Валентин ЩЕГОЛЕВ: я стремлюсь вкладывать максимум средств в своих людей



Беседу вел Олег Собинов

Бизнес с человеческим лицом. Пожалуй, эта фраза полностью соответствует деятельности костромского предприятия ОАО «Русский хлеб». Здесь производят качественный, вкусный и стратегически важный продукт. Здесь помнят и уважают славные традиции советского времени и при этом в совершенстве владеют современными рыночными механизмами.
Наш корреспондент встретился с генеральным директором ОАО «Русский хлеб» Валентином Щеголевым.

Валентин Митро­фа­но­вич, как в трудные пореформенные годы предприятию удалось не только сохранить объемы производства, но и начать выпуск новых видов продукции? Насколько знаю, объем производства увеличился почти в два раза,?ОАО?«Русский хлеб» заняло позицию «предприятия-лидера» во всероссийском рейтинге РСПП. Кроме того, ваша компания получила награду «За лучшую деловую репутацию» Российско-швейцарского делового клуба.

— Уточняю, объем производства хлебобулочных и кондитерских изделий увеличился в натуральном выражении в два раза по сравнению с 1997 годом. Если в 1997 году было выработано 10,5 тыс. т продукции, а это составляет 30 т в сутки, то по итогам 2005 года выработка достигла 20,7 тыс. т, то есть 58 т в сутки. Правда, в эту цифру входят и объемы кондитерских изделий, которые составляют чуть более 8% от нашего общего выпуска и производство которых освоено коллективом в последние пять лет.

В чем секрет нашего успеха? К мо­менту моего прихода на хлебозавод в марте 1989 года (он назывался тогда Костромской хлебозавод № 1) предприятие находилось в плачевном, запущенном состоянии. В местной печати о нем было сказано, что хлебозавод «еле жив». И действительно, ситуация была критическая. Возраст завода достиг к тому времени 56 лет. Он был построен на болоте, на насыпном грунте. Фундамент, стены, крыша и другие элементы здания пришли в ветхое состояние, совершенно отсутствовала пром­вентиляция, поскольку ранее существующие вентиляционные трубопроводы были полностью демонтированы. Наше предприятие работало и работает в три смены, не останавливаясь ни на час, трудимся и в выходные, и в праздничные дни. Ранее из-за тяжелых условий труда, в частности из-за высокой температуры в производственном цехе, работницы нередко падали в обморок, особенно в жаркие летние дни.

Текучесть кадров была сверх всяких норм.
Та безысходность, которая царила в руководстве коллектива хлебозавода, вызвала у меня безудержную злость на сложившиеся обстоятельства, появилось огромное желание изменить ситуацию в лучшую сторону. И так получилось, что вскоре мне представилась возможность реализовать это желание в полной мере и немедля. На хлебозавод я пришел на должность главного инженера. По истечении трех месяцев нашей совместной работы директор завода ушла в очередной отпуск, заранее сообщив мне о том, что сразу же после отпуска она собирается увольняться. Так оно и произошло. Коллектив предприятия единогласно избрал меня директором, а затем, с началом приватизации, генеральным директором ОАО «Русский хлеб».
После избрания директором первое мое действие было следующее: я направился в редакцию областной газеты «Северная правда», и вместе с корреспондентом газеты мы подготовили статью под заголовком «Не еле жив, а жив здоров!». В ней я дал отповедь тем людям (они, кстати, были из лагеря наших конкурентов), которые старались своими высказываниями в печати создать вокруг завода негативную атмосферу.

