного из них не означает повышения общей результативности. Управление в условиях незнания причинно-следственных механизмов организационной системы вызывает подчас непредвиденные на стадии принятия решений последствия. Только упорядоченный подбор качеств и связей элементов и подсистем может привести к устойчиво приемлемым результатам.

Персонал ни при чем

Часто проблемы компаний, возникающие из?за недочетов в организации и управлении, связывают с недостаточной квалификацией персонала.
Между тем анализ отклонений и проблемных ситуаций, вызывающих претензии топ-менеджмента, показывает, что только 5—10% случаев обусловлены качествами персонала. Причинами остальных являются различные дефекты в области организации бизнес-процессов, регламентов, мотивации, полномочий, то есть другие элементы и подсистемы организационной структуры.

Причем, с точки зрения активного системного подхода даже эти 5—10% относятся к организации управления. Например, сотрудник плохо сработал потому, что его не обеспечили ресурсами, не научили, не проинструктировали, не создали необходимых условий, дали работу, не соответствующую профилю или личным психофизиологическим особенностям, интересам, способностям, и т. д. и т. п. Напрямую к дефектам личности можно отнести только сознательное уклонение от исполнения обязанностей, нежелание учиться и спрашивать, как лучше сделать.

Если в компании никто не интересуется анализом причин отклонений и неудач, то остается менять кадры, а это удовольствие, как известно, дорогое. Пока старый работник уволится, а новый освоится, пройдет время. Кроме того, маловероятно, что новый работник будет лишен недостатков.
При отсутствии активного осмысленного влияния на факторы, вызывающие проблемы и отклонения, они продолжают свою независимую жизнь, вступая во взаимодействие по цепочкам причинно?следственных связей с другими внешними или внутренними факторами. Результаты такого взаимодействия могут долгое время находиться в латентном состоянии, пока какое-либо случайное событие не приведет их в явную, активную форму.

Например, игнорирование необходимости дублеров на ключевых направлениях и целенаправленной работы по освоению смежных специальностей в какой-то момент времени (эпидемия гриппа, отпуск, увольнение ключевых сотрудников) способно парализовать деятельность компании.

Когда деятельность предприятия сопровождается множеством отклонений, конфликтов, проблемных ситуаций, управление беспланово и спонтанно, а результаты непредсказуемы, имеет место структурно-функциональная неупорядоченность.

Это следствие несбалансированности структурообразующих факторов. Она проявляется в разрыве связей между целями, задачами, экономическими условиями, административной и функциональной структурой, технологическим и финансовым базисом, квалификацией и мотивацией персонала, поведенческим укладом и многими другими факторами.
Вот только некоторые типичные признаки, свидетельствующие о структурно-функциональной неупорядоченности:

• административная структура и распределение функций организованы так, что не все реально необходимые функции обрели своих исполнителей;

• численность персонала подразделений не соответствует объемам работ;

• вышестоящие руководители принимают решения за нижестоящих, из?за этого первым не хватает времени на исполнение собственных функций, которые остаются вакантными;

• положения и инструкции, утвержденные ранее, не дают ответа, как вести себя в новых ситуациях, в результате чего возникают споры между сотрудниками по вопросам обязанностей, прав и полномочий;

• отчетная информация не содержит сведений о состоянии работ в целевых направлениях;

• нет учета загруженности работников; те, кто больше загружен, чаще не успевают и числятся отстающими.

И перечень этот можно продолжить.

Структурообразующие факторы

Внешний образ организации, или то, что непосредственно воспринимается наблюдателем, складывается из визуально доступных для наблюдения вещест­вен­ных пред­метов: сотрудников, оборудования, помещений, интерьеров. Не­ма­те­риаль­ные элементы — информированность, подчиненность, функции, квалификация, заинтересованность, комфортность, стимулы, ответственность, полномочия, влияние и т. д. — тоже являются структурообразующими факторами. Совокупность этих элементов и их связей образует организационную структуру.

Структурообразующими факторами (параметрами) в данном контексте мы называем значения (состояния) характеристик элементов и подструктур организации, а также характеристик внешних влияющих условий: цены, законодательство, спрос и т. п.

