Юрий САВЕЛОВ: жизнь продолжается!


Беседу вел Леонтий Букштейн

Финансово-промышленная группа «Сириус» прочно заняла одно из ведущих мест в отечественной промышленности по выпуску спецодежды. За заслуги перед Отечеством в 2005 году ФПГ стала лауреатом премии «Российский национальный Олимп» в номинации «Выдающиеся предприятия среднего и малого бизнеса».
О том, что составляет основные направления работы компании, наш корреспондент беседует с президентом ФПГ «Сириус» Юрием Савеловым.

Юрий Ми­хай­лович, ваш опыт управления компанией насчитывает уже не один год. Какие выводы вы могли бы сделать по поводу динамики ее роста?

— До «Сириуса», я уже успел позаниматься коммерцией. А сам «Сириус» семь лет тому назад, когда все только начиналось, был небольшой компанией. Теперь же число работающих в нашей финансово-промышленной группе перевалило за 1,5 тыс. человек. И случилось это не только по моему желанию или по мановению волшебной палочки. Рынок, спрос диктуют ту самую динамику развития, о которой вы спрашиваете. Если улавливаешь требования рынка и умеешь соответствовать им, то твой бизнес будет развиваться успешно.

— Как я понимаю, успех вам сопутствовал?

— Можно и так сказать. Мы сделали ставку на современную спецодежду и выиграли: времена угрюмых черных роб прошли, собственники хотят одевать свой производственный персонал привлекательно, ярко. И мы им в этом помогаем.

— Ваш бизнес, если говорить преж­ними терминами, относится к легкой промышленности…

— Не знаю, почему эту сферу производства назвали легкой промышленностью. На самом деле она очень трудная. Она изменчива, капризна, требует высокой квалификации персонала и грамотного маркетинга.

— На вашем фирменном знаке начертано: «Сириус. Планета спец­одежды». Какое место эта планета занимает в пространстве сервисных фирм? Как вы строите алгоритм ее вращения в соответствующих кругах потребителей?

— Механизм управления с виду прост и всем известен. А вот с кадрами управленцев — закавыка. В них все и упирается. Меня одного не хватит на четыре производственных коллектива, которые находятся в трех регионах. Грамотные топ-менеджеры в состоянии наладить и производство, и сбыт, и функционирование всех подразделений в едином ключе. Если на фабрике, расположенной в регионе, есть хороший управленец, то ему ни о чем, кроме производства, и думать не нужно. Потому что сбыт его товара обеспечиваем мы здесь, в столице, и отдельную службу создавать для каждой фабрики нет необходимости. Она у нас централизованна. Она хорошо знает и просчитывает конъюнктуру, дает рекомендации по ассортименту и объемам, помогает закупать сырье, фурнитуру, нитки и т.д. и т.п.

— Сейчас у «Сириуса» 5 тыс. наименований изделий. Это большая нагрузка на службы маркетинга. Как налажен сбыт такой огромной номенклатуры товаров?

— Еще пять лет тому назад я стал кредитовать регионы. Потому что было понятно: финансовых возможностей у них поменьше, чем в центре, а товар все-таки нужен. Мы начали предоставлять так называемый товарный кредит. Тогда немногие поставщики шли на это, мы же сделали ставку на порядочность в бизнесе. И знаете, схема оказалась эффективной, она помогла нам развиться в приличную по объемам фирму. И сегодня наши клиенты охотно идут на такие формы сотрудничества. Теперь многие из них знают нас, а мы — их. Установился режим взаимного доверия, и это на пользу обеим сторонам.

— И все же, насколько велики риски при товарном кредитовании Например, банки вычисляют среднее статистическое значение невозврата кредитов. Теперь даже создаются компании, которые возвращают кредиторам долги заемщиков.

— Хороший вопрос. Если бы я два-три года тому назад заложил некий процент на те самые невозвраты, которые теперь учитывают в банковском секторе, то мог бы еще больше преуспеть. Потому что это был бы мой резерв для расширения производства. А я фактически отдавал страховые суммы самим заемщикам и тем самым несколько тормозил свой бизнес. Но что поделаешь, такова доля нашего поколения: для нас все было впервые, мы просто были приговорены учиться на собственных ошибках. А что касается нашей компании, то ни я сам, ни мои сотрудники никогда не позволяли себе присваивать чужие деньги. Ведь денежных потоков много, иной раз и клиент ошибется, зашлет нам не те деньги, не нам предназначенные. И суммы бывают немалые. Но у нас с этим строго: нам чужого не надо, а наше — отдай. И клиенты это ценят. Потому что мы выстраиваем долговременные отношения. И здесь «хапок» ничего не решает, только вредит делу. Репутация фирмы — один из основных ее нематериальных активов. И этим активом мы дорожим особо.

— Известно, что одна из сильных сторон «Сириуса» — комплексное обслуживание клиентов. Как оно строится?