Мне пришлось сосредоточить свои усилия на улучшении условий труда работников и систематическом, два раза в год, повышении заработной платы. К тому же два раза в год мы стали выдавать 13 зарплату — по итогам работы за полугодие и за год, а также ввели в практику поощрительные премии к праздникам всем работникам, кроме нарушителей. Средняя заработная плата по сравнению с показателем 1997 года у нас сейчас увеличилась в десять раз, а число работающих — в 6,2 раза (было 140 человек, а стало 870).
Успехи коллектива еще раз подтвердили мое твердое убеждение, что главное в моей работе — это забота о людях, систематическое повышение заработной платы до такого уровня, чтобы она соответствовала затраченному труду и тем ценам на услуги и товары, которые установились в данный момент. В настоящее время средняя заработная плата по заводу составляет 10 тыс. руб. Для провинции это хороший показатель, хотя, конечно, и недостаточный для того, чтобы накопить на покупку квартиры, машины, обучение детей…
Я стремлюсь вкладывать максимум средств в своих людей, в тех, кто работает, кто создает прибыль и обеспечивает процветание предприятия. С работниками завода я всегда веду честные и откровенные разговоры. Когда я, например, собираю их в актовом зале и сообщаю об очередном повышении заработной платы, то всегда ставлю одно условие: я повышаю зарплату на 20%, а вы даете мне клятву, что ни единого макового зернышка не унесете с завода. Как правило, мое условие принимается единогласно. Возможно, этот эпизод из жизни коллектива завода и моих с ним взаимоотношений не явля­ется основной причиной успеха предприятия, но я считаю, что он благотворно повлиял на то, что воровство у нас практически изжито, ушло в прошлое.

Главной же составляющей нашего успеха — роста объемов выпуска продукции, увеличения сбыта хлебобулочных и кондитерских изделий — стала работа по улучшению качества изделий. В течение последних пяти лет предприятие ежегодно награждалось почетными грамотами администрации области и города, дипломами Госстандарта и областного комитета агропромышленного комплекса «За достигнутые успехи в качестве продукции». Подобные награды мы получали и в предыдущие годы. За последние шесть лет 12 наименований наших хлебобулочных изделий удостоены золотых и серебряных медалей и дипломов I и II степени Российской агропромышленной выставки «Золотая осень».

— Расскажите, пожалуйста, об ассортименте предлагаемой комбинатом продукции.

— Вот несколько названий нашей продукции, которые пользуются повышенным спросом покупателей и были удостоены наград выставки «Золо­тая осень»: это хлеб «Дарницкий», «Но­вый», «Костромской», «Бородин­ский»,?ба­то­ны?«Горчичный»,?«На­рез­­­ной», «Облепиховый», сдоба «Выборг­ская», булочки «Умница», «Веснушка» и др. Большое внимание мы уделяем выпечке лечебных хлебов: это хлеб «Йодированный», батоны «Здоровье-вио», «Облепиховый». Доля выпуска лечебного хлеба составляет 20% от общего объема производства батонов.

Нашей победе при наличии жесткой конкуренции на хлебном рынке с местными производителями и с производителями из Рыбинска, Ярославля, Иванова способствовала работа коллектива по расширению ассортимента. Когда я пришел на завод 16 лет назад, на предприятии выпекали только два сорта хлеба: ржаной формовой и белый формовой из пшеничной муки первого сорта. Я хорошо понимал, что двумя наименованиями хлеба трудно привлечь к себе покупателя. Поэтому первоочередной и одной из главных задач было для нас расширение ассортимента, для того чтобы увеличить реализацию продукции и тем самым обеспечить рост прибыли. А это основная цель любого производства. И она была достигнута. Теперь у нас 64 наименования хлебобулочных и кондитерских изделий. Кстати, хлебов из ржаной обдирной муки мы сейчас изготавливаем восемь наименований. Вкусы людей очень разные. В идеале мы должны стремиться к тому, чтобы удовлетворить их полностью. Для этого мы ежегодно осваиваем новую продукцию: стали печь хлеб с медом, с семенами льна, с петрушкой и другими ароматными добавками.

Чтобы увеличить ассортимент, требовалось заменить громоздкое и устаревшее оборудование на современное, более гибкое и удобное. После долгих сомнений две кирпичные печи, производительностью 25 и 40 т в сутки и стоимостью 1 млн руб. каждая, были разобраны. Вместо них установили четыре печи саратовского объединения «Восход». Это, а также пуск новых цехов — батонного и двух кондитерских — позволило нам наладить выпуск батонов и мелко­штучных изделий: рогаликов, бубликов, булочек, а также начать производство кондитерских изделий: печенья, ушек, слоек, пирогов с фруктами.