Организационная структура эффективна, если структурообразующие факторы упорядочены и согласованы друг с другом и все вместе способствуют достижению целей предприятия.

Проблемы упорядочения организационной структуры заключаются не только в объеме усилий и затрат по наведению порядка, но и в сложности и непрозрачности связей элементов и подсистем, из которых состоит организационная система.

Изменения количественных и качественных характеристик элементов организационной системы, часто незаметные (нерегистрируемые), со временем приводят к разбалансировке подсистем при изменениях:

• интенсивности потоков заказов и/или информационных потоков;

• качественных и количественных характеристик структуры заказов;

• законодательных основ деятельности;

• штатной численности и квалификационной структуры кадров;

• ресурса и производительности техники;

• цен, тарифов, а также многих других системообразующих обстоятельств.

Отсутствие полноценных информационных технологий контроля состояния организационных отношений приводит к тому, что о диспропорциях, накапливающихся в элементах и подсистемах организации, узнают после того, как они уже нанесли ущерб. Однако неквалифицированные управленческие решения по реинжинирингу (изменению конфигурации организационной системы, ее подсистем и элементов) сами становятся причинами новых диспропорций.

Приведение организационной системы к состоянию, приемлемому с точки зрения ожидаемых результатов, и поддержание этого состояния с учетом изменяющихся условий — главная, наиболее общая функция системы управления. Именно этим и занимаются руководители всех уровней и рангов.
Но управленческие дейст­вия то­же нужда­ют­ся в согласованности. До­сто­верной информации о диспропорциях в организационной системе, как правило, мало или она вообще отсутствует; доступная информация не отражает глубинных причин явлений и показывает только их следствия. В номенклатуре кадров предприятий обычно нет специалистов по реинжинирингу (системных аналитиков), а в штатном расписании — подразделений, специализирующихся на мониторинге и системном регулировании параметров организационной структуры. Почему?то принято считать профессионалами в данной области топ-менеджеров, которые занимаются реинжинирингом походя, от случая к случаю.

Из-за этого не все усилия, направленные на улучшение положения в организации управления, дают положительные результаты.

Спонтанный реинжиниринг

Отсутствие функций реинжиниринга в структуре организации не означает, что процесс эволюции структурообразующих факторов остановился. Непрерывно развиваются и накапливаются скрытые изменения функциональной структуры, происходит износ оборудования, меняются рыночная ситуация и квалификационные характеристики персонала (в связи с накопленным опытом и текучестью кадров). Не прекращается также самодеятельность и осознанное и неосознанное влияние сотрудников на состояние и эволюцию структурообразующих факторов.

Предположим, мы владеем измерителем организованности компании, в качестве которого принят некий синтетический показатель «организованность» — мера согласованности и соответствия оргструктурных факторов целям компании. Факторы длительного действия — административная структура, нормативные документы, технология производства, оборудование и т. д. — сохраняют свою устойчивость. Другие — интенсивность потока и структура заказов, цены на комплектующие и ресурсы, требования госорганов и т. п. — меняются. Это вызывает нарастание диспропорций.

Компания, не способная вовремя распознать и упредить нарастание деструктивных факторов, узнает о нем по факту снижения доходности, прибыли или другим результатам и только после этого начинает реагировать, приспосабливаясь к новым условиям.

В бизнесе и консалтинге часто говорят об оптимизации оргструктуры. Но более правильно говорить о создании адаптивных структур. Оптимальная структура, то есть самая эффективная, наиболее соответствующая множеству структурообразующих факторов, может возникнуть с ничтожной степенью вероятности по случайному стечению обстоятельств. В практике управления мы имеем дело с неполной или не полностью достоверной информацией о состоянии факторов и характере их влияния на результирующие показатели. И, кроме всего прочего, мы не располагаем идеальными методами управления.

Даже если нам каким-либо чудесным образом удастся сформировать оптимальную структуру, уже в следующий момент времени (месяц, квартал) часть условий изменится и структура будет неоптимальна.