— Все начинается с большого ассортимента. Мы можем предложить и предлагаем нашим клиентам огромный выбор изделий высокого качества. И достаточно широкого ценового диапазона: в одной компании готовы потратить на экипировку персонала 500 руб., в другой — не более 100. Но при этом изделия должны быть добротными и удобными. В нашем иллюстрированном каталоге покупатели находят изделия на любой вкус и любые финансовые возможности. К счастью, прошли те времена, когда нужно было агитировать производственников в пользу приобретения добротной спецодежды.

— Вы освоились в этой товарной нише. А о новых направлениях думаете?

— Думаем. Потому что имеющееся можно развивать, но ни в коем случае им не ограничиваться. Конкурентов прибавляется, предложение на рынке растет. Следовательно, цена начнет снижаться, приближаясь к границе рентабельности. Что тогда? Нужно об этом думать уже сейчас. К тому же стали повседневной практикой тендеры по закупке. А это значит, что цены будут претерпевать изменения в сторону понижения. Возможно, данный процесс будет интенсифицироваться. Так что теперь мы рассматриваем варианты, например, самостоятельной закупки сырья и материалов в не столь отдаленном зарубежье. Этот позволит получить преимущество в себестоимости и в дальнейшем отстаивать свое место на рынке. Наша норма потребления не так уж и мала: 1 млн погонных метров тканей в месяц в переводе на стандартный рулон. Для наглядности: это 1 тыс. км.

— А дешевый импорт, например из Китая, вас не беспокоит?

— Ну, если он беспокоит Евросоюз, то и нам нужно задуматься. Я бывал в Китае, наблюдал, как строится их малый и средний бизнес. Скажу так: там еще непаханое поле, хотя темпы развития этой страны впечатляют. Но есть и интересные детали. Например, зачастую хозяин предприятия неделями в цехах не появляется. Это не его дело: он отдыхает в ресторане, а менеджмент работает. Для нас подобная ситуация пока что недостижима. Не скажу, что это мечта, но сам алгоритм взаимоотношений собственника и топ-менеджмента мне нравится.

У Китая есть чему поучиться. Во многих сферах материального производ­ства Китай становится нашим основным партнером, так что знать китай­ский язык придется так же хорошо, как китайцы старшего поколения знали русский. Кстати, китайские ткани для пошива спецодежды лидируют на российском рынке. Есть и наши заводы, и крупное предприятие в Беларуси, но они уступают китайским — кто по цене, а кто по качеству.

— А что же наша текстильная промышленность?

— А она вообще отдала многомилли­ардный рынок импортерам. Удивитель­но, но это так. Российская швейная промышленность только за последний год выросла где-то на 16—17%. И практически весь этот рост произошел на импортных тканях. Есть и другая головная боль: импортеры стали вмешиваться и в наш рынок: уловив, каков спрос, допустим, на куртки-аляски, они могут выбросить на рынок против наших 10 тыс. экземпляров свои 500 тыс. И все. Конкуренция на этом заканчивается. И все это в обход антимонопольного законодательства. Нашему высшему законодательному органу, правительству и таможенным органам нужно как-то озаботиться ситуацией в швейной и текстильной промышленности: защиту интересов отечественного производителя как важнейшую функцию законодательной и исполнительной власти никто еще пока не отменял. Довольно и того, что в стране целые отрасли оказались в тупиковой ситуации, не имея сбыта и инструментов борьбы с засильем импорта.

— На какие средства развивается фирма?

— И на собственные, и на кредиты. Взаймы нам дают много и охотно. Мы платежеспособны.

— У вашей ФПГ более 10 тыс. клиентов на всем постсоветском пространстве — это внушает уважение. Как нарабатывалась клиентская база? Какие маркетинговые акции вы проводите?

— Прежде всего, нужно отметить, что в Москве не так уж и много компаний, способных обеспечить заказчиков таким ассортиментом, как наш. «Сириус» сегодня уверенно входит в пятерку крупнейших фирм в своей отрасли. Поэтому проблема поиска клиентов для нас не очень актуальна. Руководители отделов, направлений ситуацию, конечно же, отслеживают. Идет и естественная ротация части клиентов: одни уходят, другие приходят. Но вот та цифра, о которой вы говорите, она сохраняется. Этому способствует и наша система оплаты труда менеджеров, их поощрения.

— Вы можете оставить фирму на полгода и быть уверенным, что она будет работать в прежнем режиме?

— Если все топ-менеджеры на месте и их взаимодействие налажено, то могу. Если хотя бы одного недостает, то не могу никак. Потому что наша главная проблема — не ткани, не фурнитура, не нитки с иголками. Люди — вот задачка всех времен. И в таких условиях я остаюсь «приговоренным» к своему бизнесу круглосуточно. Да даже если и наберу всех, кто мне нужен, и все у нас будет хорошо, отдыхать вряд ли буду. Просто займусь другим бизнесом. Бизнесмен — это не просто работа, это состояние. Но на работу я хожу ежедневно. А как по-другому?

— Есть же какие-то рычаги, например создавать на фирме чув­ство единой семьи, устремленность к общим целям…

— Мы по-прежнему совместно отмечаем праздники и дни рождения, Новый год и день фирмы, выезжаем на природу. Жизнь продолжается!