Спрос на нашу продукцию начал заметно расти. Пришлось даже организовать завоз хлебобулочных изделий в десять сельских районов области. Продукции стало не хватать. Тогда мы наладили выпечку французских пирогов с фруктами, пустили цех по производству пончиков.

— Вы в прошлом советский руководитель, тем не менее, прекрасно работаете в рыночных условиях. Чему и как вы учились, или же советский опыт вам и помогает добиваться успеха?

— Мне помогает именно опыт советской работы. Первую и очень хорошую школу жизни я прошел в комсомоле, получив там навыки организатора и руководителя, очень пригодившиеся в дальнейшем. Во время работы в обкоме ВЛКСМ я побывал во всех 24 районах области. Выступал на конференциях, семинарах, на слетах молодых передовиков производства.

Помню, у меня был такой азарт к жизни, к преобразованиям… Каза­­лось, что мы, комсомольские работники, торим дорогу другим. И мне очень хотелось, чтобы за мной в поход за справедливость и улучшение нашей жизни шло как можно больше молодых людей.

Я считаю, что моя победа на хлебном рынке объясняется не только целеустремленностью, желанием доказать, что еще могу сделать что-то доброе, помочь людям жить красивее и лучше, но и тем, что я пережил голодные и жестокие военные годы — я знаю, что такое нужда. Гуманное отношение друг к другу в годы СССР, коллективизм, взаимопомощь также оставили в памяти неизгладимый след. Время было более порядочное и честное. А когда живешь и работаешь честно, то становишься решительным и сильным. Но одновременно я постоянно чувствую на ногах груз старой системы, который не дает мне двигаться на рынке так, как мне хотелось бы, то есть более ускоренно и решительно.

— Вы, не считаясь с принципами «правильного» маркетинга, держите цены на свою продукцию низкими. Почему? Не остается ли предприятие в накладе?

— Да, цены на хлеб у нас ниже, чем у наших конкурентов. И сделано это умышленно. Как показывают исследования, больше других потребляют хлеб люди бедные, пенсионеры, люди физического труда. Поэтому, исходя из цены на муку (а она в себестоимости хлеба составляет до 50% всех затрат), мы регулируем отпускные цены на него так, чтобы рентабельность хлеба ржаного и белого из пшеничной муки первого сорта (это самый потребляемый малообеспеченным населением хлеб) не превышала 10%. Когда же мука резко подскакивает в цене, то рентабельность хлебобулочных изделий в целом по заводу составляет всего 4%. Кроме того, мы даем скидки на 3% крупным потребителям и на 5% сельским потребителям от суммы реализации.
Кстати, сельские жители — более разборчивые покупатели и более тонкие ценители нашего хлеба, который мы изготавливаем на жидких заквасках, используя только натуральное высококачественное сырье, без применения каких-либо химических добавок. Закваски ценны тем, что по сравнению с дрожжами они гораздо тщательнее размельчают содержащиеся в муке жиры, белки и углеводы, благодаря чему хлеб обладает неповторимым ароматом и его вкус становится более приятным. Наше предприятие единственное в области имеет цех жидких заквасок. Такой цех может быть создан только там, где организован постоянный расход заквасок, то есть на предприятии, работающем непрерывно и круглосуточно. Иначе закваски погибнут.

Но от того, что мы держим на свою продукцию цены ниже, чем наши внутриобластные конкуренты, компания в накладе не остается. Хотя рентабельность наших изделий невысокая, большой повседневный спрос на них, рост объемов производства хлеба и его реализации дают заводу достаточную прибыль. Это позволяет нам постоянно вкладывать собственные средства в развитие и реконструкцию производства.

— Вы реализуете на предприятии политику высокого качества, за что оно было неоднократно отмечено областными и федеральными наградами. Оправдан ли такой бескомпромиссный подход к качеству экономически? Или он связан со стратегическими соображениями?