Квалифицированное управление согласованностью структурообразующих факторов требует создания специальной информационной технологии и специального организационного механизма, включающих набор определенных, как правило, ранее не исполняемых функций. Создание самоорганизующейся и самообучающейся системы управления — не разовое мероприятие, а длительный процесс, в котором должны участвовать профессионалы-аналитики в области управления и бизнес-процессов. Начинать эту работу следует с простейших организационных мероприятий, не требующих больших затрат.

Управляемая эволюция

Инициативные изменения орг­структурных параметров проводятся под влиянием проблемных или конфликтных ситуаций. Решения во многом зависят от баланса интересов топ-менеджеров. Цена вопроса — функциональный статус, численность подчиненных, властные полномочия, иные условия работы. В дискуссиях по поводу реорганизации затрагивается обычно только часть причин, просматриваемая на поверхности явлений. Однако осуществляемая затем реорганизация не касается глубинных причин конфликтной (проблемной) ситуации и не решает проблемы в целом.
Изменение условий работы одного подразделения приводит к новому функциональному, правовому или иному соотношению работников и прочих элементов организации, нередко обостряя противоречия и диспропорции в других частях системы. Новые трудности в свою очередь вызывают новые конфликты и проблемы и новые предложения по реорганизации.

Наш подход к управлению организационными аспектами компании основывается на технологических принципах и правилах деятельности организационных единиц, которые непрерывно совершенствуются по мере накопления знаний об управляемом объекте. Этот подход по сути технократический и в первом приближении не учитывает возможностей вождистского метода управления, который в отсутствие налаженной системы управления является единственным методом эффективного управления. Он также основывается на стандартизации как можно большего количества функций и нормативном регулировании организационных отношений.
Для управления компанией «с открытыми глазами» требуется совсем немногое. Во-первых, способность или хотя бы воля руководства к упорядочению и преодолению ненормативной деятельности. Во-вторых, квалифицированные специалисты по анализу и синтезу оргструктуры, наделенные соответствующими полномочиями и условиями для работы. И, в?третьих, технология самоорганизации, органично соединяющаяся с бизнес-процессом компании. При этих обстоятельствах можно приступать к созданию новой организационной системы и новой культуры управления.

Для этого необходимо создание возможности сознательного регулирования структурообразующих факторов, при которых результаты деятельности компании становятся предсказуемыми и соответствуют максимальным значениям целевых показателей.

Для перехода к новой организационной системе должны быть предприняты следующие шаги:

1)декомпозиция целей организации на задачи и функции, закрепленные за исполнителями;

2)формирование технологий устойчиво повторяемых бизнес-процессов, ориентированных на задачи и показатели их эффективного выполнения;

3) формирование административной структуры, адекватной бизнес-процессам;

4) создание организационной единицы для непрерывного текущего мониторинга и управления основными целеориентированными бизнес-процессами;

5)создание организационной единицы, специализирующейся на анализе и синтезе оргструктуры;

6) внедрение механизма организационно-функциональной настройки.
Первые три пункта из приведенного списка представляют собой традиционные мероприятия реинжиниринга. Последние три образуют механизм организационно-функциональной настройки, или самоорганизации орг­структуры.

Эффективная самоорганизация невозможна без объективного и детального знания состояния организационной системы. Отсутствие этого знания приводит к спонтанной эволюции. И потому следующим этапом после определения целей, задач и критериев их реализации является мониторинг — контроль и оценка состояния организационной системы в отношении показателей достижения целей. Иногда такую функцию выполняют подразделения, относящиеся к службам оперативного управления: производственно-диспетчерские отделы, секретариаты, отделы управления и т. п. Чаще она отсутствует совсем и о состоянии организационной системы узнают постфактум, когда результаты уже необратимы. В силу узкой специализации и оперативного предназначения эти службы не могут выявлять глубинные причины отклонений результатов от заданных целей. Главная их задача — индикация и отображение истинного положения дел. Анализ и выработка мер по устранению причин отклонений требуют систематической аналитической работы. Для этих целей создается специальное подразделение или хотя бы штатная единица системного аналитика.

Системные аналитики должны быть независимы в административном плане от руководителей основных и функционально обеспечивающих подразделений. Конструирование организационной структуры относится к стратегическому управлению компанией. Идеально, если системные аналитики находятся в подчинении совета директоров или президента компании.