— Добиться высокого качества хлебобулочных изделий и удержать его на таком уровне, конечно, непросто. В первую очередь необходимо высококачест­венное сырье для тестовых заготовок. Чтобы его отобрать, нужно провести большой объем работ по установлению качества сырья. Данные обязанности выполняет коллектив нашей технологической лаборатории. Для этого требуются дорогостоящее оборудование, которого раньше, до введения рыночных отношений, на заводе не было.
Мы закупили приборы для комплекс­ного анализа качества муки и ее самой ценной составной части — клейковины. Заменены на новые, современные и более качественные, автоматические весы для взвешивания сырья и тестовых заготовок, установлены дозировочные станции для приготовления и замешивания в тесто воды определенной температуры. Также были приобретены немецкие печи фирмы MIWE с автоматическим регулированием температурно-влажностного режима. Они стоят в восемь раз дороже отечественных, но и качество выпекаемых в них изделий на порядок выше, да и срок их службы в три раза дольше. То же самое можно сказать и о тестомесилках иностранного производства. Я считаю, что и наш прорыв на хлебном рынке, и присуждение нам звания «Предприятие-лидер» по итогам IХ Всероссийского конкурса «Лучшие российские предприятия» — все это стало возможно в основном за счет внедрения импортного оборудования.

— Какие ресурсы были использованы при проведении полной реконструкции предприятия?

— В течение первых пяти лет перехода российской экономики на рыночные отношения мы не вкладывали в расширение и реконструкцию предприятия ни рубля. Не было возможности. Имеющиеся деньги уходили на укрепление фундамента здания завода, на ремонт ветхих стен, электрокабелей и трубопроводов, на полную замену крыши, на устройство вентиляции и ремонт оборудования. И только по истечении семи лет после моего прихода на завод стали приобретать новое оборудование, строить здание кондитерского цеха, продуктовый склад, пристройки к батонному и кондитерскому цехам, котельной. Была проведена компьютеризация завода, что позволило нам наладить надлежащий учет всех расходов и избавиться от штрафных санкций, которые раньше на нас нередко накладывали налоговые органы. Сейчас же областная налоговая инспекция наградила предприятие дипломом «Лучший налогоплательщик».

Стоимость основных и оборотных фондов в 1989 году составляла 4,7 млн руб., в 2005 году она достигла 102 млн руб. Капитал завода увеличен в 22 раза! Другими словами, в рекон­струкцию и расширение завода за последние девять лет вложено 97 млн руб. собственных средств, заработанных коллективом.

— Какова стратегия развития предприятия, основные цели и индикаторы его развития на ближайшие годы?

— Первое, что мы планируем, это построить цех подготовки фруктов и ягод для производства французских пирогов, выпуск которых уже начали. Второе — хотим приспособить имеющиеся площади под производство французских круассанов. В Костроме эти продукты не выпускает ни одно предприятие. Кроме того, на заводе еще много ручного труда, и для снижения себестоимости продукции мы считаем необходимым продолжить работу по замене ручного труда на механизированный. Требуется также принять меры по ликвидации неоправданных потерь сырья, газа, воды, тепла, электроэнергии.

— Вы прошли советские и партийные университеты. Как оцениваете управленческую школу тех лет?

— Очень высоко. Самое главное заключалось в том, что, начиная со школьных лет, через пионерские и студенческие строительные отряды, через комсомол каждому молодому человеку прививались навыки организатора.
В те годы еще в институте на последнем курсе каждый студент выбирал себе должность по своим силам и знаниям, на доске объявлений висели адреса предлагаемых вакансий. Это была первая гарантия, которая давала выпускнику учебного заведения уверенность в том, что он востребован.

Также существовала инструкция, запрещавшая руководству предприятия увольнять молодого специалиста за допущенные нарушения. Это стимулировало новичков на решительные действия при реализации производ­ственных программ.

Кроме того, как правило, молодому специалисту, прибывшему на предприятие по распределению, гарантировали выделение жилплощади в общежитии или же оплачивали его проживание на частной квартире, выдавали так называемые подъемные — несколько месячных окладов. Была поддержка со стороны комсомольских и профсоюзных организаций. А сейчас вся система гарантий разрушена. Необходимо срочно ее восстановить. Это можно сделать при желании конкретных предприятий, через их заказы.