Коррекция организационной системы осуществляется на основании расследования отклонений, проводимого в общем непрерывном потоке запланированных работ. Сначала разрабатывается проект и бизнес-план, где учитываются все работы и затраты корректирующего воздействия или нововведения, а также эффект от его внедрения. Затем бизнес-план утверждается руководством и передается в исполнительный орган, он включает его в текущий план работ и систему оперативного управления. Контроль реализации корректирующих решений, кроме соответствующих менеджеров, выполняют также системные аналитики (автор­ский надзор).
Корректирующие мероприятия охватывают те элементы организационной системы, приведение которых к состоянию соответствия целям и задачам компании доступно субъекту управления. К ним относятся: нормативные документы, схемы и модели организационной системы и ее подсистем, функции, штатные должности, показатели и т. п. Все эти элементы, логика их взаимосвязей и отображения становятся средствами единого языка описания и интерпретации организационного устройства компании.

Единый информационный язык, на котором специалисты смогут формулировать проблемы и идеи, устранит обычные для неупорядоченных компаний информационные шумы, на фоне которых разворачивается борьба влиятельных менеджеров из?за несходства заблуждений, повысит взаимопонимание специалистов и оперативность интеллектуальных коммуникаций.

Примером единого информационного языка являются схемы описания бизнес-процессов, оперирующие такими терминами, как события, функции, входящие и исходящие документы, исполнители. По мере освоения этой терминологии к ней могут добавляться дополнительные факторы-термины, характеризующие элементы, функции и связи: технологические инструкции, время и условия исполнения функций, затраты и доходы, виды связей и т. п.

В настоящее время есть множество программных средств, позволяющих описывать организационную систему на языке приведенных терминов. Такова методология, разработанная немецким профессором А. Шером, — теория построения интегрированных информационных систем, представленная программными инструментами.

Пример из практики

Примером эффективного использования метода самоорганизации является опыт создания централизованной системы управления на одном из крупнейших в мире предприятий по техническому обслуживанию и продаже автомобилей в Москве.

Работа проходила еще в советские времена. Администрация предприятия, да и рабочий класс тоже, не была заинтересована в наведении порядка на производстве и в управлении. Однако руководство главка настаивало на реформах. Разработка системы управления проводилась одной из лабораторий Центрального экономико-математического института Академии наук СССР.

Данная система включала бизнес-процесс, охватывающий все элементы технологии производства, производственный документооборот, административную структуру, положения и должностные инструкции.

Попытки перехода на новую технологию подвергались дружному саботажу сотрудников, которые пытались доказать невозможность работы по?новому. И тогда разработчики придумали оригинальный ход. Был издан приказ о создании группы системных аналитиков, подчиненной напрямую генеральному директору объединения. Автоцентр являлся одним из предприятий этого объединения. В обязанности группы входило расследование всех видов нарушений персонала и отклонений в ходе производства.

Если до создания группы системных аналитиков отклонения рассматривали комиссии из числа руководителей подразделений (нарушителей), каждый из которых отстаивал свой собственный интерес в конфликтных ситуациях, то теперь этим занимались независимые эксперты.
В первый же месяц были зарегистрированы и проанализированы десятки нарушений порядка работы с клиентурой и технологий обслуживания и ремонта автомобилей. Причем среди нарушителей преобладали руководители служб и подразделений. Отчеты об отклонениях с конкретными предложениями и проектами приказов немедленно обсуждались на дирекции и включались в план текущей работы.

Эффект от деятельности независимых аналитиков был потрясающим. В первый месяц их работы количество жалоб и конфликтных обращений клиентуры снизилось с 96 до 16. А уже через два месяца количество автомобилей со сверхнормативными сроками простоя сократилось в несколько раз.

Причина столь быстрого наведения порядка заключалась в том, что аналитики очень подробно изучали причины отклонений, раскладывая их на технические, технологические, организационные и личностные. Составлялись ранжированные списки руководителей и ИТР, грубо нарушающих установленный порядок работы. Каждое отклонение рассматривалось отдельно, и по каждому готовилось решение.

Новая организационная система была успешно внедрена. В течение года предприятие перешло с миллионного убытка на 500 тыс. руб. прибыли. И такой результат закономерен.