Однако для этого нужна воля правительства.
Хотя, конечно, в советское время роли личности в истории, в развитии общества уделялось гораздо меньше внимания. В рыночных отношениях, на мой взгляд, роль личности возросла в два-три раза.

— Как вы оцениваете новое поколение менеджеров, которое приходит сейчас на производство и в структуры управления?

— К новому поколению менеджеров отношусь двойственно. Среди них много талантливых людей, хороших организаторов. Но беда в том, что большинство из них не обладают должной коммуникабельностью, испытывают трудности в общении с подчиненными, не уважают мнение трудового коллектива. Да и почти все они слишком молоды, не прошли ту школу жизни, которую мы проходили в советское время. Главный недостаток современных менеджеров, на мой взгляд, — это чрезмерная страсть к обогащению, желание заработать в короткие сроки побольше денег. К тому же я пока не встречал талантливых и опытных молодых управленцев, которые бы работали на промышленных предприятиях. В основном молодежь идет в банки, финансовые учреждения, в торговлю. А промышленные предприятия тем временем на наших глазах разваливаются.

Но ведь промышленная продукция должна составлять к 2008 году не менее 35% от общих объемов ВВП. Такая задача была поставлена президентом правительству еще в 2002 году.

В Костроме, например, более десятка промышленных предприятий обанкротились и остановили производство. Но вместе с тем расцветает и расширяется торговля.

Жители Костромы регулярно обращаются к нам с просьбами открыть новые киоски, торгующие хлебом. Но для этого нам необходимо собрать 51 подпись чиновников. При оформлении акта выбора земельного участка — 17 подписей и при оформлении акта приемки киоска в эксплуатацию — еще 17. И за каждую подпись приходится платить. Администрацию города я за эту бюрократию критиковал неоднократно и в печати, и на совещаниях, просил сократить количество подписей до двух-трех, как это сделано, например, в Подольском районе Московской области, но воз и ныне там. В то же время в городе ускоренными темпами в течение нескольких дней устанавливаются киоски приезжих коммерсантов для продажи табачных изделий.

— В чем, на ваш взгляд, слабые места системы регулирования экономики, применяемой сейчас в России?

— Слабым местом является отсутствие у правительства разработанных приоритетных направлений развития экономики. В одном из своих интервью заместитель председателя комитета РСПП по промышленной политике и конкурентоспособности Владимир Рудашевский сказал, что бизнес не требует для себя никаких послаблений, он ждет от власти четкости в определении направлений в развитии страны. Я с таким утверждением полностью согласен.
Еще одно слабое место нашей экономики — неоправданное увлечение властей импортом, в частности продовольствия, завозимого с Запада. Объясняют это тем, что закупать «там» дешевле, чем выпускать «здесь». Да, дешевле. Однако если наладить производство отечественного продовольствия, то пусть оно будет и дороже, но люди, его производящие, получат работу и зарплату, а наша дороговизна обернется населению во благо. Минфин настаивает на том, что нельзя тратить стабфонд, мол, подскочит инфляция. С таким утверждением я также не согласен. Какой может быть скачок инфляции, если вложить эти деньги в строительство дорог, улучшение плодородия почвы, в мелиорацию, в сельское хозяйство в целом? Никакого.

Государство совершенно не помогает предпринимателям в поиске рынков сбыта продукции. Те не знают, какая ниша в мировом рынке не заполнена, в каких товарах есть нужда.

Другим недостатком в системе регулирования экономики считаю то, что сегодня в большинстве регионов нет структур, консолидирующих бизнес,
нет и инструментов взаимодействия бизнеса и власти. Так происходит и у нас, в Костромской области. Наблюдается полная разобщенность в действиях предпринимателей. Я верю в то, что обязательно рано или поздно наступит момент, когда власть и бизнес поймут, что они не могут существовать друг без друга. В противном случае бюрократия и социальные проблемы нас задавят.

Следите за нашими новостями в Telegram, ВКонтакте